珠海億勝人力資源改善方案
根據(jù)珠海億勝生物制藥有限公司（以下簡稱珠海億勝）的要求，深圳市博信達企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱博信達公司）特就珠海億勝的人力資源管理改善咨詢提出本建議書，供雙方討論。
本建議書包括如下五個部分：
第一部分：針對珠海億勝咨詢項目的一些建議
第二部分：建議咨詢方案及步驟
第三部分：億勝咨詢項目實施進度及報價
第四部分：關(guān)于博信達公司
第五部分：項目人員配置

第一部分 咨詢建議
作為一家致力于成為全球具領(lǐng)導(dǎo)地位的生物科技制藥及其它藥制品之開發(fā)商及分銷商，專注于治療及修復(fù)體表創(chuàng)傷、器官創(chuàng)傷及神經(jīng)系統(tǒng)損傷及疾病的生物制藥公司，珠海億勝希望形成一套適合于公司戰(zhàn)略發(fā)展并給予員工有效激勵機制等完整的職位、招聘、薪酬、考評統(tǒng)一體系，并尋求咨詢公司的幫助，這充分顯示了珠海億勝開放的態(tài)度和追求完美的經(jīng)營思想。
根據(jù)博信達公司對企業(yè)發(fā)展的跟蹤研究表明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段或配合企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)面臨的問題是不一樣的，相應(yīng)的人力資源管理工作在企業(yè)價值鏈的運行中面臨的主要矛盾或問題也不同，因此，需要解決的問題和工作重心也應(yīng)不同（簡要如下）。
價值鏈
發(fā)展階段 企業(yè)面臨主要問題 人力資源管理面臨的主要矛盾或需求
價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配
創(chuàng)業(yè)期
（迅速成長） 資金缺乏、人才招聘、市場開拓 忙于大量招聘人員 招聘時的“談判” 制度性“大鍋飯”
企業(yè)
穩(wěn)步
發(fā)展
階段 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、制度與流程的穩(wěn)定、優(yōu)秀人才的穩(wěn)定、經(jīng)營增長質(zhì)量、長遠發(fā)展動力 人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人員培訓(xùn)工作加重 需要建立相對公平的評價體系，尋求制度公平 需要建立相對合理的報酬體系，尋求制度公平
企業(yè)
“上臺階”
階段 企業(yè)文化建設(shè)、制度及流程不斷優(yōu)化、企業(yè)品牌建設(shè)與經(jīng)營 營造良好的企業(yè)文化，加強凝聚力 人與工作的完美結(jié)合 報酬的豐富化和人性化；物質(zhì)、精神與權(quán)力分配的適度
根據(jù)珠海億勝提供的初步資料判斷，珠海億勝目前的人力資源管理工作對于奠定企業(yè)良好的管理平臺和使企業(yè)獲得長遠發(fā)展動力具有深遠影響。但是，和大多數(shù)中國企業(yè)一樣，面臨的問題應(yīng)該也是系統(tǒng)性的問題，不是僅僅通過局部改良可以完全解決的。工作分析與職位評價解決的是人力資源管理的基礎(chǔ)性問題，但做工作分析和職位評價的目的不僅于此，而是需要通過工作分析與職位評價明確各職位任職資格和工作任務(wù)、明確在組織績效任務(wù)分解上的角色、建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以共有價值觀為前提、以職位評估為基礎(chǔ)的報酬體系等，并最終影響員工的行為，促進個人和組織績效的不斷改進、尋求個人和企業(yè)的共同發(fā)展。同樣，招聘體系必須建立在科學(xué)的職位分析基礎(chǔ)之上，并通過績效體系對招聘效果進行客觀、公正的評價。根據(jù)博信達公司咨詢的經(jīng)驗來看，如果割裂這些體系之間的關(guān)系，只想通過改善其中某些內(nèi)容而達致管理改善的終極目的都是不現(xiàn)實的，甚至存在更大的危險。
鑒于上述判斷和基于技術(shù)操作考慮，博信達公司建議珠海億勝在進行人力資源管理改善工作時，貫穿以下指導(dǎo)思想：
一、樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。
