零點-洗發(fā)水產(chǎn)品渠道研究報告

內(nèi)容
目的
項目背景介紹
主要研究成果
銷售渠道系統(tǒng)構成
渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構架
流量： 物流、信息流、資金流
調控閥門：對分銷商的管理政策
監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng)
渠道4大模式
全程合作——寶潔
政策遙控（復合式）——聯(lián)合利華
政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）——拉芳
借渠直營
模式比較分析
輸入成本Vs.輸出效果
執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控

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拉芳和花香的批發(fā)網(wǎng)絡
拉芳公司采用批發(fā)網(wǎng)絡的方式：拉芳公司基本上是以省為單位，每個省進行劃分幾個區(qū)域。每個區(qū)域選擇一個代理商進行經(jīng)營。

“拉芳公司在山東省一共有4，5個代理商，每個代理商經(jīng)營一個地區(qū)”——拉芳公司在魯南的代理商

“在浙江省，拉芳有3-4個經(jīng)銷商。 也是每個經(jīng)銷商負責一個區(qū)域……拉芳公司沒有做大商場的直供，一批商如果要進哪個商店，要請促銷小姐，需向拉芳申報，申請補貼，但補貼很難批準。廠商會派人來看，覺得場地、陳列位置等都合適了，會給一批商一次性的一筆鋪貨費用、促銷費用。 ” —拉芳公司在義烏的代理商

脫普花香的市場結構是以省級為單位成立分公司，分公司下設若干區(qū)域，按地級市為單位劃分，設區(qū)域經(jīng)理。山東省劃分為17個區(qū)域。分公司設在省會城市，并設立大庫。各區(qū)域只設贈品倉庫。

“各個區(qū)域至少配置一個總代理。（濰坊一個，臨沂兩個）：代理商有自己的倉庫，車輛，業(yè)務員。 …….各個代理商在管轄區(qū)域內(nèi)經(jīng)營脫普產(chǎn)品。在各區(qū)，縣設置至少一個二級批發(fā)商，由二級批發(fā)商來向鄉(xiāng)縣輻射，各自建立自己的網(wǎng)絡。…地級市內(nèi)的二級批發(fā)商主要負責市區(qū)內(nèi)的小型零售終端。總代理負責市內(nèi)大型零售終端。 ” — 脫普花香的山東批發(fā)商





產(chǎn)品從農(nóng)村包圍城市：拉芳產(chǎn)品的反向流動
拉芳洗發(fā)水能夠從低端進入高端，是因為其持續(xù)廣告所造成的巨大的消費者拉力以及拉芳的眾多使用者造成的雙重影響。

“現(xiàn)在很多時髦的年輕人也用拉芳了，拉芳的廣告那么多呀”---臨沂地區(qū)經(jīng)銷商

眾多使用者對其他人的影響：“使用的人多了，也就變成時髦的了”—一些經(jīng)銷商解釋拉芳產(chǎn)品在城市中也流行開的原因

低端洗發(fā)水流向高端市場畢竟比較困難，一些商場還不能接受拉芳這個品牌。

“拉芳的檔次比較低，我們不愿意做拉芳的貨，拉芳是農(nóng)村人用的，我們要是做的話，顧客會覺得我們的檔次比較低”----青島普里斯馬特 ”

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項目背景介紹
主要研究成果
銷售渠道系統(tǒng)構成
渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構架
流量： 物流、信息流、資金流
調控閥門：對分銷商的管理政策
監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng)
渠道4大模式
全程合作——寶潔
政策遙控（復合式）——聯(lián)合利華
政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）——拉芳
借渠直控
模式比較分析
輸入成本Vs.輸出效果
執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控


資金占用和資金周轉率

洗發(fā)水銷售業(yè)形態(tài)：銷售利潤率低，資金周轉率高，資金占壓大
年銷售量=資金投入量*資金周轉率
資金周轉率取決于資金占用變化的頻率與振幅。
進銷貨頻率非常高的經(jīng)銷商有可能資金鏈斷裂

三流分離：拉芳公司的流量管理模式
拉芳公司的配送系統(tǒng)負責將貨物送到一批商的手中，但不負責各種統(tǒng)計的職責。拉芳公司的配送系統(tǒng)對拉芳公司和各級批發(fā)商的收付款沒有直接的數(shù)據(jù)上的支持?；谝陨蟽牲c，可以說明拉芳公司的物流系統(tǒng)與信息流系統(tǒng)和資金流系統(tǒng)并不統(tǒng)一。

