華?？冃Ч芾砗图?lì)機(jī)制咨詢建議書
浙江華海藥業(yè)股份有限公司 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向強(qiáng)化組織架構(gòu)、完善薪酬－績效管理和激勵(lì)機(jī)制 咨　詢　建　議　書
華彩咨詢機(jī)構(gòu)
前言
華彩咨詢誠意向華海藥業(yè)提交此建議書，以便協(xié)助華海藥業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)一步強(qiáng)化組織架構(gòu)、完善薪酬－績效管理和激勵(lì)機(jī)制。
華海藥業(yè)作為中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的后起之秀，憑藉創(chuàng)業(yè)者和高管層的執(zhí)著、信念、能力和對產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈動的準(zhǔn)確判斷，十?dāng)?shù)年間，從一家注冊資金只有5萬元的微型化工廠迅速發(fā)展成為一家有著明確的產(chǎn)業(yè)定位和具大發(fā)展?jié)摿Φ纳鲜泄?，發(fā)展速度之快，令人尊敬。在完成了最初的產(chǎn)業(yè)摸索和資本積累之后，如今，年輕的華海藥業(yè)面臨著企業(yè)發(fā)展新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)：如何利用有利時(shí)機(jī)迅速形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大做強(qiáng)；如何有效地吸引、留住并不斷發(fā)展優(yōu)秀人才；如何不斷提高自身的研發(fā)力量和技術(shù)水平；如何拓展國內(nèi)市場以規(guī)避國際市場的不確定性風(fēng)險(xiǎn)兩條腿走路等等發(fā)展中困惑和挑戰(zhàn)。
前言
華彩咨詢認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，既然做為一個(gè)系統(tǒng)，那么解決企業(yè)問題的手法就不應(yīng)該是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運(yùn)用整合的方法，系統(tǒng)地確立整體解決方案，并按企業(yè)所處發(fā)展需求和現(xiàn)實(shí)矛盾予以分步實(shí)施。
基于以上認(rèn)識，華彩咨詢結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)的普遍特點(diǎn)和華海藥業(yè)的個(gè)性（因缺乏對華海的深入調(diào)研和了解，以招股說明書介紹的內(nèi)容為主要參考），初步設(shè)計(jì)了此次華海藥業(yè)管理整合的內(nèi)容和步驟：
　　1. 對華海藥業(yè)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，明晰華海藥業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，梳理和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程；
前言
前言
　　6. 結(jié)合華海的發(fā)展需求，本次管理整合活動重在協(xié)助華海藥業(yè)解決核心骨干、研發(fā)人員、行政管理人員、業(yè)務(wù)人員在績效管理、薪酬和激勵(lì)設(shè)計(jì)等方面的問題。

