普華永道項目報告(ppt)

目錄
總結

第一部分 維維銷售組織發(fā)展過程

第二部分 專人訪問/職工滿意度調查
2.1 士氣與工作滿意程度
2.2 組織結構問題
2.3 工作目的性與職責劃分
2.4 上下級管理問題
2.5 職業(yè)發(fā)展方面
2.6 業(yè)務培訓
2.7 報酬系統(tǒng)

第三部分 維維現階段組織狀況與發(fā)展策略需要
3.1 維維現階段組織狀況
3.2 維維企業(yè)發(fā)展策略需要

第四部分 國際型企業(yè)銷售組織比較
4.1 維維公司組織結構
4.2 雀巢公司組織結構
4.3 可口可樂公司組織結構
4.4 寶潔公司組織結構
4.5 各公司銷售組織比較

綜述
維維組織結構分析流程

維維集團銷售組織在成長的初期基本滿足了集團發(fā)展的需要，直至97年后市場供求矛盾激化，如何提高內部管理水平成為一個急待解決的問題

維維員工調查表明銷售部門員工整體對在銷售部門工作感到滿意，但是相對而言隊伍的士氣則有待提高。從反饋中可以了解到影響士氣的幾個原因在于政策的不連續(xù)性，市場情況的惡化和相對復雜的人事關系
總體覺得工作有前途，但經理人員普遍比業(yè)務員感到工作更有前途。而業(yè)務員的相對不滿意主要集中于認為評估提升和標準過于主觀以及標準的不明朗
日常工作中，下層對中心營業(yè)部的反映最好，可是這也只能肯定了銷售中心的辛勤工作。中心本身的各部門分工不明，政策變化大而執(zhí)行力度不夠是現存的主要問題；而對于一線銷售則普遍反映現存組織結構由于人員能力參差不齊的問題使得當初的初衷不能實現，還帶來很多副作用，如沖貨等現象
雖然普遍認為上級與下屬有制定明確的目標，但據我們了解目標也主要集中在少數的幾個方面，如銷量和回款。在基層由于職責劃分不清楚，普遍存在人浮于事的現象，探其根源工作職責的不能明確劃分主要來自人事管理的缺陷
這個問題上調查的結果與我們訪問的答案有一定的差異，訪問得到的印象比調查結果差得多。從訪問中了解到上下級管理交流的確存在一定的問題，而在經理對下級人員領導上的缺乏力度，部分是人員素質問題而部分是人事管理系統(tǒng)的原因
綜合來看，上級對下級日常的評估主要集中在非正式的形式為主，而同時集團的評估又沒有客觀定量化，流于形式。由于缺乏個人發(fā)展計劃，下級沒有明確的個人工作奮斗目標，再加上提升的標準不明確，更加影響了人員的積極性
調查結果與訪問有很大出入，從大量的訪問來看，專業(yè)培訓缺乏遠比調查結果表現出來的情況更嚴重，業(yè)務人員的經驗與能力提高只能主要靠”傳幫帶“和自己的悟性，這也是現在業(yè)務員業(yè)務能力參差不齊的主要原因
總體上說報酬水平是相對滿意的，但是在報酬與個人貢獻如何聯系上，有相對部分的業(yè)務員不滿意，其原因可歸納為評估標準的不科學以及它與報酬沒有直接掛鉤。而現有的報酬系統(tǒng)也無法同時解決資歷與工作性質不同帶來的不同

歸納前面的分析，可以了解到問題集中在組織結構、職責劃分、培訓與發(fā)展、評估與報酬幾方面
公司戰(zhàn)略對組織結構的啟示
歸納其他部分的結論，可以發(fā)現維維集團銷售策略上的六個主要的戰(zhàn)略方向對于新的組織結構的建立提出了重要的啟示

一線銷售結構應克服現有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍
一線銷售結構應克服現有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍
一線銷售結構應克服現有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍
一線銷售結構應克服現有的結構臃腫的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向，維維應加強業(yè)務部中縱向的管理力度，簡化銷售結構并加強重要客戶銷售隊伍
不同的組織結構存在著不同的優(yōu)勢和劣勢，我們建議的結構應能集中支持維維發(fā)展策略的需要

