家電企業(yè)渠道模式分析
中國(guó)家電企業(yè)的營(yíng)銷渠道 模式與評(píng)價(jià)
課題與問題
探討當(dāng)前我國(guó)家電企業(yè)普遍采用的渠道模式
研究如何對(duì)不同的渠道模式進(jìn)行有效的控制與管理。

家電企業(yè)普遍采用的渠道模式
區(qū)域多家經(jīng)銷商制
區(qū)域總經(jīng)銷制
直接分銷制
一，區(qū)域多家經(jīng)銷商制
渠道結(jié)構(gòu)模式
采用該種模式的前提條件
該種模式的特點(diǎn)
有效利用該模式的建議

區(qū)域多家經(jīng)銷商制的定義
所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。

區(qū)域多家經(jīng)銷商制的長(zhǎng)處
由于是多家批發(fā)商同時(shí)經(jīng)銷，因此每個(gè)經(jīng)銷商在價(jià)格上不可能進(jìn)行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場(chǎng)等方面加倍努力來提高銷售量。這對(duì)于廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。
區(qū)域多家經(jīng)銷商制的短處
多家批發(fā)商之間的競(jìng)爭(zhēng)往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量〕而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對(duì)品牌的忠誠(chéng)度。

廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑
選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商
嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一
協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突
創(chuàng)造多贏合作模式
1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商
（1）根據(jù)市場(chǎng)容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。
（2）各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實(shí)力相差過大，容易出現(xiàn)不良競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難已協(xié)調(diào)。
（3）對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因?yàn)閷?shí)力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的 品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。

新飛、容聲、長(zhǎng)嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力爭(zhēng)奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，極力擴(kuò)大地盤。在短期利益和擴(kuò)大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，相互殺價(jià)，造成市場(chǎng)價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營(yíng)該廠家產(chǎn)品的信心。
2， 嚴(yán)格控制零售價(jià)格 維持終端價(jià)格的統(tǒng)一
多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場(chǎng)秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時(shí)也有利于市場(chǎng)的培育和長(zhǎng)期發(fā)展。
CASE
春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對(duì)批發(fā)商給零售商的價(jià)格和最終零售價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。
導(dǎo)致價(jià)格失控的原因
(1)不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場(chǎng)對(duì)經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價(jià)格要求，但由于銷售量不大，市場(chǎng)地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對(duì)于違反價(jià)格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。
(2)對(duì)價(jià)格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對(duì)經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價(jià)格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價(jià)格。由于在價(jià)格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會(huì)造成價(jià)格混亂。
(3)故意放亂價(jià)格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價(jià)格，任由經(jīng)銷商進(jìn)行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越來越小時(shí)，再開始調(diào)整策略，對(duì)渠道進(jìn)行整頓，適時(shí)收攏市場(chǎng)。
廠家在對(duì)市場(chǎng)零售價(jià)格實(shí)施控制時(shí)應(yīng)采取的措施
(1)與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。
(2)從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除。
(3)通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對(duì)終端市場(chǎng)的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進(jìn)貨。

3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突
區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。縱向沖突：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級(jí)批發(fā)商或同級(jí)零售商之間的沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對(duì)渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭(zhēng)奪下一級(jí)經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場(chǎng)。因此廠家要對(duì)渠道成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進(jìn)行良性競(jìng)爭(zhēng)，而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)。
4，創(chuàng)造多贏合作模式
區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場(chǎng)，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)一級(jí)批發(fā)商和一級(jí)市場(chǎng)大零售商共同參股的獨(dú)立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定，控制市場(chǎng)零售價(jià)格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時(shí)作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。
二，區(qū)域總經(jīng)銷商模式
在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個(gè)?。┓譃槎鄠€(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場(chǎng)的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家經(jīng)銷的一級(jí)批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨），一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定惟一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市場(chǎng)二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。三級(jí)市場(chǎng)沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。