前言
華海藥業(yè)咨詢服務(wù)建議書
華彩咨詢的方法
項(xiàng)目目標(biāo)
項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟
華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡介
華彩咨詢的特點(diǎn)
華彩咨詢的部分合作伙伴
與華彩咨詢合作
高管層集體修煉課程
華彩的咨詢方法
華彩深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實(shí)問題。我們的目標(biāo)一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進(jìn)發(fā)，因此，我們的服務(wù)并非單一是一個(gè)診斷或只是提供管理思想的服務(wù)。
華彩的咨詢方法
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華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
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平衡計(jì)分卡應(yīng)用系統(tǒng)－－構(gòu)筑華海藥業(yè)新型管理平臺
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華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型系統(tǒng)性的績效管理體系架構(gòu)主要包括：績效目標(biāo)體系、績效管理過程、績效考核制度設(shè)計(jì)以及績效管理組織和責(zé)任體系四個(gè)主要組成部分
績效目標(biāo)體系
績效管理過程
績效管理制度設(shè)計(jì)
績效組織責(zé)任體系
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
1、績效目標(biāo)體系
績效目標(biāo)體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再到部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），最后層層落實(shí)到崗位，從而建立起了以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)責(zé)任體系。
績效目標(biāo)體系是圍繞“組織（包括流程）”進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）指標(biāo)都是針對職位，也不是針對組織而言。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行者――“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標(biāo)（KPI），就是第二層面“績效管理過程”要解決的問題。
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
2、績效管理過程
績效管理過程包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、評價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理過程重點(diǎn)解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績效管理過程，絢麗多姿目標(biāo)體系落實(shí)到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略真正得以落實(shí)。
　　華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系架構(gòu)
4、績效組織責(zé)任體系
這是一套組織保障體系，因?yàn)闆]有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。
成立由企業(yè)高客層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是總裁掛帥、各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理決策委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜；
成立各個(gè)部門或系統(tǒng)的績效管理推進(jìn)小組，小組成員由各部門有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效推行績效考核制度，并定期向績效管理決策委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題；
成立以人力資源部和外部顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，協(xié)助各推進(jìn)小組開展工作，培訓(xùn)各小組成員，向高管層及時(shí)匯報(bào)推進(jìn)過程，解決過程中遇到的各種問題；
績效管理支持與咨詢小組成員向決策委員會成員和推進(jìn)小組成員培訓(xùn)績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)，并向全體員工進(jìn)行宣傳；
績效管理推進(jìn)小組和支持與咨詢小組對績效考核實(shí)施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，以便及時(shí)對制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
要使薪酬體系持久地促進(jìn)企業(yè)入戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)展，必須要從結(jié)構(gòu)上來思考薪酬體系，從企業(yè)戰(zhàn)略層面來思考薪酬分配與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，從整體薪酬分配框架結(jié)構(gòu)來各項(xiàng)分配制度的獨(dú)特作用和相互關(guān)系，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計(jì)各項(xiàng)分配制度，使制度能有效運(yùn)用。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
一個(gè)企業(yè)的成功與失敗，從外表形態(tài)來看主要來自于某一產(chǎn)品的技術(shù)或市場成功與否。但深入探究發(fā)現(xiàn)某一產(chǎn)品的市場處于領(lǐng)先地位是因?yàn)橛姓_的決策，而決策又是由人做出的，人的觀念和決策機(jī)制決定了他們能做出什么樣的決策。因此從根本上來說，一個(gè)企業(yè)的成功失敗實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)的觀念和機(jī)制的成功與失敗。為什么現(xiàn)代企業(yè)越業(yè)越重視企業(yè)文化？其核心問題就是人的價(jià)值觀的塑造和變革。人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)就是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使組織資源和人的行為形成一股巨大的合力，驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上就是人與人之間的競爭。從外部來看，人力資源管理就是要在企業(yè)內(nèi)形成良好的人才生態(tài)環(huán)境，使得企業(yè)能不斷吸納優(yōu)秀人才。從內(nèi)部來看，人力資源管理就是要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長的管理機(jī)制，使人才不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。沒有戰(zhàn)略就沒有方向，人力資源戰(zhàn)略為人力資源管理提供了方向。
華彩的戰(zhàn)略導(dǎo)向型薪酬體系模型
制度是戰(zhàn)略落地的載體，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)的方向更加明確，制度的存在賦于了新的意義。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)要避免孤立地考慮單個(gè)制度，這一錯(cuò)誤很容易犯。國為企業(yè)在從小到大的發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)也不同。
薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面的的東西，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)的方法來設(shè)計(jì)制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計(jì)。因此，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對人力資源部門設(shè)計(jì)的制度沒有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計(jì)時(shí)運(yùn)用的方法而非出發(fā)點(diǎn)，但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計(jì)出客觀、有效的制度，又會給制度的落實(shí)與運(yùn)作帶來困難。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺---平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分法最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡不僅僅是一種新的績效評價(jià)系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計(jì)分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時(shí)，它才具有更大的威力。下圖描繪了平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互間的關(guān)系。
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面保持平衡
在長期與短期目標(biāo)之間
在外部計(jì)量（股東和客戶）和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長）之間
在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動因之間
在強(qiáng)調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
財(cái)務(wù)方面
目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。總之，財(cái)務(wù)方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同
財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等
顧客方面
目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映
客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。合同取消數(shù)等
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
內(nèi)部過程方面
目標(biāo)是解決“我們擅長什么？”這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)
學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面
目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題
構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
　　　一個(gè)合理的平衡計(jì)分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。

構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡

構(gòu)筑華海藥業(yè)新的管理平臺－－平衡計(jì)分卡
　　　我們相信顧問公司的角色是為客戶提供精確的調(diào)研及工具、程序(括：項(xiàng)目進(jìn)行途徑及計(jì)劃、協(xié)助舉行重要會議及活動、傳授有關(guān)知識與客戶維持工作伙伴關(guān)系等)配合客戶業(yè)務(wù)上的策略與發(fā)展，我們提供具體解決思路，最佳實(shí)務(wù)研究及協(xié)助執(zhí)行重點(diǎn)事項(xiàng)，向客戶傳授知識與技術(shù)。同樣，我們期望客戶能夠以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)積極投入，共同設(shè)計(jì)和推行計(jì)劃項(xiàng)目，做出決定性的選擇，足令項(xiàng)目得以成功地完成。