咨詢更深層次的作用是協(xié)助企業(yè)從里到外做一個系統(tǒng)的調(diào)整，從而建立長期的競爭性能力，所以無論對組織結(jié)構(gòu)、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環(huán)節(jié)進行調(diào)整，都必須注意調(diào)整實施的基礎(chǔ)、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，許多企業(yè)也嘗試過對人力資源的某個領(lǐng)域如薪酬、、招聘、績效、培訓(xùn)等體系進行改革，但這種局部性的調(diào)整由于忽視了人力資源管理體系的系統(tǒng)性及各個方面的關(guān)聯(lián)性，因而收效甚微；所以對其中某一項的改革或調(diào)整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能由點切入，以點帶面提升整體管理效率和效益，否則就是徒勞。經(jīng)過研究表明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望與現(xiàn)實比較的結(jié)果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（職位評估與績效管理體系）和價值分配體系（薪酬體系與員工激勵等）也成為達成“吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工”這一現(xiàn)代人力資源管理目標(biāo)的重要手段。
由此，博信達公司建議珠海億勝從工作分析與職位評估入手，但同時需要兼顧考慮績效體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計。無論做職位評估還是做薪酬設(shè)計工作，咨詢的本身不僅在于出臺一個制度，而在于通過加強這些人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，提升人力資源效率，為組織目標(biāo)的達成提供強有力的支持。
沒有任何一家咨詢公司在企業(yè)管理的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司能夠為企業(yè)解決所有的問題，關(guān)鍵在于能否協(xié)助企業(yè)建立一個具有一定前瞻性、開放有效的系統(tǒng)，使之具備自身完善、發(fā)展的能力和彈性。
二、建立職位內(nèi)容、職位價值和外部市場統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)和職位評價體系
職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。根據(jù)博信達公司的咨詢經(jīng)驗，認為建立以職位內(nèi)容、職位價值和外部市場為評價基礎(chǔ)的職位評價體系對于企業(yè)而言更有實際操作性。這種把內(nèi)部力量和外部力量融合在一起的潛在可能性，對于職位評價而言，既是一種鞏固潛在，又是一個挑戰(zhàn)。對于職位評價是以職位內(nèi)容為基礎(chǔ)，還是以職位價值為基礎(chǔ)，以及是否需要和外部市場聯(lián)系，不同的咨詢公司有不同的看法。相對于單純把職位評估看成一種評價工具而言，博信達公司更傾向于將職位評價看作是一個管理性程序：因為職位評價本身不僅是設(shè)計薪酬框架的基礎(chǔ)，還需要同時支持業(yè)務(wù)和管理流程、需要建立員工認可的統(tǒng)一的公正的游戲規(guī)則、需要根據(jù)組織目標(biāo)指導(dǎo)和改進員工行為，從而提高組織的績效水平。
如果在進行職位評價時目的不明確，就很容易在復(fù)雜的程序和紛擾的技術(shù)中不知所措，樹立明確目標(biāo)有助于確保評價是一個合理、系統(tǒng)的過程。
三、加強人力資源管理工作，提升人力資源效率
勞動、知識、企業(yè)家和資本作為創(chuàng)造價值的四大要素，在不同的企業(yè)中排序可能是不同的，但幾乎所有的企業(yè)均承認來自人力資源和知識的重要性；但我們不主張將“以人為本”作為企業(yè)管理的前提，而應(yīng)該是企業(yè)和個人在追求效率和效益過程中所達成的一種理想狀態(tài)。因此，在組織和員工的共同發(fā)展過程中，通過人力資源的開發(fā)，促進公司的整體發(fā)展，鼓勵員工溶入大我，真正將自我發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，這才是企業(yè)發(fā)展的至高境界。









