企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)
企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)
主講人：
張愛明

目 錄
為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
怎樣設(shè)計(jì)完整的薪酬體系
（薪酬調(diào)查、崗位評估、獎金設(shè)計(jì)、津貼設(shè)計(jì)、長期激勵設(shè)計(jì)）
及格薪酬管理中的常見問題要點(diǎn)

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)：
勞有所獲，多勞多得
1、從公司角度：
降低了人員流動率：
特別是防止高級人才的流動
吸引高級人才：
短期激勵和長期激勵相結(jié)合，更容易吸引高級人才
為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
減少內(nèi)部矛盾
薪酬涉及到每位員工的切身利益，極易引起員工的不滿和不公平感。。。

2、從員工角度：
短期激勵：滿足自己生存的需要
長期激勵：滿足員工的發(fā)展需要

為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
報酬與薪酬的區(qū)別：
廣義上講，報酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟(jì)類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。
本講座中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟(jì)類報酬，也叫薪酬。
為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：

第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；

第二，薪酬管理根據(jù)實(shí)際情況的不同，沒有一個統(tǒng)一的模式。對多數(shù)員工而言，他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平，因?yàn)檫@直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量。
為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
企業(yè)中薪酬管理的誤區(qū)：

企業(yè)對薪酬管理也是非常重視的。企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定的非常復(fù)雜和繁瑣（并且還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢）。實(shí)際上，過于復(fù)雜的薪酬管理與過于簡單的薪酬管理一樣會降低薪酬的激勵作用。
為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)
什么是好的薪酬體系：

一套良好的薪酬體系，可以讓企業(yè)在不增加成本的情況下提高員工對薪酬的滿意度。
建立薪酬體系之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析，分析的方法是進(jìn)行薪酬調(diào)查和崗位評估，其次要設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)，然后確定薪酬的等級和范圍，最后制定薪酬的調(diào)整政策。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
簡單薪酬設(shè)計(jì)的使用范圍：（個人觀點(diǎn)）
1、企業(yè)人員數(shù)量較少：少于300人
2、企業(yè)的核心骨干人員流動的風(fēng)險性較小
3、企業(yè)沒有專門的人事負(fù)責(zé)人


如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
個人體會：
1、在公司建立系統(tǒng)的薪酬管理之前，先進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)，這樣可以積累一些經(jīng)驗(yàn)。
2、有薪酬結(jié)構(gòu)與沒有薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了公司的管理層次。
3、讓員工知道公司有薪酬結(jié)構(gòu)，本身就能夠降低員工的不公平感；
4、有新疇結(jié)構(gòu)為人事部門正確處理員工的加薪要求提供了依據(jù)。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)


簡單的薪酬結(jié)構(gòu)：
月收入=工資+獎金+福利+津貼

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
工資的形式:
工資就其計(jì)量形式而言，可分為計(jì)時工資和計(jì)件工資兩類。
計(jì)時工資
計(jì)時工資是指根據(jù)員工的勞動時間來計(jì)量工資的數(shù)額，主要分為小時工資制、日工資制、周工資制和月工資制四種，鐘點(diǎn)工、臨時工分別以小時工資制和和日工資制為主，美國許多企業(yè)采用周工資制，我國以月工資制為主。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
計(jì)件工資:
計(jì)件工資是指預(yù)先規(guī)定好計(jì)件單價，根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成一定工作量來計(jì)量工資的數(shù)額。計(jì)件工資制包括包工工資制、提升工資制及承包制等多種形式。與計(jì)時工資制相比，它能夠更加密切的將員工的勞動貢獻(xiàn)與員工的薪酬結(jié)合起來，提高員工的勞動生產(chǎn)率。
它的缺點(diǎn)是只適合于可以準(zhǔn)確以數(shù)量計(jì)量的工作。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
工資的內(nèi)容:
從工資的內(nèi)容來分，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。職務(wù)工資制是從員工的工作內(nèi)容不同來進(jìn)行劃分的，職能工資制是根據(jù)員工自身對企業(yè)的工作能力不同來進(jìn)行劃分的，而結(jié)構(gòu)工資制則是職務(wù)工資制和職能工資制的綜合。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
職務(wù)工資:
依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔(dān)任的職務(wù)的工作內(nèi)容（價值）發(fā)放職務(wù)工資。根據(jù)工作價值確定每個職務(wù)的職務(wù)工資等級的范圍；根據(jù)個人能力確定范圍內(nèi)的具體等級。
優(yōu)點(diǎn)：擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準(zhǔn)確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
特點(diǎn)：
（1）、職務(wù)工資要求對職務(wù)必需有嚴(yán)格的客觀的分析，并且在對每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級，即劃分職務(wù)等級；
（2）、每一個職務(wù)有一個職務(wù)工資等級的下限和上限；

