xx深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實施方案
深圳科技工業(yè)園總公司 戰(zhàn)略實施方案(節(jié)選)
2001年12月23日

議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計
附錄一：溝通計劃
附錄二：新設(shè)計的引資、投資、預(yù)算詳細(xì)流程圖
附錄三：涉及部門的部門職能描述
附錄四：涉及部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)
附錄五：涉及部門的關(guān)鍵崗位職能描述
附錄六：能力素質(zhì)模型的設(shè)計



議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計
附錄一：溝通計劃



本階段目標(biāo)
基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績效評估及能力發(fā)展模型的設(shè)計
通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗和方法論，以使客戶在項目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略
議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的績效評估指標(biāo)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計
附錄一：溝通計劃



科技園總公司組織架構(gòu)的重組
概要
公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)
最佳業(yè)務(wù)實踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系
科技園組織架構(gòu)的重組


I. 概要
公司治理的目標(biāo)是在公司管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督，而達到其最終目標(biāo)是“保護股東利益” 。
一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。
全球最佳業(yè)務(wù)實踐企業(yè)的股東通過董事會、監(jiān)事會、各種專業(yè)委員會、派駐高級管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目冃Э荚u和激勵手段來監(jiān)督控制公司經(jīng)營管理層和子公司的具體行為。
我們對科技園總公司的章程進行了研究，對照公司法及先進企業(yè)相關(guān)的要求進行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗，對總公司監(jiān)控事項進行了歸類、明晰和補充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級管理層詳細(xì)討論確定了適合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。
II. 公司治理的目標(biāo)
科技園總公司的公司治理目標(biāo)是在其總公司高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對董事會的有效制約，同時董事會對管理層進行有效的監(jiān)督和制約，而達到其最終目標(biāo)是“保護股東權(quán)益” 。
II. 良好公司治理的特征
衡量一個治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：
如何使公司最有效地運行
如何使公司在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展
如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護和滿足
一個能夠保護股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：
董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會
監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督
股東通過總公司董事會、監(jiān)事會對總公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力
股東、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定
符合國家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)
能夠?qū)λ贫ǖ母黜椧?guī)章制度進行相應(yīng)管理
能夠及時、充分地進行重要信息的報告
II. 公司治理模式設(shè)計的要點
一個良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評體系的建立等具體問題。只有落實到這些層面才具備可操作性。
III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示
董事會管理最佳實踐 －與《公司法》之間的對應(yīng)關(guān)系
董事會管理最佳實踐 －董事會組成的考慮因素（續(xù)）
III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示
監(jiān)事會最佳實踐 －監(jiān)事會應(yīng)有職能
監(jiān)事會應(yīng)對公司內(nèi)的財務(wù)領(lǐng)域進行財務(wù)監(jiān)察和財務(wù)控制，其應(yīng)履行的監(jiān)督職能包括：
對董事會和高層管理者執(zhí)行股東會和董事會決議情況的監(jiān)督
對執(zhí)行公司規(guī)章制度情況的監(jiān)督
對是否有違法現(xiàn)象的監(jiān)督
其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督
監(jiān)事會應(yīng)被賦予與董事會平行的地位，使其工作職能得到保障，便于其充分發(fā)揮對董事會的監(jiān)管，制衡作用。
監(jiān)事會最佳實踐 －人員要求
監(jiān)事會由3--5人組成。同時應(yīng)引進獨立監(jiān)事制度，由獨立董事?lián)伪O(jiān)事會主席。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)事也應(yīng)有1--2人，便于隨時了解公司經(jīng)營管理情況。 監(jiān)事會的監(jiān)督功能應(yīng)由具備合格素質(zhì)的人員出任相應(yīng)的監(jiān)督職能。

