長春國信集團投資有限公司-企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

北京南洋林德投資顧問有限公司
2001年11月 北京
前 言
目 錄
第一部分 國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀基礎
§1.1 企業(yè)所處發(fā)展環(huán)境
§1.2 規(guī)劃期與分階段戰(zhàn)略目標
§1.3 本規(guī)劃實施的前提條件

第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
（Ⅰ）長春房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰
?。?行業(yè)總覽
ⅱ） 產(chǎn)品供需格局
ⅲ） 開發(fā)商與市場分割
（Ⅱ）長春醫(yī)藥醫(yī)療市場簡析
ⅰ） 醫(yī)藥零售業(yè)布局
ⅱ） 醫(yī)療器械產(chǎn)供銷
（Ⅲ）吉林冰雪娛樂旅游業(yè)開發(fā)前景
?。?市場消費容量
ⅱ） 綜合開發(fā)預期






第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
（Ⅰ）五年規(guī)劃期人力資源需求分析
（Ⅱ）分期引進與人力資源配置決策
§4.2 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
（Ⅰ）集團內(nèi)部人力資源管理體系
（Ⅱ）人力資源引進渠道
（Ⅲ）招聘與錄用流程
§4.3 人力資源教育培訓系統(tǒng)
（Ⅰ）內(nèi)部培訓與在職教育
（Ⅱ）長期在職教育計劃
§4.4 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
（Ⅰ）總體內(nèi)容
（Ⅱ）實施方法
§4.5 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)
（Ⅰ）經(jīng)營層與員工持股方案提升
（Ⅱ）薪酬福利系統(tǒng)建設
第一部分 國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀基礎
§1.1 企業(yè)所處發(fā)展環(huán)境
§1.2 規(guī)劃期與分階段戰(zhàn)略目標
§1.3 本規(guī)劃實施的前提條件


吉林省地域經(jīng)濟形勢
經(jīng)濟發(fā)展速度大約處于全國平均水平，后三產(chǎn)業(yè)的開發(fā)將會成為吉林經(jīng)濟發(fā)展的亮點之一
城鎮(zhèn)化進程會逐步加快，因此對住宅的改善和更新調(diào)換將會是持續(xù)的需求

企業(yè)經(jīng)營態(tài)勢
國信集團公司順利度過了初創(chuàng)期，正在進入青春期階段，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模擴大，產(chǎn)業(yè)的面拓展迅速，但由于人才、管理和資金上的瓶頸，約束了企業(yè)多產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，同時影響了資源的有效使用，同時阻礙了主業(yè)的發(fā)展
相對于最初的兩年，經(jīng)營業(yè)績放緩，主業(yè)沒有明顯的突破，多元化經(jīng)營格局初步形成，但優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不突出

現(xiàn)行國信集團的發(fā)展定位:處于第二次創(chuàng)業(yè)階段

第一部分 國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀基礎
§1.1 企業(yè)所處發(fā)展環(huán)境
§1.2 規(guī)劃期與分階段戰(zhàn)略目標
§1.3 本規(guī)劃實施的前提條件
國信集團公司未來5年的戰(zhàn)略目標
總戰(zhàn)略目標：
實現(xiàn)國信集團第二次創(chuàng)業(yè)， 戰(zhàn)略目標方向明確，業(yè)務層次清晰，管理規(guī)范，指揮高效，人力資源配置合理，業(yè)績躍上新的臺階，企業(yè)走向良性循環(huán)。
國信集團公司總戰(zhàn)略的分階段目標
分成三部走戰(zhàn)略：
第一步戰(zhàn)略實施：調(diào)整導入階段（1年時間），管理規(guī)范期，目標：戰(zhàn)略規(guī)劃開始實施，觀念統(tǒng)一，產(chǎn)業(yè)調(diào)整主次分明，集團架構(gòu)疏理清晰，組織結(jié)構(gòu)浮出水面，業(yè)務組織管理模式開始轉(zhuǎn)變，人力資源管理體系初步建成。
第二步戰(zhàn)略實施：磨合適應階段（2年時間），業(yè)務提升期，目標：戰(zhàn)略規(guī)劃向縱深推進，以合作利用外部有效資源為手段，實施房地產(chǎn)開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略，全面提升主業(yè)的業(yè)績和盈利水平，公司結(jié)構(gòu)趨于合理規(guī)范，管理逐步到位，人力資源管理體系正式運行，人力資源配置基本到位，決策效率、公司運作水平明顯提高。
第三步戰(zhàn)略實施：正軌微調(diào)階段（2年時間），戰(zhàn)略提升期，目標：整體戰(zhàn)略實施平穩(wěn)運行，根據(jù)外部環(huán)境與內(nèi)部條件變化，結(jié)合實施過程中出現(xiàn)的問題，有針對性的進行調(diào)整，但以不改變戰(zhàn)略方向為原則。企業(yè)內(nèi)外資源的配置運用達到新的境界，形成科學規(guī)范的運行機制，各層次業(yè)務發(fā)展持續(xù)穩(wěn)定，企業(yè)領導人駕馭全局的能力得到提升，抵御風險的能力增強