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
缺點(diǎn)：
（1）、在員工的職務(wù)工資達(dá)到本職務(wù)的最上限時，如果員工的職務(wù)不進(jìn)行提升，那么員工的職務(wù)工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。
（2）、如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
職能工資:
依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔(dān)者的職能工資。
優(yōu)點(diǎn)：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔(dān)任某一職務(wù)，但其能力經(jīng)考核評定被認(rèn)為已有資格擔(dān)任此項(xiàng)業(yè)務(wù)，則就可以支付與這一職務(wù)相對應(yīng)的工資。就排除了因客觀上職務(wù)無空缺而使員工失去發(fā)展動力的情況。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
特點(diǎn)：
（1）、根據(jù)公司員工的構(gòu)成特點(diǎn)不同，可將相類似職務(wù)進(jìn)行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設(shè)計(jì)出10到20個工資等級。
（2）、與職務(wù)工資相比，不必對每個職務(wù)進(jìn)行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。
缺點(diǎn)：員工本身的工作能力不好測量。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
結(jié)構(gòu)工資制
結(jié)構(gòu)工資制將職務(wù)工資制和職能工資制的優(yōu)點(diǎn)相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能力兩個方面對工資等級進(jìn)行劃分。結(jié)構(gòu)工資制目前被許多企業(yè)所采用。根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結(jié)構(gòu)工資制中的工資項(xiàng)目和比例也不盡相同。 大體上講，結(jié)構(gòu)工資主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項(xiàng)目組成。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
基礎(chǔ)工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。
工齡工資也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計(jì)量，一般一年進(jìn)行一次調(diào)整，它的目的是用來加強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務(wù)。
技能工資部分由員工的工作能力而確定。
崗位工資則是根據(jù)員工的職務(wù)（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
津貼
津貼也稱附加工資或者補(bǔ)助，是指員工在艱苦或特殊條件下進(jìn)行工作，企業(yè)對員工額外的勞動量和額外的生活費(fèi)用付出進(jìn)行的補(bǔ)償。津貼的特點(diǎn)是它只將艱苦或特殊的環(huán)境作為衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而與員工的工作能力和工作業(yè)績無關(guān)。津貼具有很強(qiáng)的針對性，當(dāng)艱苦或特殊的環(huán)境消失時，津貼也隨即終止。
根據(jù)津貼不同的實(shí)施目的，津貼可以分為三類：地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼.
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
1、生活性津貼
生活性津貼是指為了保障員工的實(shí)際生活水平水平而得到的補(bǔ)償。由于員工的收入是貨幣性工資收入，貨幣性工資收入會受到物價上漲因素的影響。為了彌補(bǔ)物價上漲造成的員工生活水平下降，就會有肉食補(bǔ)貼、副食補(bǔ)貼等津貼。另外由于工作而造成的員工家庭生活開支分離而造成的生活費(fèi)用增加，也應(yīng)有相應(yīng)的津貼，如出差補(bǔ)貼等。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
2、地域性津貼
地域性津貼是指由于員工在艱苦的自然地理環(huán)境中花費(fèi)了更多的生活費(fèi)用而得到的補(bǔ)償。比如林區(qū)津貼、艱苦生活津貼、高寒地區(qū)津貼等。
3、勞動性津貼
勞動性津貼是指為在從事特殊性工作而得到的補(bǔ)償。如夜班工作的夜班津貼，高溫環(huán)境工作的高溫津貼等。

