沃爾瑪全球國際營銷中國區(qū)域市場營銷推廣方案書
以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，總公司長期經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃為整體考量，對中國大陸地區(qū)市場做國際營銷戰(zhàn)略性定位


第一部分： 沃爾瑪國際集團公司簡介


公司主要經(jīng)營理念：
“天天平價”
(Every day low price)
“物超所值”
(Every day low cost)
“服務(wù)卓越”
沃爾瑪企業(yè)文化
價廉物美
重視成本控制
創(chuàng)造家庭價值 ：在零售的商品，創(chuàng)造家庭溫馨的消費經(jīng)驗，提供詳盡完整的家庭產(chǎn)品
建立品牌榮譽感 ：提供當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)學(xué)子獎學(xué)金以及回饋當(dāng)?shù)?，此種作法，除了使本土員工具有企業(yè)向心力，建立鞏固的品牌價值，也讓內(nèi)部員工產(chǎn)生榮譽感。
善用各種資訊系統(tǒng)
(如：連續(xù)補貨系統(tǒng)）
實踐顧客滿意

沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想
沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖:
圖：2002年沃爾瑪公司在美國零售業(yè)市場占有率

一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；
二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本；
三、要求供應(yīng)商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。如：對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢等。
公司目前主要經(jīng)營運做方式：

沃爾瑪經(jīng)營及財務(wù)狀況（一）
沃爾瑪經(jīng)營及財務(wù)狀況（二）



沃爾瑪1997-2001財務(wù)分析（一）
沃爾瑪1997-2001財務(wù)分析（二）
沃爾瑪物流采購供應(yīng)操作程序：

沃爾瑪采購操作程序主要特點：
擁有自己完善的采購物流鏈；
全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；
電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；
虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合
便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運做成本的降低；
系統(tǒng)完整性強，資源供給性安全穩(wěn)定；
對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。
環(huán)境適應(yīng)度較緩。

沃爾瑪在中國


SWOT 分析沃爾瑪
分析 中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術(shù)、運輸、 等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析

分析中國目前各項宏觀環(huán)境
城市各項競爭力狀況分析



宏觀經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)指數(shù)（2002年）
國際競爭力比較表
經(jīng)濟自由度指數(shù)國際比較表




國家政策及各項基礎(chǔ)設(shè)施狀況（2002年）
社會政治法律基礎(chǔ)狀況分析：

加入WTO以后中國的進出口關(guān)稅狀況


行業(yè)特征描述：
資本需求量大，利潤空間低
越大越強，且擁有商品供應(yīng)市場價格主導(dǎo)權(quán)
多產(chǎn)品供應(yīng)渠道、品種齊全；需要強大的資源倉儲管控能力
快速的循環(huán)
運做基本流程：
訂貨 （訂貨系統(tǒng)）
物流（配售系統(tǒng)；貨物控制中心）
倉儲 （Z齏婀芾硐到y(tǒng)）
上貨
銷售
下架









截止2001年底我國零售業(yè)主要經(jīng)營表現(xiàn)形式









行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)目前已存在的主要競爭對手及現(xiàn)狀介紹分析
大陸市場內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭對手：
法國家樂福（CARREFOUR）連鎖超市集團公司

德國麥德龍（METRO）零售集團公司

法國家樂福（CARREFOUR）連鎖超市集團公司
該公司成立于1959年。是又Fourier和Defforey家族在法國創(chuàng)建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業(yè)中僅次于沃爾瑪排名第二位。
主要經(jīng)營理念：
經(jīng)營管理全面本土化
主要經(jīng)營戰(zhàn)略特點：
以本土化經(jīng)營為主要戰(zhàn)略，走曲線拓展品牌向全球市場展開
公司簡介：
家樂福目前在全球擁有9200多家分店。以零售、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有4000多家連鎖店，銷售額約占法國零售業(yè)的30%。
家樂福欲1999年并購了PROMODES集團。
目前的主要發(fā)展戰(zhàn)略是：向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。（已擬訂了一個3年的短期戰(zhàn)略計劃）
家樂福的完全本土化采購物流供應(yīng)方式：
家樂福在中國大陸的本土化采購物流供應(yīng)操作程序
家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營特點情況
家樂福1995年正式進入中國大陸。首先在北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點，逐步向整個大陸全面發(fā)展。
家樂福在中國大陸的主要經(jīng)營戰(zhàn)略模式仍是以本土化為主。
1，人員本土化
2，采購本土化
3，操作本土化
德國麥德龍（METRO）零售集團公司
麥德龍集團公司是全球著名的零售集團?？偛课挥诘聡聂敔柟I(yè)區(qū)。始創(chuàng)于1964年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業(yè)。以自我動手超市為主要零售經(jīng)營方式。
麥德龍行業(yè)內(nèi)排名第三位。公司在全球20多個國家擁有3000多家分店，20多萬員工，年收入1000億以上德國馬克。
麥德龍在全球的主要經(jīng)營模式


麥得龍物流采購供應(yīng)程序
麥德龍在中國大陸的經(jīng)營情況
麥得龍與1995年正式登陸中國大陸，至2000年8月相繼開設(shè)8家手動式零售商場。
供應(yīng)商和零售商之間以“價格談判”為核心的競爭關(guān)系
目前中國大陸整個分銷和配送過程效率較低


說明：戰(zhàn)略時機及市場危機



產(chǎn)品市場再定位
根據(jù)施正榮的微笑曲線為沃爾瑪在大陸的OEM委外加工定位
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃

財務(wù)：





方案實施戰(zhàn)略成本預(yù)算
方案實施具體操作（一）
方案實施具體操作（續(xù)一）
方案實施具體操作（二）
方案實施具體操作（三）
方案實施具體操作（四）

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