區(qū)域總經(jīng)銷商模式的長(zhǎng)處
區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場(chǎng)、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說：
(1)廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。
(2)廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤(rùn)較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會(huì)把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營(yíng)。
(3)便于零售價(jià)的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。
區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處
(1)由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。
(2)相對(duì)于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對(duì)終端市場(chǎng)的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。
(3)某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。
廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑
選擇優(yōu)良經(jīng)銷商
合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)
防止總代理經(jīng)銷商截留利潤(rùn)和促銷政策
加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制
1，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商
廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場(chǎng)覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視的經(jīng)銷商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠(chéng)度。
CASE
如南京蘇寧公司是中國(guó)最大的空調(diào)器批發(fā)商，2000年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2.9億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了1.6個(gè)億，它在南京市場(chǎng)只占有50%的市場(chǎng)零售份額；南京八大商場(chǎng)占有其余的50%。由于八大商場(chǎng)與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌。科龍?jiān)谀暇┦袌?chǎng)另外的1.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。
2，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)
廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)樵谝粋€(gè)區(qū)域內(nèi)一個(gè)品牌的市場(chǎng)容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場(chǎng)無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時(shí)，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免。
總經(jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，容易把自己的營(yíng)銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。
3，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤(rùn)和促銷政策
相對(duì)于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤(rùn)、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)位高居不下，失去競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)經(jīng)銷商，得到廠家5.5個(gè)點(diǎn)的返利，利潤(rùn)空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2.5-3個(gè)點(diǎn)。引起下級(jí)經(jīng)銷商的不滿。對(duì)此，廠家為了鼓勵(lì)二級(jí)批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.5-2個(gè)點(diǎn)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，犧牲了廠家的利益。
4，加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制
由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動(dòng)權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對(duì)銷售渠道的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級(jí)批發(fā)商。而一級(jí)批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級(jí)批發(fā)商自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個(gè)營(yíng)銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場(chǎng)，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對(duì)終端零售市場(chǎng)的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。
三，直銷模式
直供分銷模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢(shì)。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售商；在二級(jí)市場(chǎng)或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場(chǎng)的零售商或三級(jí)市場(chǎng)的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。

CASE
如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道通路整合，在全國(guó)每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)市場(chǎng)（地級(jí)市）設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。
西門子在一級(jí)市場(chǎng)設(shè)立銷售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場(chǎng)派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場(chǎng)零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場(chǎng)，并嘗試在高級(jí)商品房銷售地點(diǎn)擺放樣機(jī)和價(jià)目表等
直接分銷制的長(zhǎng)處
與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場(chǎng)靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場(chǎng)，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。
直接分銷制的短處
原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)。這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)和呆帳風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地（如四川等），運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本等營(yíng)銷成本大大提高。
廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑
加快銷售資金回籠
完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限
做好零售終端市場(chǎng)的促銷和管理工作
1，選擇優(yōu)良的零售商 加快銷售資金回籠
為了使經(jīng)銷商快速回款，加速?gòu)S家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時(shí)宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷商質(zhì)量與擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。
2，完善配送體系 適當(dāng)下放權(quán)限
廠家在一二級(jí)市場(chǎng)設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉庫，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對(duì)零售商，對(duì)于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價(jià)格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場(chǎng)培育、促銷活動(dòng)等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有銷售政策和經(jīng)濟(jì)決定權(quán)等等，以便其對(duì)零售商的訂貨和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡(jiǎn)便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場(chǎng)信息，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)控能力。
3，做好零售終端市場(chǎng) 的促銷和管理工作
對(duì)于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理。因此，廠家必須加大營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)，加大營(yíng)銷人員成本的投入，集中力量做好市場(chǎng)推廣，配合零售經(jīng)銷商做好終端市場(chǎng)。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊(duì)伍在售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)宣傳、促銷、推動(dòng)銷售量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場(chǎng)秩序。
CASE
如伊萊克斯，從上市以來，一直堅(jiān)持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費(fèi)都用來搞現(xiàn)場(chǎng)促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場(chǎng)表演、贈(zèng)品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級(jí)城市每周都搞促銷活動(dòng)。海爾每個(gè)周末至少搞一次小型促銷活動(dòng)，并在一些重點(diǎn)零售經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場(chǎng)促銷，具有較強(qiáng)的計(jì)劃性、針對(duì)性，現(xiàn)場(chǎng)促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動(dòng)覆蓋面廣，甚至到三級(jí)市場(chǎng)去搭舞臺(tái)搞現(xiàn)場(chǎng)促銷活動(dòng)。
直銷發(fā)展的趨勢(shì)
目前，采取直供分銷模式的一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國(guó)家電市場(chǎng)廣闊，情勢(shì)復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對(duì)所有的區(qū)域市場(chǎng)都合適。因此，某些廠家在進(jìn)行渠道通路整合時(shí)，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身?xiàng)l件、各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。
CASE
如西門子在全國(guó)大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式。四川山多，交通不發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級(jí)市場(chǎng)，中轉(zhuǎn)倉庫與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對(duì)零售終端的方式，各品牌企業(yè)必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉庫，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟(jì)性。例如：從成都到攀枝花每車運(yùn)輸費(fèi)是3000元，如果選擇代理經(jīng)銷制，則可實(shí)現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉庫和多種品牌同時(shí)配送，這樣就降低了配送成本。所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為西門子冰箱在四川省的唯一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個(gè)二級(jí)市場(chǎng)指定一個(gè)唯一的二級(jí)批發(fā)商負(fù)責(zé)向該二級(jí)市場(chǎng)的所有零售商供貨。在四川省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌。
CASE
海爾電器雖然大部分區(qū)域采取直供分銷模式，但在天津市場(chǎng)卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對(duì)主流銷售渠道造成威脅，廠家對(duì)每個(gè)批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)。

三種主要渠道模式各有利弊，渠道模式選擇的關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身的特點(diǎn)和市場(chǎng)的要求。

家電企業(yè)渠道模式分析