公司戰(zhàn)略要求及現存問題決定了組織結構急需提高的方向
組織結構分工應滿足策略的要求，維維現時大部分工作過于集中于各地分公司，合理的分工應加強銷售中心在策略設定方面的責任，使分公司及下屬城市銷售可以集中精力做過各項銷售基本工作
組織結構分工應滿足策略的要求(續(xù))
分工明確且結構合理的組織結構要求一個更強化的中心銷售管理組織
針對維維現有狀態(tài)，建議增設促銷部、銷售人事部、重要客戶部、各大地區(qū)銷售部，同時將客戶服務和銷售財務具體責任進一步劃分清楚
同時由銷售副總經理與各部部長組成銷售領導委員會，集體領導以保證政策的統(tǒng)一以及執(zhí)行的順暢性
將現在二十七分公司改為四分區(qū)十六分公司的目的在于維持原有系統(tǒng)的活力之外加強銷售系統(tǒng)的縱向管理力度，為下級各級經理提供更多的反饋與培訓機會，同時加強一線銷售對公司總體銷售策略的貢獻
保持分公司操作模式，加強對各地市場的整體管理
擴大分公司管理范圍，相對減少分公司數目，利于去除現任人員素質不一、管理混亂帶來的問題
增設分區(qū)銷售部長，充分利用他們的經驗對大分區(qū)內的整體銷售策略進行協調，更為主要的是為下屬人員提供培訓與直接反饋的機會
同時四大分區(qū)部長能成為銷售副總經理與下屬分公司經理的交流橋梁，減輕上層工作負擔，加強上下交流市場信息的機會
分區(qū)銷售部長與各部門部長日常聯系，有助于加強各部門的協作，以便制訂出合乎條理的銷售策略
一線銷售結構應克服現有的結構的缺陷，并支持將來的業(yè)務發(fā)展新方向。適當加強業(yè)務部中縱向的管理力度和業(yè)務培訓，并加強重要客戶銷售隊伍的建設為改革工作的重點
重要客戶系統(tǒng)要求為全 國 性 的 重 要 客戶(如 倉 儲 式 超 市 和 超 市 連 鎖 等 現 代 新 商 業(yè) 渠 道 )在地區(qū)及重要城市的層次上提供滿意的服務
在主要的城市如北京、上海、廣州達到全面分銷，在每個城市約需要9個分銷商業(yè)務主管或業(yè)務員
重要客戶(倉儲式大型超市、超市連鎖)由維維直接覆蓋，其余商店通過分銷商進行覆蓋
在其他市場達到全面分銷，每個城市約需要一個分銷商業(yè)務主管/業(yè)務員
主要支持分銷商的日常工作
開發(fā)分銷商附近其他縣以上市場的分銷
一線銷售隊伍在全國有效覆蓋221個地級以上市將需要至少318人在主要分銷商及重要客戶處 協助管理銷售
全新金字塔式的結構可以加強中心對銷售組織的服務和縱向管理力度
把銷售策略由以前單一從銷售中心處制訂轉為由主要大地區(qū)銷售/其他支持部門共同決定
更加全面迅速地接收與反饋市場信息
增設各地區(qū)銷售部長以加強對各大地區(qū)的宏觀管理以及對下屬銷售隊伍的培養(yǎng)建設
增設獨立的重要客戶銷售隊伍服務不斷發(fā)展的現代銷售渠道
在分銷商處長駐專門的分銷商客戶人員可加強對生意的控制和對客戶的服務
平均每個經理維持4-5人的下屬，保證各級經理對下級有良好的培訓和管理能力
除 了 地區(qū)銷售組織以外，維 維 需要明 確 分 工 的 銷售支援部門以支持整 體 銷 售 組 織 的 工作
市場促銷部的結構體現其為主 要 銷售促銷支持力 量 以 及 地區(qū)銷售/銷售中心的橋梁的作用
客戶服務部集中負責保證后勤供應鏈的順利運行
客戶服務應集中精力為銷售組織提供滿意的客戶管理及后勤調度活動，寧一線銷售人員無后顧之憂而可集中力量用于銷售工作。 工作的性質要求操作集中于銷售中心。
改進服務部效率的關鍵在于建立一套完善的工作流程和先進的管理系統(tǒng)(軟、硬件)
銷售人事部須集中加強銷售人員的培養(yǎng)發(fā)展以及公平的報酬系統(tǒng)的正常運行
有必要完整地設立銷售人事部以加強銷售部門中最弱的環(huán)節(jié)
完善的系統(tǒng)以及對系統(tǒng)嚴格的執(zhí)行是效率提高的關鍵
銷售財務部通過對客戶信貸以及銷售總體費用的集中控制來減少財務風險和運營費用
有必要保留分公司主管會計，可以協助處理日常業(yè)務財務往來業(yè)務，但是行政上應向財務經理負責
行政費用應根據業(yè)務與各地生活水平制定合理的標準而靈活管理，建議定上限后實報實銷
營銷企劃部作為企業(yè)產品推廣的核心部門，應加強組織的建設，推出能充分調動市場消 費潛力的產品以及促銷活動以配合核心銷售工作。隨著新產品的增加，該部可逐步演變 成一個與銷售部平級的部門。

