安達(dá)信—績(jī)效考評(píng)體系
績(jī)效考評(píng)體系
A、績(jī)效管理概述


績(jī)效管理模型

KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平 建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四部分
B、平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard - BSC）
平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard - BSC）
從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組織的績(jī)效，這四個(gè)構(gòu)面是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)
把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)
仍然重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧促成這些財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
它容許公司在追求業(yè)績(jī)之際，亦為了未來(lái)的成長(zhǎng)而培養(yǎng)實(shí)力和獲得無(wú)形資產(chǎn)的進(jìn)展
既通過(guò)財(cái)務(wù)構(gòu)面保留對(duì)短期績(jī)效的關(guān)切，又兼顧驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的卓越價(jià)值
平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，將之轉(zhuǎn)換成具體的目標(biāo)和量度，代表外界和內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài)
天平的一邊是有關(guān)股東和顧客的外界量度
另一邊是有關(guān)重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部量度
平衡計(jì)分卡也代表過(guò)去和未來(lái)兩種量度之間的平衡狀態(tài)
一邊是衡量過(guò)去努力成果的量度
另一邊是驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效的量度
平衡計(jì)分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)
一邊是客觀的、容易量化的成果量度
另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素
平衡記分卡產(chǎn)生的背景
信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變
顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平
產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用
當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性

平衡計(jì)分卡是從組織的愿景與戰(zhàn)略衍生而來(lái)，通過(guò)四個(gè)構(gòu)面考核一個(gè)組織的績(jī)效
財(cái)務(wù)維度指標(biāo)
客戶維度指標(biāo)
內(nèi)部管理維度指標(biāo)
員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)
不同維度的聯(lián)系

公司 KPIs 的綜合建議（2002年）
業(yè)務(wù)部門 KPIs 的綜合建議（2002年）
人力資源部 KPIs 的綜合建議（2002年）
業(yè)務(wù)部門經(jīng)理 KPIs 的綜合建議（2002年）
人力資源經(jīng)理KPIs 的綜合建議（2002年）
D、KPIs管理
如何建立KPI考核體系
明確KPI的導(dǎo)向
企業(yè)的戰(zhàn)略
成功的關(guān)鍵因素
什么是關(guān)鍵績(jī)效
處理好績(jī)效考核的基本矛盾
擴(kuò)張與控制
收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)
突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展
考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程
定量考核與定性評(píng)價(jià)
應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制


建立KPI體系的兩條主線

按組織結(jié)構(gòu)分解
“目標(biāo)---手段”方法

按主要流程分解
連帶責(zé)任方法
“下道工序就是顧客”

如何把二者結(jié)合起來(lái)？


如何運(yùn)作KPI考核體系
績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤
收益分享 ( Gain Sharing )
降低成本收益分享
提高質(zhì)量收益分享
合理化建議收益分享
提高顧客忠誠(chéng)度收益分享
加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享
利潤(rùn)分享

中期述職制度
管理必須形成閉環(huán)

簡(jiǎn)化原則
“只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效”


部門 KPIs 的分析原則 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)有的基本特性
部門KPIs的設(shè)定流程
應(yīng)集中在不同層面目標(biāo)和 KPIs 的整合
公司內(nèi)每個(gè)層面對(duì)公司的績(jī)效要求和目標(biāo)有清楚一致的理解
應(yīng)該確保在不同層面的員工的績(jī)效目標(biāo)也能支持公司整體的 KPIs
所以這是一個(gè)整合公司,部門和員工個(gè)人目標(biāo)的過(guò)程

在部門層面應(yīng)該需要衡量什么性質(zhì)的 KPIs ?
在不同層面目標(biāo)和 KPIs 的聯(lián)系

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