項(xiàng)目具體目標(biāo)與期望



項(xiàng)目方案內(nèi)容和步驟
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟一：項(xiàng)目策劃
我們將與海通集團(tuán)高管層討論以下內(nèi)容：
達(dá)成咨詢項(xiàng)目的研究范圍、進(jìn)度時(shí)間表
達(dá)成咨詢項(xiàng)目方法的形式、內(nèi)容、后勤等；
認(rèn)識集團(tuán)現(xiàn)階段的運(yùn)作情況；
清晰了解整個(gè)咨詢項(xiàng)目的期望以及成功的因素。
我們將協(xié)助公司建立一個(gè)項(xiàng)目決策委員會。決委會內(nèi)應(yīng)包括集團(tuán)高管層和專職代表，這個(gè)委員會亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員。決委會與華彩公司的顧問緊密合作，參與組織架構(gòu)和人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，并且接收報(bào)告，提供意見，協(xié)助該項(xiàng)目工作進(jìn)度的溝通，幫助我們深入了解海通的文化及歷史背景。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
清晰了解該項(xiàng)目的目的及期望；
明確雙方角色和階段內(nèi)容；
確定分工和溝通方式；
組成一個(gè)項(xiàng)目工作小組。

提交
《項(xiàng)目操作手冊》
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟二：公司管理現(xiàn)狀診斷
華彩認(rèn)為，對于此次華海藥業(yè)提出的組織架構(gòu)、績效管理、薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制管理整合課題，應(yīng)以華海藥業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，即“戰(zhàn)略協(xié)同”。因此，在為華海藥業(yè)提供個(gè)性化的管理整合方案時(shí)，必須從公司整體運(yùn)作的系統(tǒng)高度來認(rèn)識、分析目前公司在以上方面存在的困惑與問題。
我們將通過“問卷調(diào)查”、“1對1精致訪談”、集體訪談、流程分析會、專題研討會等方式，來了解公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、管理體制、組織框架、核心業(yè)務(wù)流程、管理方法和措施，對公司的整體現(xiàn)狀有個(gè)較為全面的整體把握。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
明晰公司高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略管理；
掌握目前公司管理體系整體的運(yùn)行狀況；
梳理、顯性化目前公司核心業(yè)務(wù)流程，提出優(yōu)化建議，為后續(xù)組織架構(gòu)及績效管理變革奠定基礎(chǔ)；
認(rèn)識現(xiàn)行績效管理、薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行實(shí)態(tài)；
找出目前在組織架構(gòu)、績效管理、薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制上存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因。

提交
《華海藥業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告》
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟三：工作分析與組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)
工作分析是進(jìn)行組織架構(gòu)、績效－薪酬和激勵(lì)機(jī)制變革的基礎(chǔ)，因此在步驟中，我們將與決委會相關(guān)成員一起對公司的高中層及核心崗位進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析和職位描述，設(shè)計(jì)相關(guān)崗位的資質(zhì)模型。
在此基礎(chǔ)上，我們將以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，結(jié)合優(yōu)化后的核心業(yè)務(wù)流程，對現(xiàn)行組織架構(gòu)及功能中不系統(tǒng)、不適宜、不完備的部分提出相應(yīng)調(diào)整方案，科學(xué)劃分各部門職能、各崗位的責(zé)、權(quán)等。使公司在“管理硬件”上能對發(fā)展戰(zhàn)略予以支撐。
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
我們的目標(biāo)
對公司高中層及核心崗位進(jìn)行深入系統(tǒng)地工作分析和職位描述，為后續(xù)變革課題提供基礎(chǔ)資料；
以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以職層體系為經(jīng)，以核心業(yè)務(wù)流程為緯，以工作分析為基礎(chǔ)，系統(tǒng)、科學(xué)地規(guī)劃出結(jié)構(gòu)有力、責(zé)權(quán)對等、職能職責(zé)明確的組織架構(gòu)；
編制公司高中層及核心崗位職務(wù)說明書。