內(nèi)審部最佳實踐
內(nèi)審部門一般都隸屬于審計委員會，對經(jīng)營管理部門實施有效的監(jiān)督和控制。設(shè)置審計委員會領(lǐng)導(dǎo)之下或董事會直接領(lǐng)導(dǎo)之下的內(nèi)部審計部門，能夠較好地解決信息不對稱問題，進而較好地解決代理問題，實現(xiàn)有效的公司治理。從審計本身來看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計部門獨立于經(jīng)營管理部門之外，最利于內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮。
III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 －專業(yè)管理委員會
從董事會的兩項主要功能來看，一項功能是檢查和監(jiān)督公司的長期投資戰(zhàn)略。為了解決決策問題，公司董事會傾向于專門成立財務(wù)委員會(Finance Committee)和長期戰(zhàn)略委員會(Long-term InIIIestment Committee)，或稱戰(zhàn)略發(fā)展委員會(Strategic DeIIIelopment Committee)。
另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司傾向于在董事會下設(shè)立審計委員會(Audit Committee)和薪酬委員會(Remuneration Committee)這樣兩個委員會來扮演獨立監(jiān)督者的角色。
由于獨立董事所具有的客觀獨立性，我們有理由相信獨立董事比內(nèi)部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計委員會和報酬委員會中增加獨立董事的比例，以至于委員會成員全部或多數(shù)(超過50%)都由獨立董事所組成，如美國法律研究所(American Law Institute)有關(guān)公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會議(Business Roundtable)有關(guān)公司治理與美國競爭力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計委員會和報酬委員會完全由獨立董事所組成。
III. 最佳業(yè)務(wù)實踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會管理最佳實踐
審計監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部）最佳實踐
專業(yè)管理委員會（戰(zhàn)略決策委員會、薪酬與考核委員會）最佳實踐
最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳實踐和同行業(yè)借鑒的啟示
IV. 科技園組織架構(gòu)的重組
組織架構(gòu)設(shè)計的主要原則
結(jié)合客戶戰(zhàn)略
針對客戶組織架構(gòu)的問題
結(jié)合全球最佳實踐
結(jié)合法律法規(guī)
結(jié)合流程設(shè)計原則
主要戰(zhàn)略建議及對組織設(shè)計的主要啟示


未來組織架構(gòu)建議
組織架構(gòu)方案和部室職責(zé)是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核方面的要求而產(chǎn)生的結(jié)果，因此將隨著這些因素的變化而轉(zhuǎn)變。
在確定組織架構(gòu)方案時，初期的功能和人員配置可能比較簡單，在適當(dāng)時期需要考慮科技園總公司的實際需要和將來總公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的變化進行相應(yīng)的調(diào)整。
鑒于公司目前的管理狀況比較薄弱，我們建議總公司在明年進行完整的詳細(xì)流程設(shè)計和優(yōu)化，并在流程設(shè)計過程中對組織架構(gòu)方案進行更為周到的考慮。
未來的組織架構(gòu)圖—董事會層面
董事會辦公室 主要職能
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能
審計委員會
對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報
審計委員會是公司內(nèi)部審計稽查工作的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，代理董事會的委托指導(dǎo)內(nèi)部審計部或外聘專業(yè)顧問公司對管理層的經(jīng)營活動履行檢查。
審計委員會不參與企業(yè)經(jīng)營活動的決策，但審計委員會與內(nèi)部審計之間關(guān)系密切，通過內(nèi)部審計和外部審計開展的一系列活動促使經(jīng)營者提供真實會計信息、有效地履行其管理職責(zé)。
審計委員會由外聘專業(yè)咨詢顧問（若不外聘顧問，則要求委員會成員熟悉會計、審計業(yè)務(wù)，具備審計能力）、公司董事長、不兼任管理職務(wù)的董事、黨委書記、審計監(jiān)察部門經(jīng)理共同組成，董事長任委員會主任。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能（續(xù)）
審計委員會主要職責(zé)
審計部 主要職能
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能
戰(zhàn)略決策委員會
對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報
戰(zhàn)略決策委員會是公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，重大投資和預(yù)算管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是總公司董事會的專業(yè)參謀機構(gòu)，其目的是為了提高上述領(lǐng)域的專業(yè)化決策質(zhì)量，并推動在全集團建立起自上而下的預(yù)算管理體系。
戰(zhàn)略決策委員會由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略、投資、財務(wù)顧問、以及總公司董事長、監(jiān)事代表、總經(jīng)理、職能部室主要負(fù)責(zé)人共同組成，并由董事長擔(dān)任委員會主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）
戰(zhàn)略決策委員會主要職責(zé)
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會主要職責(zé)
對董事會負(fù)責(zé)，向董事會匯報
薪酬與考核委員會是公司薪酬與績效管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，是總公司董事會在人力資源方面的專業(yè)參謀機構(gòu)，其目的在于加強董、監(jiān)事、子公司高級管理人員的考核與激勵管理。
薪酬與考核委員會由外聘若干專業(yè)人力資源咨詢顧問、董事長、黨委書記以及人力資源部經(jīng)理共同組成，并由董事會兼任委員會主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集薪酬與考核委員會管理委員會臨時會議。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司薪酬與考核委員會、戰(zhàn)略決策委員會管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會主要職責(zé)