第一部分 國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的現(xiàn)狀基礎
§1.1 企業(yè)所處發(fā)展環(huán)境
§1.2 規(guī)劃期與分階段戰(zhàn)略目標
§1.3 本規(guī)劃實施的前提條件

企業(yè)主要領導和整個管理層對變革的迫切需求和足夠心理準備
目前企業(yè)的業(yè)務處于比較穩(wěn)定盈利階段
現(xiàn)有管理基礎勉強維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)
企業(yè)的規(guī)模和實力可以抵御由于戰(zhàn)略調(diào)整帶來的變革風險
具備形式上的集團企業(yè)架構(gòu)向規(guī)范化集團式企業(yè)轉(zhuǎn)變

第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
（Ⅰ）長春房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰
ⅰ） 行業(yè)總覽
ⅱ） 產(chǎn)品供需格局
ⅲ） 開發(fā)商與市場分割
（Ⅱ）長春醫(yī)藥醫(yī)療市場簡析
?。?醫(yī)藥零售業(yè)布局
ⅱ） 醫(yī)療器械產(chǎn)供銷
（Ⅲ）吉林冰雪娛樂旅游業(yè)開發(fā)前景
?。?市場消費容量
ⅱ） 綜合開發(fā)預期
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
長春市房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰：房地產(chǎn)業(yè)總覽（一）

全國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展
自改革開放以來，我國房地產(chǎn)業(yè)在十幾年的發(fā)展建設中，經(jīng)歷了從單一追求數(shù)量到數(shù)量與質(zhì)量并舉，從零敲碎打到規(guī)模化發(fā)展，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也從單一化向多元化邁進，并帶動了房地產(chǎn)相關配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從房地產(chǎn)生命周期看，我國房地產(chǎn)業(yè)已從不規(guī)范的幼稚期進入到相對穩(wěn)定的成長期
房地產(chǎn)開發(fā)相關政策、制度的制定與實施，加之激烈的市場競爭，使房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過淘汰與整合，逐漸向規(guī)范化的方向發(fā)展
國家通過房改政策、住房供應政策、住房二級市場政策、稅費政策、金融政策等多項政策的拉動，帶來了個人住房消費的實質(zhì)性啟動，帶動了全社會住宅建設投資的穩(wěn)步增長，使住宅建設逐漸形成了產(chǎn)業(yè)化
我國國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長趨勢的延續(xù)，加之中國加入WTO、主辦2008年奧運會等愿望的實現(xiàn)，加之國家政策的扶持，在未來一段時期內(nèi)，不但是大中城市高薪階層換房高峰期，同時也是中低收入階層在金融創(chuàng)新產(chǎn)品與住房改革雙重推動下，希求擁有自有住房的高峰期，中小城市的發(fā)展和城鎮(zhèn)建設相繼成為熱潮，因此，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展仍將保持持續(xù)增長的態(tài)勢
房地產(chǎn)業(yè)廣闊的發(fā)展空間，吸引了實力雄厚的港臺房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛大舉進入，這些開發(fā)商在資金實力、規(guī)劃設計、開發(fā)規(guī)模、樓盤品牌、產(chǎn)品營銷等方面具有較大優(yōu)勢，必將加劇國內(nèi)房地產(chǎn)市場的競爭


長春市房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰：房地產(chǎn)業(yè)總覽（二）
長春市房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰：產(chǎn)品供需格局（一）
截至2001年秋季長春市房地產(chǎn)開發(fā)量
長春市樓盤空置情況
長春市房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰：產(chǎn)品供需格局（二）
長春市房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰：產(chǎn)品供需格局（三）
長春市住宅需求情況（一）
長春市住宅需求情況（二）
長春市房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰：產(chǎn)品供需格局（三）
長春市房地產(chǎn)業(yè)鳥瞰：產(chǎn)品供需格局（四）
長春市醫(yī)藥市場簡析：藥品零售業(yè)的發(fā)展格局