提交
《華海藥業(yè)高中層及核心崗位工作分析報(bào)告》
《華海藥業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整方案建議書》
華海集團(tuán)導(dǎo)入戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效與薪酬管理體系變革方案
步驟四：人力資源戰(zhàn)略及政策框架設(shè)計(jì)
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過其細(xì)化出來的一系列相關(guān)模塊子戰(zhàn)略來指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)性業(yè)務(wù)的運(yùn)作。人力資源管理作為企業(yè)最為核心的功能之一，必然要規(guī)劃出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，以此指導(dǎo)人力資源管理的具體工作展開，來支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
我們將依據(jù)公司的使命、戰(zhàn)略設(shè)想和核心價(jià)值觀，與決委會成員一起系統(tǒng)梳理公司在人力資源方面的戰(zhàn)略設(shè)想，進(jìn)行未來戰(zhàn)略目標(biāo)與目前現(xiàn)狀之間功能匹配分析，重新審視在人力資源管理實(shí)際運(yùn)作中存在的瓶頸和問題，進(jìn)一步明確公司未來的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措。同時(shí)，我們還將與決委會成員一起設(shè)計(jì)公司的人力資源政策框架，承上啟下，作為指導(dǎo)績效、薪酬、激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的準(zhǔn)繩，如薪酬政策、考評政策等。
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我們的目標(biāo)
與決委會成員一起系統(tǒng)梳理公司對人力資源的戰(zhàn)略設(shè)想，分析其與公司發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)；
進(jìn)行公司人力資源管理現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略目標(biāo)之間的功能匹配分析，重新審視目前存在的瓶頸和問題，規(guī)劃公司人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)；
以人力資源戰(zhàn)略架構(gòu)為依據(jù)，以公司運(yùn)作實(shí)態(tài)為參考，與決委員成員一起設(shè)計(jì)公司的人力資源政策框架。
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《華海藥業(yè)人力資源戰(zhàn)略與政策架構(gòu)建議書
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步驟五：戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理體系設(shè)計(jì)
本步驟中，我們?yōu)楣酒胶庥?jì)分卡（BSC）這一戰(zhàn)略績效管理平臺，進(jìn)行系統(tǒng)地平衡計(jì)分卡的理論、意義、方法和技術(shù)介紹，并基此與決委會成員一起設(shè)計(jì)公司績效目標(biāo)體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)等四個(gè)方面依據(jù)“邏輯樹”法進(jìn)行分解，討論并設(shè)計(jì)公司、核心部門、核心崗位（員工）三個(gè)層級的業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），訂立與KPI相應(yīng)的目標(biāo)值、選擇評估手段、明確信息來源。同時(shí)我們還將輔導(dǎo)決委會相關(guān)成員設(shè)計(jì)其它部門、員工的業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)和KPI。
確立了績效目標(biāo)后，我們還將與決委會成員一起設(shè)計(jì)績效管理的輸出接口，如與薪酬、升遷、培訓(xùn)等方面的接口，明確績效管理的導(dǎo)向作用，樹立正確的績效管理觀。
之后，我們將依據(jù)人力資源戰(zhàn)略及政策框架，制定公司的績效考核制度和相關(guān)流程，明確績效管理組織，建立績效責(zé)任體系。
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我們的目標(biāo)
導(dǎo)入平衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略績效管理平臺，對決委會及相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)；
通過“邏輯樹”法，將公司戰(zhàn)略依BSC在財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)方面進(jìn)行分解，設(shè)計(jì)公司、核心部門、核心崗位（員工）的業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)、KPI、目標(biāo)值、評估手段及信息來源，并輔導(dǎo)建立其它部門和員工的業(yè)務(wù)（工作）重點(diǎn)和KPI，以此建立公司績效目標(biāo)體系；
設(shè)計(jì)績效管理的輸出接口，明確績效管理的導(dǎo)向作用，樹立正確的績效管理觀；
制定績效考核制度和相關(guān)流程，明確績效管理組織和績效責(zé)任體系。

