全面預(yù)算管理系統(tǒng)

目 錄

2.全面預(yù)算管理及其在企業(yè)中的作用
預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述
××對預(yù)算管理的需求和建立預(yù)算管理系統(tǒng)的目的
預(yù)算管理在企業(yè)中的作用
預(yù)算管理體系與其它管理體系

1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述
預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定的期間內(nèi)）經(jīng)營、財(cái)務(wù)、投資等價(jià)值流相關(guān)的總體計(jì)劃；預(yù)算是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的細(xì)化
它包括業(yè)務(wù)方面的預(yù)算（如收入預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等）和財(cái)務(wù)方面的預(yù)算（如資金預(yù)算、利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等）
預(yù)算的編制與執(zhí)行涉及公司所有下屬單位的業(yè)務(wù)和經(jīng)營活動(dòng)
預(yù)算管理概述
1）預(yù)算釋義及全面預(yù)算管理概述
特性
為什么要構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)？
現(xiàn)代企業(yè)管理正在從傳統(tǒng)的職能管理走向職能扁平化和過程集成化管理。
這種管理將企業(yè)視為一個(gè)整體，在目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略的指引和業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)導(dǎo)向下，使得多層代理框架和企業(yè)團(tuán)隊(duì)相協(xié)調(diào)、經(jīng)營戰(zhàn)略決策與管理行為和企業(yè)行動(dòng)相一致。
貫穿其中的一條主線就是基于預(yù)算管理的管理控制系統(tǒng)。

3）預(yù)算在企業(yè)中的作用
經(jīng)過對企業(yè)運(yùn)營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標(biāo)得以具體化；
4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)
計(jì)劃：是良好的管理的關(guān)鍵，是協(xié)調(diào)、使用企業(yè)內(nèi)、外部資源的安排，是預(yù)算的前提
預(yù)算：是計(jì)劃的價(jià)值化、數(shù)量化的表述和安排。提供了一個(gè)衡量實(shí)際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)。
4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)
4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)
4）預(yù)算管理系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)
目 錄
2.××全面預(yù)算管理系統(tǒng)
全面預(yù)算管理的基本特征
全面預(yù)算管理的基本模式與思路
全面預(yù)算的構(gòu)成
全面預(yù)算的周期
全面預(yù)算管理體制

1）全面預(yù)算管理的基本特征
1、銷售預(yù)算、成本預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算相協(xié)調(diào)
1）全面預(yù)算管理的基本特征
3、分析評價(jià)、目標(biāo)計(jì)劃、預(yù)算管理、管理控制相銜接
2）全面預(yù)算管理的模式
以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)
以市場顧客需求為導(dǎo)向；
以企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)；
以企業(yè)價(jià)值流為主線；
以計(jì)劃控制為先導(dǎo)；
以管理授權(quán)為中堅(jiān)；
以業(yè)績評價(jià)為依托；
以作業(yè)法為核心思想









3）全面預(yù)算的構(gòu)成
預(yù)算編制體系；
預(yù)算執(zhí)行體系；
預(yù)算分析體系；
預(yù)算評價(jià)體系；
預(yù)算流程體系；
預(yù)算控制體系；

4）預(yù)算的周期
5）全面預(yù)算管理體制
5）全面預(yù)算管理體制
5）全面預(yù)算管理體制
目 錄
3.全面預(yù)算管理程序
預(yù)測與計(jì)劃
編制、匯總與審批
執(zhí)行與控制
分析與調(diào)整
考核與評價(jià)
預(yù)算流程及說明

1）預(yù)測與計(jì)劃
1）預(yù)測與計(jì)劃
預(yù)算目標(biāo)的要求——SMART標(biāo)準(zhǔn)
1）預(yù)測與計(jì)劃
預(yù)算目標(biāo)的分解、量化
1）預(yù)測與計(jì)劃
預(yù)算目標(biāo)下達(dá)程序圖
２）預(yù)算的編制
預(yù)算編制的程序、內(nèi)容及所涉及部門
2）預(yù)算的編制
總預(yù)算編制的步驟
2）預(yù)算的編制
匯總與審批步驟與程序
2）預(yù)算的編制
匯總
由公司預(yù)算管理辦公室對各責(zé)任中心預(yù)算進(jìn)行匯總
審批
預(yù)算審批的決策權(quán)在董事會(huì)
預(yù)算管理辦公室除匯總職能外，還應(yīng)有技術(shù)審核的職能
在不影響公司總目標(biāo)的前提下，可以通過協(xié)商與溝通合理協(xié)調(diào)各部門的分預(yù)算。