如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
獎金
獎金也稱獎勵工資，是為員工超額完成了任務(wù)、或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬，其目的在于對員工進(jìn)行激勵，促使其繼續(xù)保持良好的工作勢頭。獎金的發(fā)放可以根據(jù)個人的工作業(yè)績評定，也可以根據(jù)部門和企業(yè)的效益來評定。
獎金比起其它薪酬形式具有更強(qiáng)的靈活性和針對性，獎金形成的薪酬也具有更加明顯的差異性。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
福利
根據(jù)我國勞動法的有關(guān)規(guī)定，員工福利可分為“社會保險福利”和“用人單位集體福利”兩大類。
1、社會保險福利
社會保險福利是為了保障員工的合法權(quán)力，而由政府統(tǒng)一管理的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險 、社會醫(yī)療保險、工傷保險等。
如何進(jìn)行簡單的薪酬設(shè)計(jì)
2、用人單位集體福利
用人單位集體福利是指用人單位為了吸引人才或穩(wěn)定員工而自行為員工采取的福利措施。比如工作餐、工作服等等。
用單位集體福利根據(jù)享受的范圍不同，可分全員性福利和特殊群體福利兩類。全員性福利是全體員工可以享受的福利，如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪年假等；特殊群體福利指能供特殊群體享用，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的技術(shù)專家、管理專家等企業(yè)核心人員。特殊群體的福利包括住房、汽車等項(xiàng)目。
一個薪酬管理制度實(shí)例
某企業(yè)薪酬制度

一、薪酬結(jié)構(gòu)
1、員工收入=待遇+獎金
2、待遇=固定工資+津貼+福利
3、固定工資=基本工資+技能等級工資

一個薪酬管理制度實(shí)例
二、固定工資
1、基本工資
?？?00元（?？埔韵乱曂瑢？疲?，本科700元，碩士1000元，博士1400元。
2、技能等級每級200元


一個薪酬管理制度實(shí)例

三、津貼
1、住房津貼：150元/月（新員工當(dāng)月工作未滿15天，無此津貼）
2、滿勤津貼：50元/月
3、其他津貼：由公司根據(jù)具體情況臨時決定
一個薪酬管理制度實(shí)例

四、福利
1、根據(jù)國家相關(guān)政策，為員工辦理社會養(yǎng)老保險、社會失業(yè)保險及社會醫(yī)療保險；
2、按照工資總額的14%計(jì)提福利費(fèi)，該福利費(fèi)用于公司的各項(xiàng)福利開支。

一個薪酬管理制度實(shí)例
五、獎金
1、根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，隨時發(fā)放特別獎金，如“伯樂獎”、“優(yōu)秀建議獎”等
2、根據(jù)公司效益，原則上用公司當(dāng)年利潤的10%發(fā)放年終獎。年終獎根據(jù)員工個人工作業(yè)績發(fā)放

六、試用期薪酬
試用期的固定工資為轉(zhuǎn)正后固定工資的70%

一個薪酬管理制度實(shí)例
七、薪酬調(diào)整時間
1、基本工資部分：工作滿1年后，基本工資每年增長100元，連續(xù)五年停止
2、技能等級部分：
常規(guī)調(diào)整：每年兩次調(diào)整機(jī)會，分別在發(fā)放6月份、12月份工資時調(diào)整
（即在7月5日、1月5日發(fā)薪體現(xiàn)）
特別調(diào)整：根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，可以隨時對部分員工的薪酬做出調(diào)整。
一個薪酬管理制度實(shí)例

八、薪酬調(diào)整方法
1、每年6月、12月由直接上級對員工進(jìn)行一次半年度考評總結(jié)；
2、財(cái)務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營情況確定工資調(diào)整總額；
3、部門經(jīng)理起草本部門具體調(diào)薪方案，并提交直接上級確認(rèn)。


怎樣設(shè)計(jì)完整的薪酬體系

步驟：1、薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
2、崗位評估（內(nèi)部公平）
3、調(diào)查薪酬管理中存在的問題（略）
4、確定企業(yè)薪酬總額（略）
5、設(shè)計(jì)獎金模式、津貼模式和長期激勵模式
6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
薪酬的外部均衡問題

企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
外部均衡失調(diào)有兩種情況：
1、高于外部平均水平
企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
2、低于外部平均水平
企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。
企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。比如，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
什么是薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點(diǎn)原則：
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
1、在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。
由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時，要由企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進(jìn)行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。


薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
2、調(diào)查的資料要準(zhǔn)確
由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全相同。不要因?yàn)閸徫幻Q相同就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定相同。
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
3、調(diào)查的資料要隨時更新
隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，和人力資源市場的完善，人力資源的市場變動會越來越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會隨企業(yè)的效益和市場中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會做出錯誤的判斷。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
薪酬調(diào)查的渠道

1、企業(yè)之間的相互調(diào)查
由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務(wù)還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。
這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
2、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查
現(xiàn)在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理顧問公司或人才服務(wù)公司。通過這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用。但它需要向委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費(fèi)用。

薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
3、從公開的信息中了解
有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。
通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬?duì)顩r。
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟

實(shí)施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。
1、確定調(diào)查目的
人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制定調(diào)查計(jì)劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
2、確定調(diào)查范圍
根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：
（1）需要對哪些企業(yè)進(jìn)行調(diào)查？
（2）需要對哪些崗位進(jìn)行調(diào)查？
（3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？
（4）調(diào)查的起止時間
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
3、選擇調(diào)查方式
確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。
一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)行聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。
具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表（如表所示）。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。
薪酬調(diào)查（發(fā)多少）
4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)
在進(jìn)行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。
崗位評估（內(nèi)部公平）
薪酬的內(nèi)部均衡問題
內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：
1、差距過大
差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。
崗位評估（內(nèi)部公平）
2、差距過小
差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。
企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問題，對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的激勵作用屬于保健型激勵，也就是說，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時，會降低員工的工作效率。
崗位評估（內(nèi)部公平）
什么是崗位評估

崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點(diǎn)：
1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；

崗位評估（內(nèi)部公平）
2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展；
3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；
4、當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。

崗位評估（內(nèi)部公平）
在進(jìn)行崗位評估時，應(yīng)注意以下原則：
1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；
2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；
3、崗位評估的結(jié)果應(yīng)該公開。

崗位評估（內(nèi)部公平）
常用的崗位評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。
排列法
排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的崗排列法是雙崗位對比排列法。具體的步驟是：

崗位評估（內(nèi)部公平）
（1）成立崗位評估小組；
（2）對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比；
（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計(jì)“1”分，對另一個崗位計(jì)“0”分。
（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；
（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；
獎金設(shè)計(jì)
1、考評獎金
依據(jù)：根據(jù)每月考評結(jié)果發(fā)放。
優(yōu)點(diǎn)：使薪酬與月度考評掛鉤，提高短期激勵效果
特點(diǎn)：可以將考評獎金與固定工資掛鉤，比如：
不合格：— 固定工資*20%
合 格：0
良 好：固定工資*10%
優(yōu) 秀：固定工資*20%
缺點(diǎn)：各部門經(jīng)理對本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。

獎金設(shè)計(jì)
2、項(xiàng)目獎金
依據(jù)：在一個團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時發(fā)放項(xiàng)目獎金。
優(yōu)點(diǎn)：鼓勵團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)
特點(diǎn)：技術(shù)人員的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)開發(fā)任務(wù)評定；市場 人員的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)銷售額評定；職能部門的項(xiàng)目獎金可以根據(jù)季度（或半年）專項(xiàng)工作完成情況評定。
缺點(diǎn)：技術(shù)人員、市場人員、職能部門可能會產(chǎn)生不公平。
獎金設(shè)計(jì)
3、年終獎
依據(jù)：根據(jù)全年公司業(yè)績情況發(fā)放該獎金
優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工更關(guān)心公司的利益；
特點(diǎn)：可拿出年利潤的10%進(jìn)行分配，也可以參考員工固定工資進(jìn)行分配。
缺點(diǎn)：年終獎的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不好確定（比如當(dāng)年來公司的新員工如何確定）

獎金設(shè)計(jì)
4、全勤獎
依據(jù)：對本月度全勤的員工進(jìn)行獎勵
優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工全勤
特點(diǎn)：每月獎勵很少的數(shù)額即可
獎金設(shè)計(jì)
5、對公司貢獻(xiàn)獎
依據(jù)：對公司提出了很好地掛案例建議，并被采納；為公司推薦新員工，并通過試用期等
獎金名稱：優(yōu)秀建議獎、伯樂獎
特點(diǎn)：針對某件具體的事情，及時獎勵

津貼設(shè)計(jì)
1、交通（住房）補(bǔ)助津貼
2、女職工生生育津貼
3、節(jié)假日加班津貼
4、電話費(fèi)津貼
5、出差津貼
6、結(jié)婚津貼


長期激勵設(shè)計(jì)
一、社會保障金
依據(jù)：國家社會保險政策
名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險
優(yōu)點(diǎn)：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。
長期激勵設(shè)計(jì)
二、員工持股計(jì)劃
依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻(xiàn)
優(yōu)點(diǎn)：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護(hù)公司的利益，努力工作。
長期激勵設(shè)計(jì)
三、退休金計(jì)劃
依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù)
優(yōu)點(diǎn)：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作
長期激勵設(shè)計(jì)
四、繼續(xù)教育計(jì)劃
依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進(jìn)行繼續(xù)教育
優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要
特點(diǎn)：該教育為碩士、博士學(xué)歷教育
長期激勵設(shè)計(jì)
五、購房購車貸款（贈款）計(jì)劃
依據(jù)：在公司工作較長年限（比如5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車
優(yōu)點(diǎn)：滿足員工自我發(fā)展的需要

