如何選擇渠道
  引 言
一個好的市場覆蓋模式——把恰當?shù)漠a(chǎn)品和恰當?shù)目蛻暨B接起來——是有效、高增長性渠道戰(zhàn)略的基礎。但是，在清楚把什么產(chǎn)品和客戶聯(lián)系在一起之前，只把眼光盯著渠道是什么是沒有意義的。
要建立強有力的市場覆蓋模式——選擇產(chǎn)品——市場——一個公司必須用某種方法比較不同的產(chǎn)品——市場的優(yōu)點，明確的集中于最佳者。領先的公司強調(diào)他們的核心業(yè)務—他們現(xiàn)有的基礎。
產(chǎn)品——市場規(guī)劃的目的是識別能夠提供最佳機會的產(chǎn)品——市場。一旦這種機會變得清晰，渠道戰(zhàn)略就躍至中心舞臺：成為關鍵性的管理問題。現(xiàn)在的問題是：要采取什么樣的渠道？為什么？
事實上，我們再開始渠道選擇的過程中，都有一些首先要明確的事情。這就是渠道選擇的幾個基本原則。
 原則一：以產(chǎn)品——市場為中心
渠道是重要的，但更重要的是要認識到渠道能做什么和不能做什么。
渠道銷售的角色在于它把產(chǎn)品和市場連接在一起，并由此建立了一個買家和賣家能做生意的途徑。如果將錯誤的產(chǎn)品在錯誤的市場銷售，世界上最有創(chuàng)新力、最佳設計的高技術銷售渠道也無法做得很好。如果您試圖把裝甲運輸車銷售給修道院，不管你使用因特網(wǎng)或電訊營銷中心都沒有用。當然這是個愚蠢而極端的例子。然而即便在這種愚蠢中也存在著重要的一點：你要把恰當?shù)漠a(chǎn)品賣給恰當?shù)娜瞬拍苁逛N售渠道成功的運作——事實上對銷售渠道而言，它們與賣什么東西給什么人根本沒什么關系。
當然沒有一個神奇的答案能回答“什么產(chǎn)品應該賣給什么消費者”。另一方面有一些關于產(chǎn)品和市場的方法能夠幫助公司聚焦于最佳機會?；ㄉ倭繒r間明確恰當?shù)漠a(chǎn)品——市場機會的目標是什么，這對于設計一個渠道戰(zhàn)略是有價值的并且是必然的第一步。
與其試圖把所有的時間花費在把所有的產(chǎn)品賣給所有的客戶，大多數(shù)公司還不如將滿腔熱情放在有選擇性地覆蓋一些高潛力的產(chǎn)品——市場，這樣他們會更富有。
 原則二：收入細分---分散市場的糾正措施
在某些產(chǎn)品---市場獲得銷售收入比其它產(chǎn)品---市場容易。如果一個公司離現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的核心基礎越遠，實現(xiàn)高水平盈利性的增長越困難。相反的原則同樣有效。從以下幾項我們就可看出。
 客戶滲透
極少有公司可以在幾個以上的關鍵帳項中擁有接近100%的市場份額。事實上在一個典型的帳項中，客戶從3-4個供應商中購買相似的產(chǎn)品。最牢固建立業(yè)務關系的賣家可以獲取40%-50%的份額，次之可以得到另一個20%，剩下的賣家共享余額。因此大多數(shù)賣家都有足夠的空間實現(xiàn)銷售增長。其結(jié)果是某些最快和最低成本的增長來自向現(xiàn)有客戶推銷現(xiàn)有產(chǎn)品。對于那些在少數(shù)最重要的帳項中市場份額低的公司而言，這個觀點尤為正確。良好的運作經(jīng)?？梢允构驹谀骋粠ろ椫械氖袌龇蓊~達到10%-15%，以次可以實現(xiàn)銷售收入堅實穩(wěn)定的增長。另外，提高客戶滲透度也不需要什么更多的銷售資源。與此同時，這些銷售收入更可能成為可實現(xiàn)的最有盈利的部分。因此，從增長機會角度而言，以低到中市場份額的局部滲透帳項為特征的產(chǎn)品——市場構(gòu)成了“低垂的果實”。
 客戶獲得