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《華海藥業(yè)績效管理體系建議書》
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步驟六：結(jié)構(gòu)化薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
本步驟，我們將以人力資源戰(zhàn)略及政策框架為指導(dǎo)，依據(jù)相關(guān)崗位價(jià)值創(chuàng)造程度，結(jié)合公司的實(shí)際，建立戰(zhàn)略性的高中層及核心崗位的個(gè)性化薪酬模型。同時(shí)與績效管理掛鉤，制定出能促進(jìn)公司成長、提高競爭力、體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬管理制度。
同時(shí)，根據(jù)公司決策層對高管層及核心人員（如研發(fā)人員）進(jìn)行長期激勵(lì)的愿望，設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)方案，建設(shè)相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制。
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我們的目標(biāo)
制定能夠促進(jìn)組織成長、提高競爭力、能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，具有公平性和競爭性的薪酬體系和制度；
設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性的高中層及核心崗位個(gè)性化的薪酬模型和長期激勵(lì)方案；
進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)。

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《華海藥業(yè)薪酬管理體系建議書》
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步驟七：知識轉(zhuǎn)移、情景化模擬和管理環(huán)境的建設(shè)
此步驟貫穿在前六個(gè)步驟中。華彩一貫稟執(zhí)企業(yè)的物理架構(gòu)變革與心理架構(gòu)變革并重的咨詢服務(wù)理念，因此在本次服務(wù)過程中，我們強(qiáng)調(diào)管理環(huán)境的改善，通過與公司高管層高效溝通，增強(qiáng)公司對華彩服務(wù)的理解和支持，以減少員工面對變革而必然產(chǎn)生的逆反心態(tài)，使員工認(rèn)知到此次管理整合的真實(shí)作用。
主要方法有：配合公司進(jìn)行此次變革的輿論宣傳、分析障礙點(diǎn)并采取措施、與各級員工進(jìn)行溝通、對決委會成員以及公司各級領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行變革管理的相關(guān)培訓(xùn)、組織多場次有針對性的情景化模擬會，如KPI設(shè)計(jì)、差異化分析、聚焦機(jī)制建設(shè)、績效考評等，模擬實(shí)際工作中對咨詢研究成果的運(yùn)用，拉通知、會、用的聯(lián)接。
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我們的目標(biāo)
加強(qiáng)公司高管層對華彩服務(wù)的理解及支持，尋求華彩顧問輔導(dǎo)與公司高管層、決策委員會之間的無縫聯(lián)接；
提高公司對變革的管理能力，并對一些在操作之前欠考慮的相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充；
通過相關(guān)培訓(xùn)相應(yīng)提高管理層的領(lǐng)導(dǎo)力和管理技術(shù)；
帶出一支內(nèi)部顧問隊(duì)伍，提高公司運(yùn)用咨詢成果的能力。

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《計(jì)劃項(xiàng)目執(zhí)行策略》
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步驟八：項(xiàng)目結(jié)案、后續(xù)工作規(guī)劃
在整個(gè)項(xiàng)目服務(wù)期截止前，華彩將提交項(xiàng)目手冊，并與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的材料，研討如何將所取得的階段成果進(jìn)行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。事實(shí)上深化工作是華彩提供的行進(jìn)管理理念、管理方法在華海藥業(yè)司中生根發(fā)芽的保障。
我們也會將過程中所有事項(xiàng)進(jìn)行交接，以確保公司在未來能夠順利應(yīng)用及深化這一體系。
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我們的目標(biāo)
完成使用者手冊，以助行政需要及參考；
交接所有與此項(xiàng)目相關(guān)的文件；
確定后續(xù)工作計(jì)劃；
將工作進(jìn)行整體交接。

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《使用者手冊》
按此項(xiàng)目需要編寫的材料
深化工作計(jì)劃及實(shí)施建議
深化的督導(dǎo)、檢核工作流程
項(xiàng)目時(shí)間表

華彩咨詢機(jī)構(gòu)簡介
　　　華彩咨詢機(jī)構(gòu)是中國領(lǐng)先的以組織智商建設(shè)為基礎(chǔ)進(jìn)行操作的管理咨詢機(jī)構(gòu)，擁有一批優(yōu)秀的外部專家資源和戰(zhàn)略同盟。華彩咨詢機(jī)構(gòu)由白萬綱先生傾力創(chuàng)建。多年來華彩咨詢機(jī)構(gòu)在白萬綱先生及諸位同仁殫精竭慮的精心培育下，已為多家大型企業(yè)、上市公司提供專業(yè)服務(wù)。獨(dú)立研發(fā)出四層級戰(zhàn)略、組織智商、全景入模管理、分子公司遠(yuǎn)程曲線管理和SDA管理模式 等管理咨詢方案，形成了完整的華彩思想庫。目前正利用在系統(tǒng)思維、企業(yè)學(xué)習(xí)與知識管理方式、整合企業(yè)變革能力方面的豐富實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，向各界優(yōu)秀企業(yè)源源不斷地輸出管理新理念、新技術(shù)和操作方案。