未來總公司組織架構(gòu)的特點
通過組織扁平化提高公司內(nèi)部管理效率，各部門經(jīng)理對各自經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，并直接向總經(jīng)理匯報
加強專業(yè)職能部門的管理力度， 如人力資源管理部、財務(wù)管理部和法律事物部
三大核心業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端到端的業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)的整體績效負(fù)責(zé)
投資部 主要職能
園區(qū)開發(fā)部 主要職能
園區(qū)經(jīng)營部 主要職能
法律事務(wù)部 主要職能
財務(wù)部 主要職能
人力資源部 主要職能
辦公室 主要職能
黨群辦 主要職能
議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計
附錄一：溝通計劃



引資管理流程優(yōu)化
引資管理流程的概念性設(shè)計
引資管理流程優(yōu)化
流程現(xiàn)狀的主要描述
缺乏長遠(yuǎn)的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略
市場前期調(diào)研工作（具體指可行性報告）缺乏實際的、客觀的市場數(shù)據(jù)
決策流程不夠科學(xué)
通過訪談，科技園的引資決策的準(zhǔn)備工作由房產(chǎn)部和開發(fā)公司共同完成，可行性報告提交給總經(jīng)理辦公會討論決定，沒有完整的項目論證步驟和決策依據(jù)；
對園區(qū)經(jīng)營項目缺乏跟蹤管理，沒有適時的績效考核
潛在影響
引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢
增加園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展
引資管理流程優(yōu)化
改造的總體原則
制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略
組建專家論證組加強園區(qū)開發(fā)決策的科學(xué)性
新流程的收益
合理控制園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險
通過持續(xù)不斷的評估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營的投資回報率


預(yù)算管理流程優(yōu)化
預(yù)算管理流程優(yōu)化
預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿足股東深圳市投資管理公司要求下屬子公司編制和實現(xiàn)經(jīng)營計劃的要求并向本公司的下屬子公司進一步分派計劃的過程。
潛在影響
編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢下，往往通過保守估計計劃值或調(diào)節(jié)最終實現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應(yīng)付計劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計劃。企業(yè)經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長足發(fā)展。
預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
將預(yù)算管理作為一個自主經(jīng)營的企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在未來一段時期內(nèi)的量化的行動計劃的管理工具來使用。
新流程的收益
合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。
及時監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)的進度。
有效控制費用和支出。
預(yù)測現(xiàn)金流和利潤。



預(yù)算的啟動流程
預(yù)算的啟動流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。



只傳達上級機構(gòu)的簡單的預(yù)算依據(jù)（以本年計劃數(shù)增長一合理幅度），沒有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。
潛在影響
預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實際預(yù)算編制的流程和時間，主動安排下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。
下級機構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無法確定自身的行動計劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進行的人、財、物和利潤等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長期規(guī)劃不相適應(yīng)。

預(yù)算的啟動流程
改造的原則
將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。
-公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機構(gòu)董事會辦公室具體組織預(yù)算工作。
-董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進行初步預(yù)測摸底并草擬預(yù)算總綱。
-戰(zhàn)略決策委員會應(yīng)召開預(yù)算啟動會議，傳達公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時間進度。



新流程的收益
使各個責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動計劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。
將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動計劃，并通過預(yù)算將其量化并落實到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實現(xiàn)更加有保障。
公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。


預(yù)算啟動流程的概念性設(shè)計
預(yù)算的編制
預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心
流程現(xiàn)狀的主要描述
預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確?？偣靖鱾€部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。

潛在影響
預(yù)算的編制落實不到部門，公司只有1/3的利潤（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤）是通過簽訂責(zé)任書的形式進行落實。
如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。
如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤中心來制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營銷售計劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營的銷售成本沒有具體的部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部只能粗略地進行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤沒有保障。
預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心
改造的原則
明確預(yù)算的責(zé)任中心：
-利潤中心（對收入、成本、費用和利潤負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤來源）
-成本中心（對成本或費用負(fù)責(zé)）：辦公室、人力資源部、財務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會辦公室