需求特點
醫(yī)療制度改革，促使患者“大病進醫(yī)院，小病進藥店”，提高了消費者對醫(yī)藥零售業(yè)的依賴
國家宏觀經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，提高了人們購買力，加之人口老齡化，使消費者對醫(yī)藥保健品的需求趨于旺盛
醫(yī)藥零售網(wǎng)點的遍布使百姓就近購藥成為現(xiàn)實
消費者對藥品品牌的認知度強于對藥店的選擇



長春市醫(yī)藥市場簡析：藥品零售業(yè)的發(fā)展格局
吉林省醫(yī)藥批發(fā)額、銷售額呈增加趨勢
長春市醫(yī)藥銷售企業(yè)個數(shù)不斷增加
長春市醫(yī)療器械市場簡析
吉林冰雪娛樂旅游業(yè)開發(fā)前景（一）
吉林冰雪娛樂旅游業(yè)開發(fā)前景（二）
吉林市居民人均年收入和支出不斷增長
長春市、吉林市旅游人次和旅游收入總體呈增長態(tài)勢
長春市、吉林市國外旅游人次和旅游收入總體呈增長態(tài)勢
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
（I）國信集團SWOT分析
（II）戰(zhàn)略目標
（III）明確確立房地產(chǎn)主業(yè)地位
?。?歷史與現(xiàn)實的結(jié)合
ⅱ） 揚長避短與借船出海
(Ⅳ) 房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展戰(zhàn)略
?。?項目開發(fā)與資源儲備
ⅱ）資金運籌
ⅲ）市場營銷
ⅳ）合作與借勢
(Ⅴ)風險因素與規(guī)避策略
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
現(xiàn)國信集團SWOT分析（一）
優(yōu)勢
“共有民營”理念構(gòu)筑的協(xié)作團結(jié)的企業(yè)核心團隊
在長春市中心區(qū)域間接擁有房地產(chǎn)項目儲備資源
與地方政府和社會各界的關系良好，在開展業(yè)務和謀求發(fā)展時能得到普遍支持
企業(yè)三年房地產(chǎn)開發(fā)，積累了一定項目運作經(jīng)驗
劣勢
雖然連續(xù)開發(fā)的三個項目規(guī)模在不斷擴大，但還未形成規(guī)模優(yōu)勢
缺乏自有資金
新興民營企業(yè)，融資能力相對較差
專業(yè)化程度低
人力資源結(jié)構(gòu)缺陷

現(xiàn)國信集團SWOT分析（二）
房地產(chǎn)業(yè)五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標
明確確立房地產(chǎn)主業(yè)地位（一）
明確確立房地產(chǎn)主業(yè)地位（二）
房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展戰(zhàn)略（一）
房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展戰(zhàn)略（二）
房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展戰(zhàn)略（三）
房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展戰(zhàn)略
房地產(chǎn)主業(yè)加強與拓展戰(zhàn)略（四）
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
（Ⅰ） 戰(zhàn)略目標
（Ⅱ）整合現(xiàn)有配套業(yè)務
?。?三位一體的統(tǒng)一經(jīng)營管理
ⅱ） 形成次主業(yè)開發(fā)業(yè)務鏈
（Ⅲ）次主業(yè)拓展戰(zhàn)略
?。?內(nèi)部市場化運作
ⅱ） 積極向外滲透
ⅲ） 適度資金傾斜
(Ⅴ)風險因素與規(guī)避策略
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
整合現(xiàn)有房地產(chǎn)配套業(yè)務（一）
整合現(xiàn)有房地產(chǎn)配套業(yè)務（二）
整合現(xiàn)有房地產(chǎn)配套業(yè)務，發(fā)揮協(xié)同效應
次主業(yè)五年戰(zhàn)略目標
次主業(yè)拓展戰(zhàn)略：提升企業(yè)管理
提升次主業(yè)，走持續(xù)發(fā)展之路
次主業(yè)拓展戰(zhàn)略：協(xié)調(diào)與集團公司的 關系
次主業(yè)拓展戰(zhàn)略：提升次主業(yè)核心競爭力
次主業(yè)拓展戰(zhàn)略：風險防范與規(guī)避
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合
副業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標 －收縮退出現(xiàn)有醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務 －以冰雪旅游補充現(xiàn)金流來源 －深度開發(fā)長影物業(yè)管理資源 －尋求其它業(yè)務增長點
醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務目前狀況
內(nèi)部
2000年資本收益率：醫(yī)藥公司為-12.16%，器械公司為10.8%； 2001年1－8月資本收益率：醫(yī)藥公司5.27%，器械公司為－14.8%
2001年1－8月銷售利潤率：醫(yī)藥公司為3.8%,醫(yī)療器械公司為-10.32%
醫(yī)藥單店經(jīng)營，醫(yī)療器械依靠中小城市銷售，規(guī)模很小
無償使用國信房地產(chǎn)，占壓流動資金
外部
行業(yè)發(fā)展速度快，但平均利潤不高，國信市場占有份額小
國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)加大投入，大規(guī)模建立全國銷售網(wǎng)絡
中國加入WTO承諾，2003年1月1日，國外醫(yī)藥零售企業(yè)允許進入中國市場
專家分析表明：2004年中旬，80％的國內(nèi)中小醫(yī)藥零售企業(yè)倒閉
醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務未來發(fā)展
國信醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務快速發(fā)展的必備前提：
1. 批發(fā)：增加投入（參照同行業(yè)標準，最低4000萬元）
2. 迅速建立連鎖銷售網(wǎng)絡
3. 引進大量專業(yè)管理人才

