報告1-寧波華能國際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報告
寧波華能管理模式診斷報告
重要說明
導(dǎo)讀
項目進(jìn)程
導(dǎo)讀
戰(zhàn)略分析
企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力
整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，眾多廠商在不同增值環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值，同時獲得利潤，寧波華能長期以來以外貿(mào)為主
伴隨外部環(huán)境的變化，外貿(mào)公司選擇向價值鏈橫向和縱向整合
寧波華能在環(huán)境變化中基于對利潤的追求和資源的控制，采取品牌戰(zhàn)略，在價值鏈上進(jìn)行了縱向延伸
在價值鏈延伸的同時，寧波華能的服務(wù)對象實質(zhì)上由供應(yīng)商與國外進(jìn)口商轉(zhuǎn)向終端用戶
寧波華能通過做品牌實現(xiàn)價值增值，取得了一定的成果，品牌產(chǎn)品銷售額增長較快
在此過程中，隨著品牌資源的定向投入，華能也由綜合外貿(mào)公司向?qū)I(yè)化公司過渡
寧波華能在一定程度上也隨之提高了利潤控制能力
利潤來源逐漸集中于水泵及成套業(yè)務(wù)，形成公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)
但在變革中，出現(xiàn)人員流失，造成銷售收入的大幅下滑，并對利潤產(chǎn)生直接影響
戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)的分析和廣泛的參與，屬于拍腦袋式?jīng)Q策，隨意且不嚴(yán)密
公司為實現(xiàn)平衡過渡，以溫和的促進(jìn)方式推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，缺乏明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的戰(zhàn)略實施措施
結(jié)果是員工知道寧波華能的發(fā)展方向是經(jīng)營品牌，但對到底什么是虛擬企業(yè)大部分員工感到迷茫
戰(zhàn)略實施中戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司在發(fā)展上無明確的方向，以短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向
在組織的各個層次中，存在對戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行不一致
對戰(zhàn)略的理解與認(rèn)同不同，導(dǎo)致各部門對戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的不協(xié)調(diào)
還造成業(yè)務(wù)活動中重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略性業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多
戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整隨意性大，降低組織效率
戰(zhàn)略方向的缺乏，還導(dǎo)致公司運(yùn)行體系中缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)和規(guī)范控制的依據(jù)
導(dǎo)讀
組織結(jié)構(gòu)分析
寧波華能內(nèi)部價值鏈
寧波華能組織結(jié)構(gòu)
寧波華能的組織結(jié)構(gòu)是以銷售運(yùn)作為中心設(shè)置，而非以市場為中心設(shè)置
各業(yè)務(wù)部門乃至業(yè)務(wù)員個人分別承擔(dān)基本完整的創(chuàng)造價值職能，形成 “小作坊”式生產(chǎn)單元
各產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門職能的劃分未能體現(xiàn)出專業(yè)分工的原則，導(dǎo)致組織效率不高
業(yè)務(wù)部門以承包代替管理，導(dǎo)致公司對各部門管理失控，且容易使各部門傾向短期行為
組織結(jié)構(gòu)分析
長期以來，職能管理部門一直被視為后勤部門存在
職能部門以執(zhí)行操作為主，未體現(xiàn)出管理的職能