新流程的收益
使公司的預(yù)算制作能落實到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。

預(yù)算的編制流程-編制的種類
改造的原則
各個責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算總綱和本部門的實際情況制定相應(yīng)的行動計劃，并用年度工作計劃的方式書面紀(jì)錄。
根據(jù)工作計劃合理地預(yù)計所需要的人、財、物，每個責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費用預(yù)算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。



新流程的收益
真正通過預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實施的具體行動方案。
更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個利益實體對資源的需求，將資源用于對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)最有利的地方。
更加注重實際人力資本和財務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。


預(yù)算的編制流程-編制的方法（成本）
改造的原則
將園區(qū)經(jīng)營部和投資部作為利潤中心來編制預(yù)算，要求兩個部有獨立的收入、成本、費用和利潤預(yù)算。
加強對房產(chǎn)開發(fā)項目和投資項目的分項目核算，準(zhǔn)確核算每個房產(chǎn)項目的存貨成本和計算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長期投資的投資成本并及時評估長期投資的減值準(zhǔn)備。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷售面積來預(yù)算銷售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項目的投資成本和尚持有項目的投資減值準(zhǔn)備。
新流程的收益
將預(yù)算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責(zé)任中心。

預(yù)算的成本信息更加真實地預(yù)測實際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。



預(yù)算的編制流程-編制的方法（費用）
改造的原則
改造費用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會計科目，按照費用發(fā)生的動因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。
擴大落實到每個部門的費用范圍，將人事費用、出國費用等都列入可控范圍。若屬于公共費用，也應(yīng)由指定部門進行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€受益部門。
每一科目的費用預(yù)算都必須寫明預(yù)算的依據(jù)。如園區(qū)經(jīng)營部銷售費用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營部的業(yè)務(wù)招待費預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進行的投資和銷售活動有對應(yīng)關(guān)系；各部門的會務(wù)費應(yīng)有相應(yīng)的會議名稱、目的來支持。


新流程的收益
將費用管控真正落實到每個部門。

通過預(yù)算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正控制費用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。

預(yù)算管理委員會審查預(yù)算更加有據(jù)可尋，各部門為了經(jīng)營擴大需要增加費用預(yù)算也有理可述。


預(yù)算編制流程的概念性設(shè)計
預(yù)算的審批和下達流程
預(yù)算的審批和下達流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
由于預(yù)算的制作對預(yù)算的依據(jù)沒有詳細(xì)的列明，預(yù)算的審核也沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進行批復(fù)。
潛在影響
各部門由于擔(dān)心本年節(jié)約費用，下年核準(zhǔn)的可用費用就會相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費的現(xiàn)象。各下屬子公司擔(dān)心本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤的現(xiàn)象。

預(yù)算的審批和下達流程
改造的原則
對每兩到三年對費用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評估費用預(yù)算的合理性和必要性。
要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤預(yù)算的合理性。

新流程的收益
擺脫歷史的束縛，合理地審核預(yù)算以制訂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值激發(fā)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的優(yōu)秀績效并有效控制成本費用。


預(yù)算審批和下達流程的概念性設(shè)計
預(yù)算的調(diào)整流程
預(yù)算的調(diào)整流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)行沒有預(yù)算的調(diào)整流程。預(yù)算在年初下達后，在年中或者季度末并沒有調(diào)整的機會。
潛在影響
當(dāng)年中發(fā)生了當(dāng)初制訂預(yù)算時候所無法預(yù)計的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時，已經(jīng)制定的預(yù)算無法適應(yīng)新的變化。如果還按照舊的預(yù)算執(zhí)行，將會對業(yè)績的發(fā)展有副作用。而且由于沒有調(diào)整的機會，所以預(yù)算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導(dǎo)致的客觀行為還是希望突破預(yù)算限制的主觀行為，對合理審批造成難度。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時希望通過預(yù)算來進行費用成本控制的目的。


預(yù)算的調(diào)整流程
改造的原則
給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機會，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。


新流程的收益
對變化及時做出反應(yīng)。
使預(yù)算成為有效的管理工具。


預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計
預(yù)算的執(zhí)行和評估流程
預(yù)算的執(zhí)行和評估流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
預(yù)算執(zhí)行的分析報告的頻率過低，應(yīng)從季度提高到月度。
在分析了預(yù)算差異的原因后，沒有落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。
潛在影響
預(yù)算的執(zhí)行沒有及時的監(jiān)控。