形成薪酬體系文件
薪酬制度
獎金制度
福利制度
長期激勵政策
加薪程序
等等
如何確定新員工的起薪
一般來講，確定起薪的標(biāo)準(zhǔn)取決于以下幾個因素：
首先是員工的生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會另謀出路；
其次是同地區(qū)同行業(yè)的市場行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，則會增大招聘的難度；
另外，新員工的實(shí)際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。

如何確定新員工的起薪
有三種員工的起薪比較好確定。
首先是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等等；
其次是公司非急需的專業(yè)技術(shù)人員，包括高級專業(yè)技術(shù)人員；
最后就是你所講的應(yīng)屆畢業(yè)生。
這三種員工的起薪根據(jù)公司的薪酬政策就可以確定。對于能力較強(qiáng)的員工，可以參照公司當(dāng)前與其能力相當(dāng)員工的薪酬確定。
如何確定新員工的起薪
在對急需崗位的招聘中，容易產(chǎn)生起薪標(biāo)準(zhǔn)的問 題。
舉個簡單例子，由于需要實(shí)施一個項(xiàng)目，公司急需招聘兩名工程人員。按照正常的起薪標(biāo)準(zhǔn)，公司已經(jīng)找到了一名工程人員，而另一名工程人員遲遲不能招到。如果這時有一位應(yīng)聘者與前面那名工程人員的能力相當(dāng)，但起薪卻要求高出1倍。公司能否答應(yīng)應(yīng)聘者的起薪要求？

如何確定新員工的起薪
如果公司答應(yīng)了起薪要求，勢必會讓其他員工產(chǎn)生不滿。雖然很多公司實(shí)行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠(yuǎn)包住火。如果這種怨氣形成一股勢力，最終妥協(xié)的辦法只有提高所有員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。
如果公司不答應(yīng)起薪要求，則會失去這為工程人員，給公司造成的損失會比這位員工的薪酬數(shù)額會多得多。
如何確定新員工的起薪
處理這類問題，不妨采用工資加獎金的辦法。公司可以承諾如果按要求完成了項(xiàng)目，可以給這兩名工程人員發(fā)放相應(yīng)的獎金。
所不同的是，第二位工程人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位工程人員的起薪數(shù)額之差。這樣，即可以滿足第二位工程人員的薪酬要求，也不會因?yàn)槠鹦絾栴}而對其他員工的波動。

怎樣處理員工的加薪要求
即使某位員工沒有獲得本次加薪，也不見得他的工作就是一團(tuán)糟。很可能是因?yàn)楣颈敬握w加薪幅度太小，從而使該員工失去了加薪的機(jī)會。另外，如果該員工的薪酬水平在公司及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平，加薪的空間也會很小。所以，影響加薪的因素很多。

怎樣處理員工的加薪要求
但是，從員工的角度來講，他并不能清楚地看到這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應(yīng)該加薪。所以，員工提出加薪要求是很正常的事情。
當(dāng)員工提出加薪要求時，首先應(yīng)該考察他的績效考評成績，如果成績較低沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該向他解釋公司的加薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的績效考評成績。

怎樣處理員工的加薪要求
如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認(rèn)真的調(diào)查原因。是由于工作失誤造成的，還是因?yàn)樵搯T工的薪酬已經(jīng)較高，不宜再加薪。
如果是前者，則應(yīng)該立即糾正錯誤，對員工進(jìn)行彌補(bǔ)；
如果屬于后者，就向他解釋公司中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他公司同職位的薪酬水平。以便得到他的理解。
怎樣處理員工的加薪要求
如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時，這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進(jìn)行比較，這樣往往會使沖突更加激烈。

如果這兩位員工同屬一個部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進(jìn)行解釋（部門經(jīng)理有對他們加薪的建議權(quán)，所以一定有他自己的理由）；如果這兩位員工不再一個部門，則可以告訴他每個部門的加薪指標(biāo)不同。