綜合部門職責(zé)界定不清晰，以事務(wù)劃分，而非以職能劃分
以事務(wù)劃分部門職責(zé)存在弊端
組織結(jié)構(gòu)分析
公司整體管理幅度由于授權(quán)有限而過寬
用人權(quán)限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權(quán)不足，發(fā)揮不出管理職能
將近一半的管理人員認(rèn)為：在本部門人員調(diào)配、考核/晉升、年終獎金方面需要更大的權(quán)力
財務(wù)權(quán)限有授權(quán)，但無預(yù)算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束
業(yè)務(wù)決策權(quán)限無層次劃分，業(yè)務(wù)人員權(quán)力過大，導(dǎo)致公司對業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)管理權(quán)能弱化
組織結(jié)構(gòu)分析
橫向部門的協(xié)作以程序為導(dǎo)向，而非以責(zé)任為導(dǎo)向
導(dǎo)讀
營銷管理分析
營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略
營銷組織機(jī)構(gòu)中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管理
寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉(zhuǎn)向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念
市場組織結(jié)構(gòu)圍繞原有的貿(mào)易模式展開，實際以合同運(yùn)作為主要內(nèi)容，造成營銷職能的薄弱
現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中缺乏對產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例）
業(yè)務(wù)部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費(fèi)
營銷管理分析
各業(yè)務(wù)部門銷售職能沖擊市場職能，建立強(qiáng)勢品牌所要求的市場職能弱化
市場調(diào)研功能嚴(yán)重缺乏，導(dǎo)致品牌策略無依據(jù)，只能憑經(jīng)驗或印象
市場拓展的手法單一，無系統(tǒng)、持續(xù)、有效的市場推廣計劃
產(chǎn)品推廣無策劃，只以賣貨和當(dāng)期盈利為目的
產(chǎn)品廣告量少、無系統(tǒng)地規(guī)劃，尚未發(fā)揮建立品牌形象的作用
針對經(jīng)銷商的促銷策略/體系嚴(yán)重缺乏，贈品形式單一，沒有整合運(yùn)用促銷工具
廣告和促銷費(fèi)用制定不規(guī)范，無預(yù)算、無調(diào)查、無評估
各業(yè)務(wù)部門銷售職能不足，在營銷中缺少相應(yīng)的管理手段，無法有效拓展市場
營銷管理分析
水泵部：缺乏明確的產(chǎn)品開發(fā)策略
水泵部：重點(diǎn)產(chǎn)品集中于低端的小功率家用泵，利潤率相對較低
水泵部： 8成的銷售依賴于政局動蕩的中東、印尼，考慮MARQIUS品牌的發(fā)展壯大，有待開發(fā)其他銷售區(qū)域，
水泵部：印尼市場（PT AMARRY）的急劇下滑是導(dǎo)致部門銷售業(yè)績下降的主要原因。
水泵部：主要產(chǎn)品增長穩(wěn)定
水泵部： MARQIUS品牌的成功引入，帶動了部門銷售額及產(chǎn)品毛利率的強(qiáng)勁增長
工具部：主導(dǎo)產(chǎn)品缺乏
產(chǎn)品種類繁多，無主導(dǎo)產(chǎn)品/品牌。 2001年部門銷售急劇下滑
品牌產(chǎn)品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除開TOOL子品牌增長較快以外，其它子品牌仍處于低水平
輕紡部：產(chǎn)品品種過多
出口過分依賴中南美市場，多米尼加、巴拿馬等中南美國家的貿(mào)易量的減少，導(dǎo)致部門營業(yè)收入的逐年下降
出口產(chǎn)品種類繁多，文體產(chǎn)品及日用雜品出口金額較少，部門不存在具出口競爭力的主導(dǎo)產(chǎn)品
電機(jī)部及軸承部流失導(dǎo)致營業(yè)收入的大幅下降，如何考慮利用公司資源重建業(yè)務(wù)？
成套部“水工程”業(yè)務(wù)未能集中精力投入