鑒于
目前國信流動資金緊張
未來市場競爭激烈，平均行業(yè)利潤率呈下降趨勢，目前批發(fā)毛利潤率3％－5％，零售連鎖店普遍虧損
公司戰(zhàn)略調(diào)整
公司內(nèi)部人才匱乏，當?shù)匾M人才困難
南陽林德建議：收縮退出現(xiàn)有醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務，盡快回收房地產(chǎn)占壓資金，投入戰(zhàn)略發(fā)展重點行業(yè)
策略：
放棄該產(chǎn)業(yè)投資計劃
醫(yī)藥公司尋求整體轉(zhuǎn)讓，盤活占壓資金
醫(yī)療器械公司可承包經(jīng)營、合作經(jīng)營或轉(zhuǎn)讓
冰雪旅游業(yè)務現(xiàn)狀
內(nèi)部
1999年營業(yè)額79.2萬元，2000年營業(yè)額191.5萬元，上升明顯
營業(yè)流入2000年246萬元，比上一年增長9萬元
新增滑草、高爾夫項目
基本工程建設完畢，配套設施較完備
與其它周邊國家級滑雪場相比，規(guī)模小
在北山公園內(nèi)的拓展空間不大

外部
旅游行業(yè)飛速發(fā)展，行業(yè)利潤率高
吉林省擁有國家重點風景名勝區(qū)、素有“北國明珠”之稱的松花湖，獲得江澤民主席 “寒江雪柳，玉樹瓊花”美譽并與長江三峽、桂林山水和云南石林齊名的中國四大奇特自然景觀——吉林霧松、目前世界上最大的隕石、烏拉古城、格格之鄉(xiāng)，還有金日成讀書紀念館等著名的自然景觀和人文景觀外
旅游業(yè)（特別是冰雪旅游）確定為吉林省、吉林市三大地方經(jīng)濟支柱行業(yè)之一

冰雪旅游未來發(fā)展
南洋林德建議：冰雪旅游業(yè)務的發(fā)展目標為自我循環(huán)，自負盈虧，成為國信的補充現(xiàn)金流來源
發(fā)展策略
采取穩(wěn)重的財務策略，嚴格控制支出
整合旅游業(yè)務，合并北山大世界和旅行社為冰雪旅游公司
北山大世界力爭融入吉林省、吉林市旅游業(yè)務鏈
成為長影拍攝基地之一
協(xié)調(diào)與北山公園關系，適當讓步，達到雙贏局面
與國內(nèi)、外大中型旅行社結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，拓寬游客來源
尋求時機，以較小投入兼并其它同類型競爭對手

預見的收益
業(yè)務鏈的完善：房地產(chǎn)開發(fā)－銷售－物業(yè)管理
戰(zhàn)略目標：建立國信物業(yè)管理的品牌，結(jié)合長影的優(yōu)勢，領先一步，達到先進的管理水平，借助供暖費用，拓寬市場，達到規(guī)模經(jīng)營


深度挖掘長影物業(yè)管理資源
物業(yè)公司籌建背景
長影一、二、三期房地產(chǎn)項目建筑面積共24萬平方米，需要專業(yè)物業(yè)公司進行售后物業(yè)管理
長影
尋求其它業(yè)務增長點

發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務增長點的迫切性：
－重新審視現(xiàn)有副業(yè)（四分圖）
－公司發(fā)展需要培育新業(yè)務
策略：
－充分發(fā)揮地區(qū)優(yōu)勢：科技氛圍濃厚
－由地區(qū)性公司向全國性公司邁進
－利用南陽林德優(yōu)勢，搶占首都制高點

