組織管理體系規(guī)劃報告
此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)**勘測設(shè)計研究院以及上海管理咨詢有限公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。根據(jù)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，成都院將從以生產(chǎn)和單業(yè)務(wù)為主的組織向業(yè)務(wù)經(jīng)營與資本運作并重、多元化的組織過渡。與此相應(yīng)，成都院發(fā)展戰(zhàn)略的實施要求其各階段的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以集團化組織管理架構(gòu)為主線，與各階段的企業(yè)特征和戰(zhàn)略重點相匹配，建立起適合成都院未來近、中、遠期戰(zhàn)略發(fā)展并具有一定彈性的組織結(jié)構(gòu)框架體系。
 成都院的戰(zhàn)略發(fā)展要求其組織管理架構(gòu)盡快向企業(yè)集團轉(zhuǎn)變
 成都院建立集團化組織框架，可使承載不同戰(zhàn)略層次業(yè)務(wù)的公司在集團組織框架內(nèi)，在不同方式和強度的管理模式下協(xié)同發(fā)展，為成都院發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供組織管理基礎(chǔ)
 成都院戰(zhàn)略實施的階段性特征決定其組織結(jié)構(gòu)在不同階段應(yīng)具有不同的形態(tài)，以更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展
 為保證成都院的戰(zhàn)略發(fā)展的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，要求組織結(jié)構(gòu)的變革應(yīng)采取漸進的方式
 與今后各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略重點和企業(yè)特征相適應(yīng)，成都院各階段的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)具有不同的特征
 當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)以滿足近期戰(zhàn)略實施的最基本要求和保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展為原則
 近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)配合成都院發(fā)展成為水電工程公司階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和水電工程總承包業(yè)務(wù)的開展要求
 中期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)滿足當(dāng)時成都院業(yè)務(wù)種類增多，企業(yè)規(guī)模增大，但仍以工程業(yè)務(wù)為主的企業(yè)特征
 遠期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)配合遠期成都院工程業(yè)務(wù)與非工程業(yè)務(wù)并進，市場區(qū)域全球化的特征，建立事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的全球性企業(yè)集團
 成都院當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)在公司重組基礎(chǔ)上，以集團化改造為重點，加強戰(zhàn)略管理和子公司管理功能，完善項目管理功能
 按照成都院公司重組方案，建立由主體公司以及緊密層、投資層和協(xié)作層子公司構(gòu)成的企業(yè)集團組織架構(gòu)
 新成立“業(yè)務(wù)發(fā)展部”，專門從事新業(yè)務(wù)的培育開發(fā)工作，以與公司成熟的“支柱業(yè)務(wù)”的運營系統(tǒng)相分離
 為加強企業(yè)的戰(zhàn)略管理功能，建議調(diào)整院長工作部部分職能；為嘗試和戰(zhàn)略準(zhǔn)備資本運作業(yè)務(wù)，建議明確該職能的當(dāng)前承擔(dān)部門為財務(wù)管理部

