xx電子母子公司管理診斷報告

說 明
導(dǎo)讀
從公司的發(fā)展歷程看，多元化發(fā)展戰(zhàn)略、核心團隊的敬業(yè)精神和改革創(chuàng)新使超聲電子不斷取得成功
以成功上市為標(biāo)志的股份公司的成立，進一步壯大了超聲電子的實力
對公司的發(fā)展起到了功不可末的作用
今天，隨著股份公司總部職能的弱化，使我們對其定位的現(xiàn)狀產(chǎn)生了疑問？
股份公司仍然是未來發(fā)展的平臺，其功能需要強化
因此，隨著公司規(guī)模的擴大，需要不斷提高管理水平，充分發(fā)揮股份公司的職能，提升整體業(yè)績
然而，股份公司職能的弱化導(dǎo)致難以實現(xiàn)各成員單位間的協(xié)同效應(yīng)
而且，目前對下屬公司的管理方式不利于風(fēng)險防范
導(dǎo)讀
從股份公司組織結(jié)構(gòu)及匯報關(guān)系看，權(quán)力系統(tǒng)不規(guī)范
子公司董事會監(jiān)督職能發(fā)揮不足，影響了對子公司的控制能力
對子公司經(jīng)營層缺乏有效監(jiān)督管理手段
內(nèi)部審計職能定位不明：由監(jiān)事會主席負責(zé)，受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)
高管的崗位職責(zé)：“心中有數(shù)”
目前，復(fù)雜的兼職關(guān)系成為股份公司的一大特色
從公司的歷史發(fā)展來看，兼職起到過一定的積極作用
隨著公司的不斷發(fā)展，兼職的弊端開始凸現(xiàn)出來
這種分工方式不利于股份公司總部職能的發(fā)揮
兼職發(fā)揮作用的分析模型：超人或失職
老國有企業(yè)的激勵機制制約了兼職問題的解決
總之，“集而不團”的現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)集團的資源分散
導(dǎo)讀
作為母公司的重要職能，制訂發(fā)展計劃的力量薄弱
導(dǎo)致缺乏整體長遠規(guī)劃
只有形式上的戰(zhàn)略發(fā)展和投資職能，而且沒有實際發(fā)揮
從而也難以為下屬公司確定發(fā)展方向
財務(wù)職能嚴重缺位
缺乏人力資源部門設(shè)置，辦公室有限的人事職能未能得到充分發(fā)揮
對高管的物質(zhì)激勵與公司的發(fā)展不匹配
而且對經(jīng)理層的激勵方式不利于調(diào)動積極性
制度、政策不完善，執(zhí)行不堅決，“保密工資”會成為“暗箱操作”的借口
母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制
導(dǎo)讀
對子公司的分權(quán)狀況導(dǎo)致控制難度加大
自覺代替考核，任務(wù)的下達失去意義
分權(quán)而沒有明確責(zé)任，自我約束能持續(xù)多久？
同樣，股份公司對分公司放任式管理，難以實施有效的控制
那么，如何實現(xiàn)對下屬公司的監(jiān)督控制呢？
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制一：信息控制
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制二：權(quán)限控制
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制三：業(yè)績控制
針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制
導(dǎo)讀
制訂股份公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標(biāo)
以戰(zhàn)略的實現(xiàn)為出發(fā)點，理順公司權(quán)力系統(tǒng)
加強財務(wù)控制這一命脈
拓寬人才引進渠道，加強內(nèi)部人才流動，使用人機制充滿活力
管理分/子公司的關(guān)鍵：分/子公司經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)確定、監(jiān)督、考核和激勵
健全對下屬公司業(yè)績評價系統(tǒng)：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實
對印制板公司的績效評價主要指標(biāo)
對顯示器公司的績效評價主要指標(biāo)
對超聲儀器公司的績效評價主要指標(biāo)
對覆銅板公司的績效評價主要指標(biāo)：
完善對高管人員激勵業(yè)績的有效手段
激勵業(yè)績優(yōu)秀的經(jīng)營者的其他手段：職業(yè)生涯指導(dǎo)
其中，對高管人員進行以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬激勵主要包括以下方式
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