獲得新客戶的成本一般是留住現(xiàn)有客戶成本的3-6倍。新客戶必須是存在的、簽過合同的、接受你的產(chǎn)品宣傳介紹的，確信和你做生意是有效益的。所有這一切都要花錢。因此新客戶的獲得盡管對銷售額增長有貢獻，它也降低了銷售利潤。雖然，每個公司都有必要發(fā)現(xiàn)和獲得新的客戶，但大多數(shù)公司不應該在較低客戶滲透的產(chǎn)品——市場中實現(xiàn)大部分銷售收入；如此這般做的公司經(jīng)常無法實現(xiàn)合理的利潤。
主要由銷售前景（可獲得的客戶）構(gòu)成的產(chǎn)品——市場是得到銷售額增長的有利賭注，但是對于盈利水平而言，是一個差的賭注。它們應該被有選擇地使用，應該與已有客戶滲透的有堅實基礎的產(chǎn)品——市場共存。
 客戶“重新活動”
藏匿于客戶滲透背后的一個珍寶是客戶“重新活動”。每個公司都有休眠的客戶，他們在至少兩年時間內(nèi)沒有購買公司的產(chǎn)品。這些客戶經(jīng)常被草率地“注銷”了。在高技術、金融服務和日用電器行業(yè)的“重新活動”研究表明，通過搜尋訂單歷史數(shù)據(jù)公司可以識別這些帳項，開始低成本的客戶接觸和實現(xiàn)20%以上的“重新活動”比例。這些早先有購買歷史的客戶可以比客戶獲得的成本降低50%，并提供了銷售收入迅速增長的來源。因此，有許多休眠帳項的產(chǎn)品——市場比那些一點也沒有滲透的產(chǎn)品——市場提供一個銷售額增長更有力的來源。
 客戶市場份額分析
把精力集中在現(xiàn)有基礎上（已有的客戶和已有的產(chǎn)品）是很好的想法。但問題是：集中到什么程度？這就需要把產(chǎn)品---市場細分延伸一步，識別最佳的產(chǎn)品---市場機會。
客戶市場份額分析可以解決問題。
這是一個簡單的道理。一個公司的關鍵帳項——通常最主要的20%客戶產(chǎn)生了80%的銷售收入，得到了大量的銷售注意力。問題是它們應該得到多少？了解這些帳項滲透的精確程度，對于在現(xiàn)有基礎和新銷售機會的帳項中如何安排資源和財力是一個不可估計的指導方針。下圖顯示了一個專業(yè)電訊基礎設施供應商的關鍵帳項明細。
1997年銷售額（千美元） 占總銷售額百分比 市場總銷售額的估計值（千美元） 該帳項所占比例
AT&T 17500 30.6% 70000 25%
英國電信 9500 16.7% 50000 19%
MCI 8000 13.9% 18000 44%
北方電信（Nortel） 6200 10.8% 25000 25%
Telefonos de Mexico 4000 6.9% 25000 16%
其他（26個帳項） 12000 20.69% 58000 20%
合計 57000 100% 256000 23%
圖中數(shù)字表示，公司在五個關鍵帳項中平均有25%的市場份額。這些數(shù)字暗示了什么？很簡單，公司應該毫不猶豫的把精力集中于現(xiàn)有基礎上的增長。通過更好和更深層次的客戶滲透，就會有足夠的空間實現(xiàn)銷售額的增長。但如果它的市場份額如下，情況會怎樣？
1. 50%-100% 這表明公司已占據(jù)了主導地位，在現(xiàn)有牢固堅實的基礎上實現(xiàn)未來銷售額的增長是有限的。大量的增長明顯的不得不從其他地方而來：新客戶、新產(chǎn)品或二者的組合。公司應該把現(xiàn)有堅實帳項中的目標增長控制在不超過全面收入增長的20%-30%，其余的部分應來自尚未充分發(fā)展的產(chǎn)品——市場。
2. 25%-50% 這明顯的暗示著現(xiàn)有的基礎上還有可供增長的足夠空間，應實施堅實、成功的帳項滲透。處于這種滲透層次的公司應該在現(xiàn)有的基礎上實現(xiàn)50%左右的銷售收入，其余的部分應來自尚未充分發(fā)展的產(chǎn)品——市場。
3. 25%或更低 這意味著，公司在它的關鍵帳項中還不
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