預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時落實解決。


預(yù)算的執(zhí)行和評估流程
改造的原則
將季度預(yù)算執(zhí)行分析報告的頻率提高到月度，并在月中層干部會議上公布和討論。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實到何部門、何人、何時、何事的具體行動方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。




新流程的收益
使預(yù)算真正成為管理績效、監(jiān)督工作執(zhí)行進度的工具。

預(yù)算執(zhí)行和評估流程的概念性設(shè)計
預(yù)算的考核激勵流程
預(yù)算的考核激勵流程
改造的原則
將績效評估和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來。預(yù)算的制定過程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值設(shè)定的過程，通過將實際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進行比較來考核業(yè)績，并通過績效評估體制和一定的薪酬等級等激勵措施相聯(lián)系，來真正通過預(yù)算管理促進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
（此流程即連接績效評估程序）

新流程的收益
預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實現(xiàn)，就更加客觀實際，而非主觀上一相情愿。
更加有效的績效評估和薪酬激勵制 度，真正做到獎優(yōu)懲劣。


投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產(chǎn)權(quán)部來分別獨立進行，而有價證券的投資又由財務(wù)部來具體負(fù)責(zé)。
潛在影響
完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個的投資項目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進行落實到責(zé)任主體的評估考核，也無法進行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對投資收益負(fù)責(zé)。
新流程的收益
投資行為和投資收益能落實到責(zé)任實體，保證投資的價值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。

制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程
制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期（如3-5年）的中期投資計劃和年度投資預(yù)算。
潛在影響
由于沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和 風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算，投資行為在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下盲目進行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違背。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。
制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程
改造的原則
在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計劃和年度投資預(yù)算。

進行中期投資計劃和年度投資預(yù)算時，應(yīng)將投資部作為一個利潤中心進行部門利潤和部門現(xiàn)金預(yù)算，對預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財務(wù)部進行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評估預(yù)計的融資成本和投資收益，制定投資決策。




新流程的收益
理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行投資行為。


投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。而且，投資行為能充分考慮到投資的財務(wù)成本、機會成本和投資的風(fēng)險。




制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計
投資管理流程改造分解
單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計劃和年度投資預(yù)算的指導(dǎo)下來進行單項投資項目的立項和決策。
投資的立項注重于項目的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、項目本身的前景分析，而沒有從公司的角度分析是否有充分的財務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來運作投資項目，并分析項目所隱含的機會成本和風(fēng)險。
投資項目的資金籌措只專門由財務(wù)部門進行。




潛在影響
單個投資項目的實施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。

未對項目成功所需要的所有關(guān)鍵成功因素進行考慮，有可能當(dāng)一個成功要素不具備時，項目導(dǎo)致失敗。


公司投資的項目中雖然有些從會計核算上取得較好的投資收益，但是沒有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門沒有對整個項目的財務(wù)資本以及籌措進行通盤考慮而到需要使用時要求財務(wù)部籌措，往往會遇到較大的融資困難并增大公司的財務(wù)風(fēng)險。

單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
沒有針對每個投資項目的性質(zhì)成立項目小組并指定項目負(fù)責(zé)人或項目經(jīng)理，對整個投資項目進行跟蹤負(fù)責(zé)。
投資行為的起點分散于發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部、財務(wù)部和一些其它部門。
并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴(yán)格的投資立項的程序。
在董事會授權(quán)范圍內(nèi)的投資決策權(quán)力分散于總經(jīng)理辦公會和黨政聯(lián)席會議，決策過程欠缺科學(xué)性。
沒有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。



潛在影響
投資項目沒有指定項目責(zé)任負(fù)責(zé)人，使投資責(zé)任制度無法落實。

投資風(fēng)險無法集中控制并超出公司的風(fēng)險承受能力。
投資行為沒有紀(jì)錄備案，導(dǎo)致公司資源的流失。
無法更好地回避投資風(fēng)險。

超過公司可以承受的風(fēng)險進行投資。



單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
改造的原則
在項目的立項、審核和決策過程中，都要考慮項目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計劃、年度投資預(yù)算不違背。

在可行性研究報告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項目實施計劃，列明項目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進行準(zhǔn)備，如對項目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財務(wù)部門實施。







新流程的收益
使公司的預(yù)算制作能落實到各個責(zé)任中心，各個責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)得到保障。
在做出投資決策并進行投資行為前充分論證公司有能力成功運作投資項目并為之進行充分準(zhǔn)備，不作沒有把握的重大投資舉動。