銷售部門與營銷企劃部的工作關系應有利于雙方集中達致各自的業(yè)務目標,一個強有力的促銷部門是成為二者之間有力合作的重要橋梁
綜上所述，我們建議維維采用如下的組織結構來支持未來業(yè)務的需要
總結下來,維維銷售系統(tǒng)應分為四層基本管理結構,總共需要387名業(yè)務管理人員
銷售管理層對于候選經理和業(yè)務員的資歷要求應明確并嚴格篩選
一線銷售部各級經理的工作職責
強調了銷售部長的職責在于協調大區(qū)生意以及給下屬經理提供業(yè)務上的培訓，加強人事上的管理
重要客戶銷售部各級經理的工作職責
促銷部各級經理的工作職責
客戶服務部各級經理的工作職責
銷售人事部各級經理的工作職責
銷售財務部各級經理的工作職責
營銷企劃部各級經理的工作職責
維維現有報酬機制下機關人員收入與公司效益掛鉤,但是也存在工資調整無法科學地與個人具體工作表現好壞和資歷長短進行聯系的問題
一線銷售業(yè)務員主要通過固定工資基數,根據完成銷售任務程度決定工資的方法,雖然一方面此方法相對提高了業(yè)務員的收入水平，但是也沒有從根本上解決任務的制立與成績評估不 合理而帶出的分配不合理現象
調查了解反映了整體上維維的工資/獎金/福利水平是令人滿意的。但矛盾集中于: 1)劃分工資、 獎金的標準不夠客觀; 2)工資只能反映級別而不能反映在此職位上的工作以及3)個人工作 評估不能與報酬明顯相連。要充分調動銷售人員積極性，下列的建議可以考慮:
系統(tǒng)化的激勵機制是保證得到最好的人才以及充分發(fā)揮他們潛能的唯一保證,現有維維集團的激勵系統(tǒng)主要集中于中低層次的“穩(wěn)定工作環(huán)境”和基本“工資、獎金和福利”上.而在針對 員工在自我完善,認可其能力以及給他們提供集體歸屬感方面卻大有提高余地,這也就不難解 釋為什么有反映“在企業(yè)中不能人盡其材”、“沒有企業(yè)歸屬感”的根本原因.
良好的報酬系統(tǒng)應將維維系統(tǒng)中報酬與公司綜合效益掛鉤的方面加以發(fā)揚，并進一步加強以下方面：
對公司綜合效益指數的更科學化定義
保證基本報酬基數能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現以及個人資歷方面緊密聯系
保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇
保證基本報酬基數能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現以及個人資歷方面緊密聯系
對公司綜合效益指數的更科學化定義
保證基本報酬基數能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現以及個人資歷方面緊密聯系
保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇
保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇
對公司綜合效益指數的更科學化定義
保證基本報酬基數能夠與各職位工作性質、本人具體工作表現以及個人資歷方面緊密聯系
保證一線業(yè)務員工作目標制定的科學化而給予相對公平的待遇
整體報酬計劃應包括底薪、獎金、利潤分紅和房屋計劃以及股票期權四部分。前兩部分作為整體計劃的基礎部分，而后兩部分則作為對重要管理人員的特別報酬計劃。
良好的報酬體系應包括針對機關管理人員和一線銷售人員不同的報酬體系，同時它也應用正確的步驟來決定每一個人的獨有的與本人表現密切相關的報酬水平。維維的報酬體系可以以下幾個步驟來進行建立與管理。
利 用 一 套 整 合 的 人 事 評 估 /報 酬 系 統(tǒng) 可 以 很 好 地 解 決 問 題 。 國 際 先 進 的 報 酬 系 統(tǒng) 就 是 一 個 例 子 ， 結 合 本 人 的 工 作 表 現 援 用 科 學 的 報 酬 曲 線 法 可 以 由 上 屬 經 理 通 過 調 整 他 的 報 酬 曲 線 對 其 表 現 予 以 表 揚 或 警 告 。而 對 一 線 人 員 則 可 以 用 目 標 完 成 衡 量 法 決 定 額 外 獎 金 的 多 寡
維 維 也 可 以 利 用 此 系 統(tǒng) 的 精 髓 來 建 立 自 己 的 系 統(tǒng)，機 關 人 員 以 及 一 線 業(yè) 務 員 的 底 薪設 定 可 利 用 統(tǒng) 一 的 薪 酬 曲 線 方 法 來 確 定， 這 就 可 以 保 證 相 對 的 公 平 性 ， 同 時 反 映 個 人 資 歷 的 不 同 和 業(yè) 績 的 高 低