怎樣處理員工的加薪要求
有些管理者為了照顧要求加薪者的情緒，而輕易地答應(yīng)他的加薪要求，這是非常不負(fù)責(zé)任的做法。最直接的影響是，讓其他員工造成了“不會哭的孩子沒奶吃”的感覺。更可怕的是，如果員工們紛紛效仿，那么后果則不堪設(shè)想。
即使是因?yàn)楣ぷ魇д`而造成了加薪錯誤，也不應(yīng)該對已公布的加薪名單進(jìn)行修改，而應(yīng)該在私下里直接通知財(cái)務(wù)部門進(jìn)行彌補(bǔ)。
銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)
銷售人員的薪酬一般可以可以分為純傭金制、底薪加傭金制、底薪加獎金制、底薪加傭金加獎金制四種形式。
首先簡單地介紹一下底薪、傭金和獎金的區(qū)別。底薪顧名思義就是銷售人員所拿到的基本工資，不論銷售人員是否有銷售業(yè)績，底薪總是按時發(fā)放的。底薪主要是用來維持銷售人員的正常生活。傭金也叫提成，是根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績按比例分配的勞動所得。獎金，與傭金所不同的是，它是在完成一定的基礎(chǔ)銷售量之后來支付的，另外還可以通過將進(jìn)來獎勵銷售人員的一些其他貢獻(xiàn)。
銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)
純傭金制就是指完全根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績來發(fā)放薪酬的薪酬政策。支付傭金的比例可以是固定的，也可以是根據(jù)銷售量的變化而變化的。比如傭金比例可以根據(jù)銷售量的提高而增加，也可以降低。
在制定傭金比例時要綜合考慮根據(jù)產(chǎn)品的性質(zhì)、顧客、地域特性、業(yè)務(wù)狀況等因素。、在這種薪酬制度下，可以提前向銷售人員預(yù)支一定的費(fèi)用，作為銷售人員的生活費(fèi)用和銷售經(jīng)費(fèi)。
銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)
底薪加傭金制顧名思義，就是除了讓銷售人員每月領(lǐng)取固定的底薪之外，還有銷售傭金。

他的優(yōu)點(diǎn)在于既刺激了銷售人員的銷售積極性，又增強(qiáng)了銷售人員的安全感，降低了人員流動性。雖然銷售人員的薪資應(yīng)以銷售實(shí)績作為基礎(chǔ)，但是底薪的數(shù)額不能過低。

銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)
底薪加獎金制增加了對銷售人員的獎勵范圍。根據(jù)公司在不同階段的銷售策略不同，獎勵的內(nèi)容也可以有所不同。比如除了獎勵銷售人員銷售人員的銷售業(yè)績之外，還可以獎勵他們的團(tuán)隊(duì)合作精神等內(nèi)容。

底薪加傭金加獎金制是以上三種形式的綜合。它集合了上述三種薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)，但是操作較為復(fù)雜。

如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金
項(xiàng)目獎金是否與項(xiàng)目的盈利掛鉤？
如果項(xiàng)目獎金不與盈利性掛鉤，那么項(xiàng)目獎金的數(shù)額就會缺乏有說服力的依據(jù)，并且在項(xiàng)目虧損的情況下來發(fā)項(xiàng)目獎金，有損公司的利益。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的項(xiàng)目通過了公司的最終驗(yàn)收，就屬于合格產(chǎn)品，項(xiàng)目是否盈利，主要取決于公司前期市場調(diào)研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關(guān)系。如果因?yàn)轫?xiàng)目沒有掙錢，就否定開發(fā)人員的工作，則有損開發(fā)人員的利益。
如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金
如果個別員工影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？

如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因?yàn)樗_實(shí)按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，向他們提供幫助。從項(xiàng)目的角度講，這樣不利于項(xiàng)目的進(jìn)展。

如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金
項(xiàng)目非正常終止時，是否發(fā)放獎金？

比如有的項(xiàng)目正在進(jìn)行中，但市場上已經(jīng)出現(xiàn)了同類的產(chǎn)品，公司最終決定撤銷正在開發(fā)中的這個項(xiàng)目。那么，這時是否需要對開發(fā)人員發(fā)獎金？
如何給技術(shù)人員發(fā)項(xiàng)目獎金
項(xiàng)目組長的獎金如何發(fā)放？
為了便于項(xiàng)目組長管理，項(xiàng)目組長有權(quán)建議項(xiàng)目組成員的獎金分配。當(dāng)然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果將他的獎金完全與項(xiàng)目的進(jìn)度掛鉤，那么他就會想方設(shè)法將公司的資源投入到他的項(xiàng)目組中，
如果有多個項(xiàng)目并存，就會出現(xiàn)競相爭奪資源的情況。然而公司的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，這種爭奪無疑會造成公司資源的浪費(fèi)，并且使資源更加緊缺。這個問題如何解決？

企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)