第二部分 建議咨詢方案及步驟
根據(jù)上述建議，博信達公司提出如下咨詢方案和實施步驟：

第一階段 企業(yè)調(diào)研與分析
在項目初期，我們將深入到珠海億勝內(nèi)部，借助大量專業(yè)工具及咨詢師的經(jīng)驗，對珠海億勝經(jīng)營現(xiàn)狀及整個系統(tǒng)進行分析診斷。
使用的咨詢工具：
 訪談法：全方位地和萬澤醫(yī)藥連鎖的決策層、執(zhí)行層及操作層進行溝通和交流；
 問卷法：我們會提供專業(yè)問卷，對萬澤醫(yī)藥連鎖的員工滿意度、人力資源指數(shù)、組織流程等進行調(diào)查分析。
 資料分析法：我們將對萬澤醫(yī)藥連鎖的內(nèi)部資料、行業(yè)資料、競爭對手資料等進行收集和分析，以作為我們制訂改革方案的參考素材。
在本階段，我們還將使用決策人員及關(guān)鍵員工訪問卷、價值模式分析、SWOT分析法、魚骨圖法等工具確認珠海億勝的經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略，對我們的咨詢工作及珠海億勝未來的人力資源實施提供指導(dǎo)。
提交結(jié)果：
珠海億勝經(jīng)營及管理現(xiàn)狀分析報告、人力資源戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)的文字表述

第二階段 工作分析與職位評價
1、本階段主要任務(wù)
工作分析是職位評價的基礎(chǔ)，而職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。它是用來衡量職位間之相對價值，它涉及工作之間的相互關(guān)系，而不是絕對價值。職位評價是為建立一個公平、具有內(nèi)部一致性的薪酬體系提供依據(jù)，以減少員工對職位間報酬差別的不滿與爭端；職位評價可以將公司的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)傳達給員工，指明公司重視他們工作的哪個方面，以及哪些有助于組織的戰(zhàn)略與成功，從而對員工行為起到牽引和導(dǎo)向作用；并且，通過職位評價可以建立起公司的職位價值階梯，從而為公司薪酬政策的制定提供依據(jù)，為員工在公司的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的跑道，使員工看到自己的努力方向，激勵員工為在公司內(nèi)的職業(yè)晉升而努力工作，不斷提高工作績效，從而發(fā)揮激勵和留住公司員工，尤其是公司的核心員工的積極作用。
職位評價需要以工作分析為基礎(chǔ)，在規(guī)范化的工作分析基礎(chǔ)上進行職位評估可以收到事半功倍的效果。
通過本項目，博信達公司和企業(yè)共同組成的項目組將要完成以下任務(wù)：
（1）形成職位說明書
（2）劃分和界定公司職位族系列
（3）進行職位評價，并建立和界定公司職位等級系列
2、本階段的主要工作流程
（1）通過訪談、工作日志法、職位分析調(diào)查問卷等方法收集職位信息；
（2）結(jié)合公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及工作流程，編寫職位說明書；
（3）通過訪談和查閱公司現(xiàn)有資料來了解公司組織結(jié)構(gòu)以及崗位現(xiàn)狀，并根據(jù)公司現(xiàn)狀修訂職位調(diào)查和職位評估工具；
（4） 對公司所有職位劃分職位族，并進行職位族界定；然后根據(jù)公司職位縱向和橫向分布抽取樣本職位，原則上先抽取1/5-1/6的職位進行評估（具體的樣本職位數(shù)目可以同公司協(xié)商確定），檢驗和修正評估工具。
（5） 對樣本職位進行評估，確定公司的職位等級，并進行職等定義，從而建立起公司的職位縱向等級系列，撰寫職位評估報告并向公司匯報；
（6） 就職位評估結(jié)果同公司討論并進行相應(yīng)的調(diào)整。
（7） 剩余職位歸并到相應(yīng)職位等級當(dāng)中,由公司和顧問項目組共同完成。
3、本階段主要運用的技術(shù)方法
（1） 訪談；
（2） 工作日志；
（3） 職位分析調(diào)查問卷；
（4） 職位評價要素的選擇法則；
（5） 要素量化法。