風險因素和規(guī)避
經(jīng)濟因素：吉林市生活水平下降，對北山旅游的不利影響
經(jīng)營因素：吉林省普遍供暖費用的收取難
人員因素：退出醫(yī)藥行業(yè)，吉深藥業(yè)原有職工如何處理
合作伙伴因素：北山公園領導掣肘，嚴重影響北山冰雪大世界的進一步發(fā)展
第二部分 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向定位
§2.1 目前涉足的業(yè)務領域基本分析
§2.2 主導業(yè)務：借勢型房地產(chǎn)開發(fā)
§2.3 次主導業(yè)務：房地產(chǎn)配套開發(fā)
§2.4 副業(yè)：摒棄醫(yī)藥醫(yī)療，伺機培育新增長點
§2.5 資本運作：搭車長影，橫向聯(lián)合

（Ⅰ）戰(zhàn)略目標
進入高速發(fā)展階段的前提，為產(chǎn)品經(jīng)營解決土地資源和資金缺省問題；產(chǎn)品經(jīng)營的規(guī)?；\作的方法手段，對產(chǎn)品經(jīng)營的必不可少的有利補充和拓展；規(guī)避產(chǎn)品經(jīng)營的風險；快速提升企業(yè)運作水平。使得股東的價值資本化，快速增加。

國信集團公司資本運作戰(zhàn)略目標：加速傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化，構(gòu)筑新的朝陽產(chǎn)業(yè)
進入高速發(fā)展階段的前提，為產(chǎn)品經(jīng)營解決土地資源和資金缺省問題；產(chǎn)品經(jīng)營的規(guī)?；\作的方法手段，對產(chǎn)品經(jīng)營的必不可少的有利補充和拓展；規(guī)避產(chǎn)品經(jīng)營的風險；快速提升企業(yè)運作水平。使得股東的價值資本化，快速增加。


（Ⅱ）與長影以資本為紐帶的長期合作
國信集團與長影的合作回顧：
雙方高層領導發(fā)展事業(yè)，優(yōu)勢互補的理念是形成合作紐帶的重要基礎
在“隆禮嘉園”項目上的第一次成功合作使雙方都實際體會到資源共享的優(yōu)勢
從與長影合作伊始，國信集團就通過合作過程中所表現(xiàn)出來的大家風范和深謀遠慮（包括開發(fā)讓利、誠信操作等），在長影方建立了寶貴的商業(yè)信譽
國信集團建立和深化與長影全面合作的動機
擴充土地開發(fā)資源儲備的需要。房地產(chǎn)開發(fā)商的核心資源是不間斷的項目土地資源儲備，以國信集團本身的綜合實力而言，尚不足以從一級市場或二級市場解決項目土地需求，只有與長影這種形式的合作才有可能突破資源瓶頸
伺機進入“后三產(chǎn)”行業(yè)（媒體、教育、旅游）。長影所具有的影視業(yè)特色資源與不可替代的無形資產(chǎn)涵括了二十一世紀極具發(fā)展?jié)摿Φ?ldquo;后三產(chǎn)”領域，是國信集團通過其它途徑難以實現(xiàn)的低門檻進入契機
國信集團與長影合作的資本運作伏筆
從托管經(jīng)營長影裝飾裝璜公司、合作開發(fā)商品房項目、直接介入長影物業(yè)管理，國信集團與長影的合作是一個逐步深入的過程
共同推進與合作成立長影影視股份公司是雙方實現(xiàn)全面合作的固化平臺，同時也埋下了國信集團今后通過這一平臺進入資本市場的強有力伏筆
國信集團參股長影影視股份的初步成果與合作預期
2000年，國信集團即獲得股權收益分配利潤300萬元，按實際總投資額1350萬元計算，當年直接回報率就達到22.22%
通過資產(chǎn)及資本紐帶與長影牢不可破地捆綁了在一起，雙方資源共享的效果更加突出（包括國信集團因此而獲得的多樣化資金運作通道）
國信集團有可能借此合作穩(wěn)贏不輸?shù)厍腥胭Y本運作。長影影視股份目前已經(jīng)進入上市輔導的關鍵期，如果公開上市成功，國信集團無疑將從資本市場獲得十分豐厚的回報；即使在上市擱淺的極端情況下，國信集團亦能通過相對少額的資本投入而長期享用長影旗下前述寶貴的可開發(fā)資源