單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
改造的原則
應(yīng)成立項目小組并指定項目經(jīng)理，由投資部負(fù)責(zé)人在項目的每一階段以任務(wù)書的方式明確項目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個階段結(jié)束后對項目經(jīng)理完成任務(wù)情況進行考核。項目小組可以針對項目的性質(zhì)引入其他部門有相關(guān)能力的人員參與。
所有投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴股、投資購買有價證券等都必須有項目立項審批表，由投資部門操作并備案。
在董事會的授權(quán)下，賦予唯一的機構(gòu)投資決策權(quán)。
根據(jù)公司的風(fēng)險承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的20%，單個投資項目不超過公司凈資產(chǎn)的10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。


新流程的收益
投資項目能落實到具體負(fù)責(zé)人。




所有投資項目都能統(tǒng)一管理。



有專門的機構(gòu)對投資決策負(fù)責(zé)。

將投資風(fēng)險控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。
單項投資項目運作-投資的立項和決策流程
改造的原則
組織經(jīng)驗豐富的投資項目負(fù)責(zé)人和質(zhì)量控制部成員組成研究小組制定標(biāo)準(zhǔn)投資項目操作程序指引和標(biāo)準(zhǔn)歸檔形式，建立完整的索引體系，將所要求搜集的原始資料和按順序裝訂成冊。


新流程的收益
投資項目檔案規(guī)范化，便于事后的項目追蹤和公司知識數(shù)據(jù)庫的建立。



單項投資項目運作-投資的立項和決策流程的概念性設(shè)計
單項投資項目運作- 投資控股公司流程
單項投資項目運作-投資控股公司流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)行沒有規(guī)范化的流程和制度規(guī)范子公司的設(shè)立和管理。
現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟效益評價指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計局等在1997年10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經(jīng)濟效益和營業(yè)狀況的好壞。

潛在影響
總公司對子公司的控制能力弱，部分子公司經(jīng)營管理混亂、經(jīng)營業(yè)績差。
不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營中的問題并幫助其解決或考慮退出。
單項投資項目運作-投資控股公司流程
改造的原則
通過子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項決策、派出子公司高級管理人員評價等流程來規(guī)范對子公司的設(shè)立和管理。
在對子公司的日常管理流程中，應(yīng)對子公司設(shè)立包括預(yù)算指標(biāo)在內(nèi)的一系列反映財務(wù)、市場、質(zhì)量的平衡指標(biāo)進行監(jiān)控，如增加項目投資內(nèi)部回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流、子公司市場份額、銷售增長率、銷售毛利潤率、客戶投訴量、保修費用占銷售額百分比等指標(biāo)。


新流程的收益
以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營效益，提高總公司的投資收益。

及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理上的問題并協(xié)助子公司解決，提高投資效益并做出更明智的投資決策。


單項投資項目運作-投資控股公司流程的概念性設(shè)計
單項投資項目運作-投資參股公司流程
單項投資項目運作-投資參股公司流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)在沒有對參股項目的投資管理流程。


潛在影響
對參股項目沒有有效的管理流程，導(dǎo)致在沒有控制權(quán)的情況下，發(fā)生投資損失。
單項投資項目運作-投資參股公司流程
改造的原則
由于對參股公司沒有控制權(quán)，投資部應(yīng)有項目經(jīng)理及時跟蹤參股企業(yè)的業(yè)績。對參股項目設(shè)立止損點制度，如果預(yù)計可能發(fā)生的損失超過止損點，應(yīng)該由項目經(jīng)理及時報告投資部經(jīng)理和總經(jīng)理，及時做出處理。
財務(wù)部應(yīng)在期末對取得參股企業(yè)的財務(wù)報表進行分析，并詢問企業(yè)的經(jīng)營狀況，如果有發(fā)生減值的可能，需及時計提投資減值準(zhǔn)備。
新流程的收益
通過積極有效的監(jiān)管制度，將對參股公司的投資回報最大化。


單項投資項目運作-投資參股公司流程的概念性設(shè)計
單項投資項目運作-收取股利流程
單項投資項目運作-收取股利流程
改造的原則
制訂合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持續(xù)增長的股利政策、低正常股利加額外股利政策），評估子公司的資本結(jié)構(gòu)，當(dāng)子公司沒有較好的投資項目而財務(wù)杠桿比率又較低時，就應(yīng)該將子公司的資金以分回股利的形式調(diào)回。
財務(wù)部應(yīng)正確合理地以權(quán)益法或成本法核算每個項目的投資收益。