第三階段 招聘體系建設(shè)
本階段主要任務(wù)是為珠海億勝建立完善的招聘體系，完善珠海億勝人員“進口”管理。包括：
（1） 招聘管理流程及表格
（2） 招聘需求評估
（3） 招聘渠道甄選
（4） 面試程序
（5） 人員選擇的效度和信度
（6） 素質(zhì)測評技術(shù)的使用
（7） 入職程序
（8） 招聘效果評估

第四階段 薪酬體系設(shè)計
1、 本階段工作目標(biāo)
協(xié)助珠海億勝建立一套支持企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，并使之達成如下目標(biāo)：
（1） 建立內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)，即企業(yè)內(nèi)部按一個標(biāo)準(zhǔn)來對員工確定薪酬，也就是在工作評價基礎(chǔ)上的工資等級劃分。
（2） 從收入角度強調(diào)公司的發(fā)展重點，也就是不同職位給予不同定價。
（3） 確立明確的內(nèi)部收入分配政策和建立一套規(guī)范的運作程序。
（4） 從個人貨幣收益角度對公司管理員工提供支持。
（5） 從公司戰(zhàn)略出發(fā)為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持，也為吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工提供支持。
2、 本階段的主要工作流程
依據(jù)以戰(zhàn)略、組織、職位為出發(fā)點的薪酬設(shè)計流程，協(xié)助建立珠海億勝的薪酬體系。
（1） 解決內(nèi)部公平性的問題：通過工作分析確定職位說明書確定職位評價要素并進行選擇，進行職位評價確定工作的相對價值
（2）解決外部競爭性問題：選擇標(biāo)桿職位、分析職位信息通過薪酬調(diào)查了解市場薪酬水平線調(diào)整企業(yè)薪酬政策水平線確定薪點值，形成薪酬結(jié)構(gòu)。
3、本階段主要運用的技術(shù)方法
（1） 統(tǒng)計分析；
（2） 薪資調(diào)查技術(shù)；
（3） 寬幅化設(shè)計技術(shù)。

第五階段 績效管理體系建立
1、 本階段主要工作任務(wù)
（1） 確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均有明確的KPI。
（2） 在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。即把個人績效和公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。
（3） 在上述目標(biāo)達成基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)建立：（A）定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況制度，以確?？冃гu價的客觀公正。（B）建立向員工反饋績效評價和對比信息制度，為員工改進績效提供指導(dǎo)和幫助。
2、績效管理體系建立前需要達成的共識
博信達公司一貫提倡在建立績效管理體系時，首先應(yīng)該在觀念上做如下調(diào)整：
（1） 從“關(guān)注過去”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;關(guān)注未來”。
（2） 從管理手段到管理過程。
（3） 著眼于績效改進。
基于上述觀念，博信達公司設(shè)計的績效管理體系包括如下方面：
（1） 職位描述和評價。
（2） 部門組織績效考核。
（3） 任職資格評價。
（4） 素質(zhì)評價。
（5） 專項考核評價。
3、 本階段主要工作流程
在具體的技術(shù)方法上，博信達公司采用“十字對焦、職責(zé)修正”的方法：首先從縱向上，由組織目標(biāo)到部門目標(biāo)到職位目標(biāo)層層分解；從橫向上以流程的輸入與產(chǎn)出，共同確定了某個職位的績效目標(biāo)；另外以崗位職責(zé)作為修正。換一種說法就是績效目標(biāo)產(chǎn)生于戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)分解為公司級的KPI指標(biāo)，形成支持性KPI指標(biāo)，再分解為業(yè)績衡量指標(biāo)。
4、本階段主要運用的技術(shù)方法
（1）蛛網(wǎng)圖分解法
（2）KPI分解法

第六階段 整合鏈接階段
將上述各階段工作結(jié)果進行整合、修正，并確定試運行方案。


珠海億勝人力資源改善方案