未來合作的定位：戰(zhàn)略合作，股權合作（甚至相互參股）；著眼于長期的穩(wěn)定利益風險和資源的有效利用。未來的合作是深化、具體落實。

具體合作點：包括房地產(chǎn)開發(fā)的合作、上市培育合作，資源共享

（Ⅲ）滿足主業(yè)規(guī)?；枨蟮馁Y本運作
原則：
根據(jù)業(yè)務的特點和未來的前景，采取不同的資本運作手段
業(yè)務的消長變化，通過資本運作實現(xiàn)
具體資本運作內(nèi)容：
房地產(chǎn)項目的開發(fā)，與土地擁有方和資金提供方以共享經(jīng)營收益和股權收益為目標搭建項目公司，風險與利益的平衡；
退出藥業(yè)：購并手段，股權出售；
其他業(yè)務的合作，如：房地產(chǎn)配套業(yè)務的提升，租賃經(jīng)營與資產(chǎn)置換等

（Ⅳ）風險因素與規(guī)避策略
政策風險，政策限制（如：對房地產(chǎn)開發(fā)過程中土地的使用）和政府部門的干預
決策風險，單個項目的決策失誤，影響資金鏈的運轉(zhuǎn)
信用風險，合作方的信用問題帶來的資本運作無法正常進行

第三部分 組織架構(gòu)調(diào)整與法人治理結(jié)構(gòu)梳理
§3.1 新的集團運作模式
（Ⅰ）企業(yè)整體經(jīng)營布局
（Ⅱ）集團總部組織架構(gòu)設計
（Ⅲ）各子公司組織架構(gòu)設計
§3.2 法人治理結(jié)構(gòu)
國信集團整體運作架構(gòu)一覽
（Ⅰ）企業(yè)整體經(jīng)營布局
ⅰ） 長春國信投資（集團）有限公司
ⅱ） 長春國信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司
ⅲ） 長春國信工程開發(fā)有限公司
ⅳ） 長春國信物業(yè)管理有限公司
ⅴ） 吉林國信冰雪娛樂開發(fā)有限公司
（Ⅱ）集團總部組織架構(gòu)設計
?。?總部功能定位
ⅱ） 部門與崗位設置
ⅲ） 制度管理體系
（Ⅲ）各子公司組織架構(gòu)設計
?。?主營業(yè)務與指揮系統(tǒng)
ⅱ） 部門與崗位設置
ⅲ） 制度管理體系

（Ⅰ）企業(yè)整體經(jīng)營布局

?。?長春國信投資（集團）有限公司
投資，資本運作的載體，集團各子公司股權管理，資金池，戰(zhàn)略制定與管理
ⅱ） 長春國信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司
主業(yè)經(jīng)營，保證現(xiàn)實的經(jīng)營現(xiàn)金流，全資
ⅲ） 長春國信工程開發(fā)有限公司
次主業(yè)經(jīng)營，主業(yè)的備份產(chǎn)業(yè)，集團控股企業(yè)
ⅳ） 長春國信物業(yè)管理有限公司
主業(yè)的延伸產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定現(xiàn)金流，全資子公司
ⅴ） 吉林國信冰雪娛樂開發(fā)有限公司
未來的產(chǎn)業(yè)，資本運作概念，控股，可不斷增資擴股，囊括未來資本市場操作的體裁業(yè)務，控股
國信集團公司整體經(jīng)營布局是對戰(zhàn)略的具體組織實施
構(gòu)造整體經(jīng)營布局的目的：
保證戰(zhàn)略的實施
協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務之間的資源有序流動
業(yè)務管理清晰
代理成本較低
整體經(jīng)營布局的設計原則：
權變原則
結(jié)合當前現(xiàn)狀
著眼未來趨勢發(fā)展
具有一定的穩(wěn)定性
信息高效有序
結(jié)構(gòu)簡單
便于人力資源的配置
整體經(jīng)營布局的設計思路
結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略
分析現(xiàn)有業(yè)務之間的關聯(lián)程度和業(yè)務對戰(zhàn)略的具體功能
解析業(yè)務流程
設計公司架構(gòu)和股權結(jié)構(gòu)
調(diào)整優(yōu)化
組織實施






（Ⅱ）集團總部組織架構(gòu)設計
?。?總部功能定位
財務運營，戰(zhàn)略管理，決策管理，子公司經(jīng)理層績效考評，市場研究，資本運作，統(tǒng)一品牌管理，風險管理