華彩咨詢的特點(diǎn)
用組織智商改造企業(yè)決策及執(zhí)行能力
　　華彩咨詢機(jī)構(gòu)主張把企業(yè)的競爭力建立在這樣的基礎(chǔ)上——企業(yè)會思考和聰明的決策，能夠從運(yùn)作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、知識。華彩把這樣一種基礎(chǔ)稱之為組織智商，華彩所有的服務(wù)都圍繞組織智商的建設(shè)。
華彩咨詢的特點(diǎn)
用四層級的戰(zhàn)略改造原有戰(zhàn)略體系
　　四層級戰(zhàn)略由四個(gè)相互一致的戰(zhàn)略構(gòu)成。第一層是基本戰(zhàn)略；第二層是發(fā)展戰(zhàn)略；第三層是競爭戰(zhàn)略；第四層是指導(dǎo)戰(zhàn)略
華彩咨詢的特點(diǎn)
華彩咨詢的特點(diǎn)
傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)模式
華彩咨詢的特點(diǎn)
華彩的咨詢服務(wù)模式




與華彩咨詢合作
華彩咨詢與客戶緊密合作，分工協(xié)作，爭取最佳的效益，客戶不單獲得可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而且可以籍此掌握和采用更有效營業(yè)方針、技巧、科學(xué)的思維方法。
一般客戶與華彩咨詢建立業(yè)務(wù)聯(lián)系的過程：
初步討論界定問題及研究可行方案
收集相關(guān)問題、資料、交換意見，由資深咨詢顧問參與進(jìn)行探討華彩輔導(dǎo)后企業(yè)的利弊得失；
確定服務(wù)范圍、服務(wù)深度
提供實(shí)效性實(shí)施方案及細(xì)化的重組流程和步驟；
討論變革管理
討論包括整合計(jì)劃的進(jìn)程，時(shí)間安排及相關(guān)預(yù)算，并提出操作的保障措施；
與華彩咨詢合作
成立企業(yè)內(nèi)部全職推動小組
視項(xiàng)目的牽涉面，工作的深度，與現(xiàn)行流程的緊密程度而確立人數(shù)及相關(guān)工作職能；
項(xiàng)目管理
華彩從需求管理、行動方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目跟蹤與督導(dǎo)、關(guān)鍵事件與里程碑管理、質(zhì)量保證、項(xiàng)目糾偏及改進(jìn)、檔案管理、結(jié)案技術(shù)、遠(yuǎn)期后續(xù)工作交底等方面進(jìn)行項(xiàng)目管理；
成功的測量與鞏固
很多變革都取得了不小的成果但最終未能鞏固，事實(shí)上這是一個(gè)項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)，多個(gè)成果的累積才能促成項(xiàng)目成功；
案后輔導(dǎo)
在一個(gè)項(xiàng)目順利結(jié)案后，華彩還會給以一定時(shí)期的案后輔導(dǎo)期，以確保該實(shí)施項(xiàng)目不走形，不變線。
與華彩咨詢合作
華彩咨詢衡量項(xiàng)目成功的六大因素

可選擇的培訓(xùn)課程－－高管層集體修煉課程
1、決策質(zhì)量管理
2、決策能力及洞察力訓(xùn)練
3、高級管理者的戰(zhàn)略思考――新思維
4、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
5、戰(zhàn)略家的思考――業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)
6、核心價(jià)值觀群的定向積累――領(lǐng)導(dǎo)者重塑企業(yè)文化的操作
7、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的商業(yè)邏輯
8、領(lǐng)導(dǎo)力的來源――商業(yè)系統(tǒng)論與商業(yè)博奕論
9、未來的挑戰(zhàn)――新型領(lǐng)導(dǎo)人的心智障礙
10、總裁的修煉
11、經(jīng)營班子的集體洞察力訓(xùn)練
12、管理控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)
13、高管層的領(lǐng)導(dǎo)力
14、成功的變革――變革管理模式
15、用咨詢的手法進(jìn)行企業(yè)管理――企業(yè)內(nèi)部顧問教練
16、公司霸術(shù)


華海績效管理和激勵(lì)機(jī)制咨詢建議書