 成都院近期組織管理體系應(yīng)以直線職能制與矩陣制相結(jié)合的混合結(jié)構(gòu)為總體特征，建立完整的水電工程公司所需的各類機構(gòu)
 建立業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)，完善生產(chǎn)管理系統(tǒng)和生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)，使成都院擁有完整的水電工程公司組織機構(gòu)
 由市場部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、國際業(yè)務(wù)部、投資管理部等部門構(gòu)成業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)
 建立由項目管理辦公室、項目控制部、質(zhì)量保證部組成的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，以與水電工程公司的項目生產(chǎn)管理要求相一致
 生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)增設(shè)施工處、采購處、工程開車處等三個生產(chǎn)部門，以與水電工程公司的項目生產(chǎn)任務(wù)相一致
 在近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上，定義新組織結(jié)構(gòu)中各部門的核心職能：行政管理系統(tǒng)是高級管理層面對全院、實施管理的參謀與執(zhí)行機構(gòu)；生產(chǎn)管理系統(tǒng)是直接隸屬高級管理層的項目生產(chǎn)管理機構(gòu)；業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)是成都院國內(nèi)外業(yè)務(wù)開發(fā)，新業(yè)務(wù)發(fā)展及資本運作的機構(gòu)；生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)為公司生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行機構(gòu)
 成都院中期組織結(jié)構(gòu)將形成主體公司保留共用生產(chǎn)平臺的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)該階段業(yè)務(wù)規(guī)模和類型增多的企業(yè)特征和充分利用生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)
 成都院集團中期組織結(jié)構(gòu)以事業(yè)部制為總體特征，形成由共用生產(chǎn)平臺支撐的四大事業(yè)部系統(tǒng)
 成立新業(yè)務(wù)事業(yè)部，統(tǒng)一規(guī)劃、管理集團多元化事業(yè)
 近期組織結(jié)構(gòu)中的投資發(fā)展部在中期組織結(jié)構(gòu)中將發(fā)展成為投資事業(yè)部

 成都院遠期組織結(jié)構(gòu)將形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心相結(jié)合的跨國企業(yè)集團架構(gòu)
 2025年前后成都院集團將呈現(xiàn)出典型的以事業(yè)部為主體的跨國企業(yè)組織特征，全球范圍應(yīng)成立若干區(qū)域性管理中心
 中期出現(xiàn)的共用生產(chǎn)平臺消失，各類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)將由各事業(yè)部管理的子公司分別承擔(dān)
 整個集團公司將以工程事業(yè)部、新業(yè)務(wù)事業(yè)部與投資事業(yè)部三大事業(yè)部為主體，為方便管理設(shè)立中央辦公室
 集團整體形成以事業(yè)部與區(qū)域管理中心交織成的“矩陣結(jié)構(gòu)”，矩陣結(jié)點為各層次的子公司構(gòu)成的“子公司群”
 根據(jù)成都院2003年現(xiàn)狀及2003-2008年公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，我們認(rèn)為成都院核心業(yè)務(wù)與管理流程主要包括：戰(zhàn)略管理流程、新業(yè)務(wù)發(fā)展流程、業(yè)務(wù)管理流程（經(jīng)營管理流程、生產(chǎn)管理流程、銷售管理流程）、子公司管理流程、物流管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源管理流程、技術(shù)研發(fā)流程等
 對成都院配合近期組織結(jié)構(gòu)的核心業(yè)務(wù)流程與管理流程以及各子流程進行整體規(guī)劃，制定了《配合近期組織結(jié)構(gòu)的流程規(guī)劃大綱（2004-2008年）》，作為成都院未來系統(tǒng)地進行組織流程設(shè)計的藍圖
 重點設(shè)計的八項重要管理流程：
 戰(zhàn)略管理流程：建立由董事會、院長/副院長、院長工作部、各職能部門有機協(xié)作的戰(zhàn)略規(guī)劃、實施與控制體系，重點設(shè)計戰(zhàn)略管理流程的三項子流程
 戰(zhàn)略規(guī)劃流程
 戰(zhàn)略實施流程
 戰(zhàn)略控制流程
 新業(yè)務(wù)發(fā)展流程：適應(yīng)成都院未來多元化的發(fā)展，建立系統(tǒng)的新業(yè)務(wù)選擇、進入體系，重點設(shè)計新業(yè)務(wù)發(fā)展流程之兩項子流程
 新業(yè)務(wù)選擇流程
 新業(yè)務(wù)進入流程
 子公司管理流程：為加強集團公司對下屬各子公司的管理控制，建立系統(tǒng)、有效的對子公司經(jīng)營、考核及控制體系，并重點設(shè)計管理流程之三項子流程
 子公司經(jīng)營控制流程
 子公司業(yè)績管理流程
 子公司財務(wù)管理流程
 對現(xiàn)狀分析報告中提到的11項具體管理流程在附錄中進行了重新設(shè)計，以供參考




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