新流程的收益
提高總公司和子公司的資金的使用效率。




正確反映每個投資項目的投資收益


單項投資項目運作-收取股利流程的概念性設(shè)計
單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場的因素被迫出售股份（如海曼和長園）、或由于子公司經(jīng)營狀態(tài)不好而被迫關(guān)停并轉(zhuǎn)（如科意等）。
潛在影響
被動的投資退出決策導(dǎo)致本應(yīng)該獲得的轉(zhuǎn)讓股權(quán)的超額投資收益沒有獲得，反而遭受子公司經(jīng)營狀況不好被迫“放小”而帶來的投資損失。

單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
改造的原則
制訂退出機制時要考慮公司對資金需求的迫切程度、預(yù)期出售企業(yè)的市場價格和項目的投資收益率。
可考慮以下的方法進行退出
通過產(chǎn)權(quán)交易所賣出
賣給員工和經(jīng)營者
賣給其他企業(yè)（如：企業(yè)合作者及風(fēng)險投資機構(gòu)等，可通過股權(quán)出讓或先引入新股東以稀釋股權(quán)而逐步退出的方式）
賣給深圳市投資管理公司屬下的創(chuàng)新投
主板或二板上市

新流程的收益
主動的制定和執(zhí)行退出決策將能積極賺取股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。



單項投資項目運作-制訂和執(zhí)行退出決策流程的概念性設(shè)計
投資管理流程改造分解
投資業(yè)務(wù)的績效考核流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
在公司的《投資管理暫行辦法》中規(guī)定投資項目的效益評價，發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部或財務(wù)部會同有關(guān)評估機構(gòu)按照項目可行性研究報告的指標(biāo)進行評價。但是在實際操作中，并沒有對每個投資項目都進行評價的流程存在。公司現(xiàn)存只有通過《經(jīng)濟運行分析和企業(yè)工作總結(jié)》的方式對控股企業(yè)的經(jīng)營狀況進行評價。但是缺乏對公司整體投資業(yè)務(wù)的考核和評價以及對缺乏對投資項目的負(fù)責(zé)人的考核和評價程序。

潛在影響
投資項目和投資業(yè)務(wù)都沒有事后考核，導(dǎo)致投資責(zé)任負(fù)責(zé)制不能實現(xiàn)，投資行為的效益低。

投資業(yè)務(wù)的績效考核流程
改造的原則
完善投資業(yè)務(wù)的績效考核體系，從項目、項目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務(wù)三方面綜合考慮。



新流程的收益
項目的投資收益率、整個投資業(yè)務(wù)的利潤率以及資金的使用效率提高。
議題
科技園總公司組織架構(gòu)的重組
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績效評估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計
附錄一：溝通計劃





3. 能力素質(zhì)模型
議題
科技園總公司組織架構(gòu)的重組
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績效評估指標(biāo)及部門的績效評估指標(biāo)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計
附錄一：溝通計劃



訪談中得到的關(guān)鍵信息
管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力
管理制度不夠規(guī)范，存在”人制“的現(xiàn)象
過往管理制度的改革缺乏前后一致性，個別領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用不強
企業(yè)的內(nèi)部溝通
非正式溝通渠道普遍存在
年中推出OA網(wǎng)絡(luò)，但信息量需進一步豐富
公司內(nèi)部信息流通不順暢，新的戰(zhàn)略實施要加強溝通
公司員工個人能力及發(fā)展
缺乏必要的業(yè)務(wù)技能和公司文化的培訓(xùn)
公司績效考核
科技園過去十多年并無嚴(yán)格的績效評估系統(tǒng)，工作環(huán)境比較安穩(wěn)，干多干少差別不大



訪談中得到的關(guān)鍵信息（續(xù)）
轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度的評估
公司上下都希望公司越來越好，愿意配合公司積極努力
估計員工會比較理性地接受新的戰(zhàn)略實施
公司文化
無特別的公司文化
公司的組織設(shè)計和業(yè)務(wù)流程
重大投資、開發(fā)決策缺乏透明度和科學(xué)性
轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)景
公司上下要團結(jié)一致，支持董事會的決定


xx深圳科技工業(yè)園總公司戰(zhàn)略實施方案