“拉芳公司在物流方面的運輸，資金等環(huán)節(jié)是分離的。”拉芳山東一批商

“拉芳不管我們的庫存，也不管我們的運輸，打個電話過去要貨，出于長期合作的信任，他就把貨用火車發(fā)包過來了。”拉芳浙江一批商

脫普花香公司的流量管理模式基本上與此相似






經(jīng)銷商的追求


上圖表示，隨著新品上市的時間推移，經(jīng)銷商的銷售量，利潤和利潤率的變化
經(jīng)銷商的追求：利潤
利潤=利潤率x銷售量
新品上市，銷售量一般隨著時間的推移而上升，利潤率隨著時間的推移而下降。而利潤則是先上升后下降。
如在A點，經(jīng)銷商的能力已經(jīng)很強（銷售額比較大），但利潤已經(jīng)降低，這時是經(jīng)銷商最不穩(wěn)定的狀態(tài)。


寶潔核心預警系統(tǒng)——IDS報表模塊


預警系統(tǒng)：寶潔實例1
預警系統(tǒng)：寶潔實例2

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主要研究成果
銷售渠道系統(tǒng)構成
渠道網(wǎng)絡：端口和管道的構架
流量： 物流、信息流、資金流
調控閥門：對分銷商的管理政策
監(jiān)察儀表：預警系統(tǒng)
渠道4大模式
全程合作——寶潔
政策遙控（復合式）——聯(lián)合利華
政策遙控（批發(fā)網(wǎng)絡）——拉芳
借渠直營
模式比較分析
輸入成本Vs.輸出效果
執(zhí)行偏差：可控 Vs. 不可控


雙線偏差特點
 
政策與執(zhí)行完全重合的點：凡涉及到簡單具體的、硬性數(shù)字的政策，執(zhí)行情況與政策高度吻合。

政策與執(zhí)行部分重合的點：政策中留有一定回旋余地的，會在實際中按具體情況進行調整。

政策與執(zhí)行大部分不重合的點：特別繁文縟節(jié)的政策，在具體的實踐中都會被非常實用地簡化，政策本來就是為了提高效率而制定的。

政策與執(zhí)行完全不重合的點：凡涉及到直接經(jīng)濟利益的，而且政策中留有一定通融空間、對違規(guī)沒有界定、懲戒的，執(zhí)行層面從一開始就會從利益出發(fā)打政策的擦邊球，結果兩者背離的距離越來越大。
惡性循環(huán)價格戰(zhàn)
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對順爽渠道建設策略的建議
洗發(fā)水行業(yè)的營銷戰(zhàn)略演變
高端品牌→終端利益→品牌綜合競爭力

順爽渠道建設的基本戰(zhàn)略
降低渠道成本→提高渠道效率→強化品牌競爭力

順爽渠道建設的核心戰(zhàn)略
渠道網(wǎng)絡重組→提高周轉速度→品牌文化副渠道

順爽渠道建設的實施戰(zhàn)術

產(chǎn)品導入期——高推中拉
（一）品牌拉力
 
高廣告投入加上高終端投入。

（二）渠道推力
 
1.高利差
 洗發(fā)水上市之初，需依靠通路力量助一臂之力，此時可用給通路以較高的利差；
 
2.高返利——主要加大銷量返利
 產(chǎn)品導入期，消費末端拉力不足，須依仗經(jīng)銷商的努力方可進入市場，此時不妨提高返利額度，鼓勵鋪貨率、開戶率、生動化等指標的完善和提貨量的完成；
 
3.鋪貨獎勵 
1） 開箱費
2） 折價卷 
3）五星分銷商

產(chǎn)品成長期——中推中拉
（一）品牌拉力
  中等程度的廣告投入，主要是從大眾媒體轉向針對重度消費者的小眾媒體。
 
（二）渠道推力
 
1. 利差
  產(chǎn)品逐漸成熟之后，為節(jié)約成本，通路利潤要有所削減，但一定要循序漸近，不能大刀闊斧嘎然而止，否則可能得罪通路，“痛失荊州”。
 
2. 加大過程返利
 
產(chǎn)品進入成長期，重在打擊競品，要加大市情反饋、配送力度、促銷執(zhí)行效果等項目的獎勵比例；

產(chǎn)品成熟期
（一）品牌拉力
 
此時廣告投入以維持品牌形象為主，如有電視廣告，采用低密度的間歇式會比較適宜。
 
（二）渠道推力
  產(chǎn)品進入成熟期，末端拉力強勁，銷量無須依仗經(jīng)銷商，就應重視通路秩序的維護，返利應以 守區(qū)銷售，遵守價格規(guī)定出貨及守約付款為主，銷量獎勵起輔助作用，而此時順爽的精力應放在培養(yǎng)自己的沖擊隊去做無孔不入的鋪貨率、生動化、滲透率以及開發(fā)邊遠外圍空白區(qū)域等工作上。








謝謝大家！
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