ⅱ） 部門與崗位設置
綜合部（行政、后勤、法律事務、審計）
財務運營中心
戰(zhàn)略與市場研究部
資本運營部
人力資源部

ⅲ） 制度管理體系
樹狀結(jié)構(gòu)描述展開







國信集團公司法人治理結(jié)構(gòu)
鑒于
目前國信集團公司的組成是當初“共有民營”基礎上建立起來的，股東會、董事會和經(jīng)理層“三位一體”，形式上的法人治理結(jié)構(gòu)并不健全
股東會中的股東都是自然人
董事會成員為主要股東
董事皆為執(zhí)行董事，即為經(jīng)營層高管人員
國信集團公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范化可以解決如下問題：
建立規(guī)范化的公司制度
為引進外部投資伙伴提供開放的機制平臺
規(guī)范股東會、董事會和經(jīng)理層之間的責權利之間的關系
減少代理風險
目標：按照“公司法”的要求，結(jié)合國信集團現(xiàn)狀，建立制衡機制，發(fā)揮各自的功能，追求整體價值最大化
具體規(guī)范的措施如下：


實施步驟：




（Ⅲ）各子公司組織架構(gòu)設計
ⅰ） 主營業(yè)務與指揮系統(tǒng)
分各子公司闡述，（公共管理功能＋業(yè)務功能），強調(diào)具體運營和生產(chǎn)組織，成本控制
ⅱ） 部門與崗位設置
根據(jù)業(yè)務流程，設置部門，核心部門使命職責，關鍵崗位描述
ⅲ） 制度管理體系
樹狀結(jié)構(gòu)

?。?各子公司主營業(yè)務與管理系統(tǒng)系統(tǒng)




第三部分 組織架構(gòu)調(diào)整與法人治理結(jié)構(gòu)梳理
§3.1 新的集團運作模式
§3.2 法人治理結(jié)構(gòu)
（Ⅰ）股權關系與股本結(jié)構(gòu)梳理
（Ⅱ）二級法人治理結(jié)構(gòu)

股權關系與股本結(jié)構(gòu)梳理
集團和各子公司之間的投資關系
個人股東股權的增加和退出
增資擴股
戰(zhàn)略投資伙伴的股權投資
股權管理的要點：設計引入和退出機制，收益風險測量，股東檔案管理
二級法人治理結(jié)構(gòu)
子公司的治理結(jié)構(gòu)
股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層之間的關系和各自功能
股權管理

第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源管理體系
§4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
§4.3 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
§4.4 人力資源教育培訓系統(tǒng)
§4.5 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
§4.6 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)

國信集團公司高層領導對人力資源管理的深刻認識，是國信集團公司完善人力資源管理體系的關鍵
第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源管理體系
§4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
§4.3 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
§4.4 人力資源教育培訓系統(tǒng)
§4.5 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
§4.6 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)
集團公司人資源需求分析






調(diào)整導入階段（1年時間）人力資源需求
集團層面
子公司層面
定量
定性
磨合適應階段（2年時間）人力資源需求
集團層面
子公司層面
正軌微調(diào)階段（2年時間）人力資源需求
集團層面
子公司層面
分期引進與人力資源配置決策
人力資源缺口分析
－產(chǎn)生原因：離職、晉升、集團（公司）發(fā)展
－內(nèi)部供給的數(shù)量預測
－引進人才種類（和數(shù)量）
配置決策？
第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源管理體系
§4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
§4.3 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
§4.4 人力資源教育培訓系統(tǒng)
§4.5 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
§4.6 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)
多樣化的人力資 源配置渠道
規(guī)范化的招聘與錄用流程
規(guī)范化的招聘與錄用流程（續(xù)）
第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源管理體系
§4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
§4.3 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
§4.4 人力資源教育培訓系統(tǒng)
§4.5 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
§4.6 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)
國信人力資源長期培訓發(fā)展計劃的目的
使員工對國信集團（或所在企業(yè)）的戰(zhàn)略和發(fā)展目標有更好和充分得理解，最終能培養(yǎng)員工對國信的認同
提高員工才能，樹立員工應具有的形象，提升國信形象
使員工迅速地適應崗位的需要，通過員工技能和知識的提高，減少失誤和浪費，增加產(chǎn)出
傳播、實現(xiàn)國信的核心價值觀念：關注產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務
激勵員工，培育學習氣氛
為國信未來的發(fā)展儲備人力資源
針對培訓對象的不同，設立不同的長期發(fā)展計劃
培訓對象：國信集團高層領導
培訓目標：接班人計劃
培訓內(nèi)容：戰(zhàn)略、管理
培訓方法：正規(guī)內(nèi)部培訓、外部在職學習
長期發(fā)展培訓計劃（續(xù)）
培訓對象：國信集團公司中層、下屬公司高中層
培訓目標：學習管理和專業(yè)知識，提高管理技巧
培訓內(nèi)容：管理和專業(yè)知識，
培訓方法：指導、企業(yè)內(nèi)部崗位輪換、內(nèi)部正規(guī)講座、外部在職專業(yè)培訓
長期發(fā)展培訓計劃（續(xù)）
培訓對象：集團公司和下屬公司基層員工
培訓目標：強化專業(yè)技能，培育柔性員工（一人多能）
培訓內(nèi)容：專業(yè)技能
培訓方法：示范輔導、個別指導、內(nèi)部講座（崗位輪換）