針 對 一 線 銷 售 業(yè) 務 員 的 工 作 性 質 ， 應 結 合 以 評 估 為 基 準 建 立 的 底 薪 標 準 和 業(yè) 務 目 標 完 成 程 度 指 數 來 確 定 他 們 的 報 酬 。 這 樣 就 可 以 保 證 報 酬 與 級 別 ， 資 歷 和 個 人 表 現 的 緊 密 相 聯 。
對 于 機 關 工 作 人 員 (包 括 各 銷 售 支 持 部 門 人 員 )， 也 應 結 合 以 評 估 為 基 準 而 建 立 的 底 薪 標 準 和 年 度 業(yè) 務 目 標 完 成 程 度 指 數 的 方 法 來 確 定 他 們 的 報 酬 。 這 樣 也 可 以 保 證 報 酬 與 級 別 ， 資 歷 和 本 人 表 現 緊 密 相 關
調查結果對于評估與提升方面不甚樂觀，雖然集團有要求每季及每年為銷售人員的做業(yè)務評估，但由于此評估的結果并沒有有效地被利用起來指導本人的個人發(fā)展，也沒有成為和報酬聯系起來的關鍵指標，許多下層反映評估有“走過場”的現象，對于提升，普遍認為提升的標準不明確，有相當大的主觀性
寶潔公司中每個銷售人員的個人年度發(fā)展計劃都與整個銷售組織的年度工作計劃相結合，由本 人與直接經理所共同確認，經中期后期評估得出年度評估結果并由雙方確認。評估結果經部門 審議后，結果直接影響本人的工資報酬曲線，并在年度工資調整表現出來。為保證表現優(yōu)異而 警告后進者，總評估結果采用強制分布形式(“優(yōu)異”占15%/“良好”占60%、“一般”占 20%、“差”占5%)。一般狀態(tài)下“一般”與“差”都將會有特別的幫助以保持他們能得以進 步，不然就會順理淘汰
維 維 集 團 可 以 考 慮 采 用 同 樣 的 ?發(fā) 展 計 劃 -評 估 -薪 酬 調 整 ?模 型 ， 把 個 人 發(fā) 展 計 劃 與 工 作 成 績 評 估 和 年 度 薪 酬 調 整 有 機 結 合 起 來 ， 調 動 全 體 人 員 的 積 極 性 。 在 一 年 過 程 中 ， 個 人 業(yè) 務 工 作 成 績 與 個 人 發(fā) 展 計 劃 結合 就 可 以 了 解 實 際 表 現 水 平 ， 通 過 強 制 分 布 形 式 鼓 勵 先 進 /扶 持 后 進 ， 并 把 年 度 薪 酬 調 整 科 學 化
培訓與連續(xù)的職業(yè)發(fā)展是維維銷售隊伍現今的一大弱點，與現代化的國際公司比較，區(qū)別主要 在于意識以及基本理論概念的缺乏。很多的業(yè)務還是依靠經理，老業(yè)務員的個人經驗與判斷， 存在著不同程度的片面性和教條性。解決現存的如“業(yè)務員根本沒有業(yè)務經驗就做業(yè)務” “業(yè)務員除了收訂單不知道還有什么別的東西要做”、“業(yè)務經理素質不一，短視行為普遍” 等問題，結論還是在于系統(tǒng)化的專業(yè)培訓
寶潔公司通過“52周銷售業(yè)務訓練”來培養(yǎng)新進員工，通過分別對基本理論以及具體實踐雙結 合的辦法在9-10周內將新人引入門。而在之后的6-9個月不斷加強員工對市場及基本銷售技巧、 理論的認識，為他們在一年左右出任分銷商業(yè)務主管獨立管理整個分銷商經營部運作作充分 的準備
維 維 根 據 業(yè) 務 人 員 的 經 驗 與 級 別 不 一 樣 ， 培 訓 的 側 重 也 應 當 有 不 同 的 方 向 ， 初 級 經 理 應 側 重 業(yè) 務 培 訓 而 高 級 經 理 應 側 重 人 事 管 理 培 訓
針 對 初 級 管 理 人 員 如 分 銷 商 業(yè) 務主 管和業(yè)務員 ， 保 證 給 他 們 提 供 銷 售 基 本 理 論， 訪 問 基 本 技 巧 以 及 如 何 管 理 分 銷 商 業(yè) 務 員的 技 能 是 培 訓 的 重 點 。
新 結 構 基 本 工 資 標 準 比 現 在 水 平 較 低 ， 但 加 入 獎 金 后 將 與 現 在 水 平 基 本 持 平
由 于 考 慮 到 分 銷 商 業(yè) 務 主 管 的 要 求 較 高 而 如 今 初 級 業(yè) 務 人 員 未 必 全 體 達 到 要 求 ， 故 將 分 銷 商 業(yè) 務 人 員 分 成 業(yè) 務 主 管 和 業(yè) 務 員 兩 種 ， 業(yè) 務 員 經 一 年 左 右 的 培 訓 將 可 勝 任 主 管 工 作
新 結 構 需 要 更 多 的 一 線 銷 售 人 員 以 滿 足 加 強 分 銷 商 業(yè) 務 覆 蓋 的 需 要 ， 雖然費用總額較1997年有一定增加，但只占銷售總額1.6%，仍為低水平
工 資 總 額 有 所 增 加 ， 這 主 要 是 由 于 一 線 銷 售 人 員 的 增 加
新的工資獎金標準考慮了保證銷售人員現有收入水平的不降低，也造成總額的部分增加
費用總額占銷售額1.6%，仍為低水平