３）預(yù)算的執(zhí)行與控制

月度計(jì)劃
每月月初，財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。
月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。
財(cái)務(wù)部門下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。

財(cái)務(wù)審核（續(xù)）——審批程序
３）預(yù)算的執(zhí)行與控制

特批情況的處理
針對例外情況的特批也必須附加控制措施：
- 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少
- 必須由預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算執(zhí)行情況信息
- 特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響
４）差異分析與調(diào)整
差異分析與業(yè)績報(bào)告

內(nèi)容：各責(zé)任中心按季度作差異分析，并將業(yè)績報(bào)告報(bào)公司預(yù)算管理委員會(huì)
進(jìn)度分析
業(yè)績分析
分析建議與預(yù)算調(diào)整


差異分析的方法

預(yù)算差異分析的程序
４）差異分析與調(diào)整
確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)

收集信息
４）差異分析與調(diào)整
預(yù)算的調(diào)整與修正

５）考核與評價(jià)
預(yù)算考核的意義
考核的依據(jù)
考核的周期
考核指標(biāo)的確定
５）考核與評價(jià)
５）考核與評價(jià)
預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價(jià)，提供業(yè)績指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行 獎(jiǎng)懲。
預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定，加強(qiáng)考核力度，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。
預(yù)算考核一般以季度、半年度和年度為周期。
考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果。通過差異分析，可以剔除非可控因素的影響，找出與工作績效相關(guān)的差異因素，從而使考核趨于公平。
５）考核與評價(jià)
1.針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：
利潤中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等
成本、費(fèi)用中心——成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等
投資中心——收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率、非財(cái)務(wù)指標(biāo)等
2.考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性
3.考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性
５）考核與評價(jià)
6）總預(yù)算流程及流程說明講解
目 錄
全面預(yù)算管理系統(tǒng)的完善
1.完善預(yù)算管理系統(tǒng)的十大基本原則
一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控；
劃分可控與不可控范圍 并將不可控因素列入預(yù)算；
自上而下和自下而上相結(jié)合；
量入為出和量出為入相結(jié)合；
增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重；
堅(jiān)持收支兩條線；
預(yù)算內(nèi)額度授權(quán)和預(yù)算外程序?qū)徟嘟Y(jié)合；
事前預(yù)算、事中監(jiān)控、事后評價(jià)相結(jié)合；
柔性控制與剛性控制相結(jié)合；
實(shí)行重大事項(xiàng)、例外事項(xiàng)預(yù)算報(bào)告制度和定期開展預(yù)算執(zhí)行情況分析制度。

2.基于預(yù)算管理系統(tǒng)的管理控制十大要點(diǎn)
逐步建立較為合理的內(nèi)部價(jià)格和外部價(jià)格體系。條件成熟時(shí)，預(yù)算委員會(huì)下設(shè)價(jià)格定額中心；
銷售收入直接進(jìn)入股份公司資金帳戶，銷售費(fèi)用與銷售效益掛鉤
按照招標(biāo)采購、比價(jià)管理的原則，努力降低采購成本。
建立定額管理體系，堅(jiān)持費(fèi)用包干和目標(biāo)成本控制
嚴(yán)格控制用工總量，進(jìn)行增人不增資，減人不減資的工資政策和增人增資，減人減資的工資政策的權(quán)衡。
投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù)算兩吸監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系；
必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理 ；實(shí)行“季預(yù)算，月?lián)芸?rdquo;制度；
劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任決算制度，必要時(shí)建立“兩級核算”體系；
財(cái)務(wù)中心逐步形成計(jì)劃資金、經(jīng)營財(cái)務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù)算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值評估與管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)；
逐步實(shí)現(xiàn)國際跨國公司的 “標(biāo)竿管理”和“零基預(yù)算”；

全面預(yù)算管理系統(tǒng)