第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源管理體系
§4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
§4.3 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
§4.4 人力資源教育培訓系統(tǒng)
§4.5 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
§4.6 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)
第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源管理體系
§4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
§4.3 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
§4.4 人力資源教育培訓系統(tǒng)
§4.5 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
§4.6 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)
績效考評的終極目標：將國信集團公司的戰(zhàn)略目標分解為部門（下屬公司）目標\個人責任與目標
績效考評的作用
按照內(nèi)容指標的不同，可以將績效管理內(nèi)容分為——
按照內(nèi)容指標的不同，可以將績效管理內(nèi)容分為——
按照內(nèi)容指標的不同，可以將績效管理內(nèi)容分為——
績效考評的核心：KPI設計
實施方法－任務績效考核
實施方法－周邊績效考核
實施方法－管理績效考核
績效考評應注意的問題
不是為了懲罰而考核，是為了提升績效
不是工作負擔，是保證業(yè)務目標達成的必要手段
不僅僅是人力資源部門的事情，是每個管理者的基本職責之一
不是一個考核時點，是一個循環(huán)往復的過程
不能僅站在管理者的角度設計、實施KPI，避免失去績效考評的公平、激勵的效能

第四部分 國信集團人力資源戰(zhàn)略
§4.1 人力資源管理體系
§4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)
§4.3 人力資源招聘選拔與錄用系統(tǒng)
§4.4 人力資源教育培訓系統(tǒng)
§4.5 人力資源工作績效考評系統(tǒng)
§4.6 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng)
薪酬福利系統(tǒng)
國信集團公司薪酬福利系統(tǒng)的宗旨：為實現(xiàn)國信戰(zhàn)略目標吸引和留住必需的人才，保證員工安心工作，保持較高的業(yè)績水平，提高工作動力和責任心
薪酬福利系統(tǒng)設計流程
薪酬福利系統(tǒng)建設思路
基本薪酬包含：基本工資、崗位（職務）津貼、福利、社會保險
管理層：國信集團公司中高層領導、下屬公司高層
營銷人員：指宇華房地產(chǎn)公司、吉深藥業(yè)和醫(yī)療器械、北山大世界、旅游公司中的一線營銷人員和中層營銷管理人員，及房地產(chǎn)監(jiān)理人員
專業(yè)人員：指全部財務人員、房地產(chǎn)設計人員、房地產(chǎn)項目開發(fā)人員、北山大世界專業(yè)教練等
其他人員：上述以外的普通員工（如行政人員）
國信集團薪酬體系
福利、社會保險按吉林省和長春市相關制度執(zhí)行
績效工資按按績效管理制度制度考核，分為每月、季度、年度三種頒發(fā)形式
未能完成績效考核指標，績效工資為零，僅領取基本工資
經(jīng)營層與員工持股方案的提升
鑒于目前員工持股計劃
范圍涉及廣
基層持股員工對股東身份缺乏正確認識
激勵效果不佳
因此，員工持股計劃應進行適當調(diào)整，改革持股方式，縮小持股員工范圍，提高激勵作用，吸引、留住人才，最終達到實現(xiàn)國信長期目標的效果
經(jīng)營層與員工持股提升方案

持股員工范圍：集團公司中高層領導、下屬公司高層領導和其他公司關鍵人才
集團公司高層領導
－持有集團公司和所負責下屬公司股份，比例各50％
－所持股份為公司股份期權，以獎金購買，如無獎金，須以現(xiàn)金方式
下屬公司高層領導
－持有集團公司和所負責下屬公司股份，比例為20％：80％
－所持股份為公司股份期權，以獎金購買，如無獎金，須以現(xiàn)金方式
其他關鍵人才：公司亟需的關鍵崗位人員和杰出員工
－允許所在企業(yè)股份
－所持股份為公司股份期權，分期無償授予


長春國信集團投資有限公司-企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