獨 立 銷 售 公 司 的 運 行 要 求 其 有 獨 立 完 整 的 結 構 ， 并 且 對 人 員 要 求 更 高
維 維 集 團 將 銷 售 部 門 獨 立 為 銷 售 公 司 后 ， 原 各 公 司 將 成 為 生 產 公 司 而 銷 售 公 司 將 全 權 代 理 產 品 銷 售 ， 對 除 合 資 廠 產 品 外 的 產 品 可 收 取 銷 售 費 用
新 的 結 構 將 要 求 獨 立 銷 售 公 司 有 自 己 完 整 的 公 司 結 構 ， 如 倉 儲 ， 財 務 ， 人 事 等
由 于 產 品 總 類 增 加 ， 對 于 銷 售 人 員 能 力 的 要 求 也 會 相 應 增 加
由 于 這 個 決 定 將 可 能 與 現 階 段 工 作 重 點 沖 突 ， 建 議 維 維 在 組 織 結 構 調 整 以 后 再 重 新 考 慮 這 個 問 題
設 立 獨 立 銷 售 公 司 如 不 代 理 集 團 其 他 產 品 則 可 能 成 本 更 高 而 得 不 償 失
但 代 理 集 團其 他 產 品 則 可 能 與 現 階 段 銷 售 工 作 重 點 互 相 沖 突
銷 售 分 公 司 成 為 獨 立 客 戶 將 大 大 提 高 管 理 成 本 ， 合 資 公 司 成 為 股 東 要 求 分 紅 ， 這 必 然 要 求 他 們 增 加 業(yè) 務 范 圍 而 不 局 限 于 維 維 產 品
27 分 公 司 由 銷 售 分 部 獨 立 成 為 注 冊 批 發(fā) 客 戶 ， 可 以 經 營 別 的 產 品
獨 立 客 戶 成 為 獨 立 利 潤 中 心 ， 自 負 盈 虧 ； 合 資 公 司 進 行 分 紅
需 要 獨 立 公 司 結 構 ， 整 體 成 本 提 高
此 方 向 由 于 將 令 公 司 的 成 本 加 大 并 失 去 對 一 線 銷 售 組 織 的 強 有 力 控 制 ， 與 集 團 現 階 段 的 發(fā) 展 方 向 相 違 背 ， 我 們 不 鼓 勵 加 以 執(zhí) 行
獨 立 客 戶 方 法 將 加 大 銷 售 成 本
合 資 公 司 將 冒 失 去 對 銷 售 過 程 的 控 制 的 風 險

普華永道項目報告(ppt)