營銷管理分析
公司的產(chǎn)品定價標(biāo)準(zhǔn)在于是否能與經(jīng)銷商順利成交，而無著眼于市場競爭的定價策略
目前定價方法被動、單一，純粹考慮成本因素
產(chǎn)品定價無系統(tǒng)性，采用單一產(chǎn)品定價法， 無產(chǎn)品線組合定價策略
營銷管理分析
選擇銷售渠道應(yīng)該考慮的因素
寧波華能目前采用的銷售渠道以一級經(jīng)銷商為主
寧波華能目前銷售渠道的不足
過分依賴大經(jīng)銷商的銷售渠道，影響了進(jìn)一步的市場廣度及深度的開發(fā)
缺乏有效的客戶/經(jīng)銷商信息管理
營銷管理分析
售后服務(wù)完全交由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，無規(guī)范、無監(jiān)督
營銷管理分析
營銷人員管理的主要問題及其帶來的后果
營銷主業(yè)務(wù)流程分析
成套部營銷流程分析
導(dǎo)讀
采購管理
采購職能集中于業(yè)務(wù)部門，受銷售職能沖擊，導(dǎo)致弱化
供應(yīng)商管理
戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致對供應(yīng)商的管理缺乏規(guī)劃
供應(yīng)管理無規(guī)劃導(dǎo)致公司采購風(fēng)險和成本增加
水泵部供應(yīng)商集中度較高，但過分依賴于新科廠
工具部供應(yīng)商集中度不高，比較分散
輕紡部供應(yīng)商集中度與其業(yè)務(wù)量相比較低
文具類產(chǎn)品在輕紡部業(yè)務(wù)比例僅占7%，廠家數(shù)占四分之一，供應(yīng)商更加分散
采購管理
供應(yīng)商選擇缺乏規(guī)范管理
在供應(yīng)商選擇因素中以單一的價格導(dǎo)向為主
采購管理
供應(yīng)商管理缺乏制度規(guī)范，業(yè)務(wù)員在供應(yīng)商面前等同于公司
對供應(yīng)商的管理完全基于業(yè)務(wù)，無分析，缺乏分級管理
供應(yīng)商信息管理不系統(tǒng)，導(dǎo)致公司對供應(yīng)商了解不多，無法進(jìn)行相應(yīng)管理
公司缺乏與供應(yīng)商的信息溝通，影響合作效果，同時影響公司形象樹立
對供應(yīng)商發(fā)展過程中的管理策略缺乏，直到產(chǎn)生問題才就事解決
采購管理
采購過程計劃性不足，小批量、緊急采購多
缺乏對供應(yīng)商原材料控制與開發(fā)投入
缺乏對供應(yīng)商的獎懲制度
對供應(yīng)商的服務(wù)性支持不夠
導(dǎo)讀
運(yùn)作管理分析
傳統(tǒng)外貿(mào)業(yè)務(wù)價值鏈的縱向延伸，形成新的品牌運(yùn)作流程，但寧波華能的運(yùn)作方式并無多大改變，仍然以業(yè)務(wù)部門運(yùn)作為主
運(yùn)作管理被條塊分割，無具體部門承擔(dān)運(yùn)作協(xié)調(diào)的整體責(zé)任，缺乏計劃調(diào)度
缺乏運(yùn)作管理導(dǎo)致運(yùn)作中存在責(zé)權(quán)不清
運(yùn)作管理分析
運(yùn)作管理中無意外事件處理系統(tǒng)與相應(yīng)的制度
整體運(yùn)作過程中信息流動不通暢，各部門獲得信息不充分
運(yùn)行過程缺乏信息管理
公司全面質(zhì)量管理的意識弱，對產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注不夠，僅限于成品的檢驗
技術(shù)開發(fā)能力不足，完全依靠廠家
導(dǎo)讀
財務(wù)管理分析
從財務(wù)指標(biāo)情況看，寧波華能財務(wù)狀況良好
公司現(xiàn)金流狀況出現(xiàn)負(fù)值，存在潛在資金不足因素
財務(wù)管理分析
財務(wù)管理各職能不健全、發(fā)揮不充分
職能：財務(wù)管理的職能僅以會計為主
財務(wù)管理在業(yè)務(wù)中以事務(wù)性工作為主，未起到參與決策和監(jiān)督作用
沒有建立財務(wù)預(yù)算體系并制訂財務(wù)計劃
缺少全面的預(yù)算管理，導(dǎo)致華能內(nèi)部管理的諸多問題
財務(wù)管理內(nèi)部職能協(xié)調(diào)性差，內(nèi)部審計職能作用匱乏
無財務(wù)分析，財務(wù)沒有參與企業(yè)發(fā)展的決策
盲目的投資給寧波華能帶來風(fēng)險和損失
長遠(yuǎn)看來，匯率風(fēng)險的控制顯得尤其重要，而目前的管理控制方式過于簡單
會計制度、財務(wù)制度不健全，財務(wù)管理無法可依
財務(wù)支出管理嚴(yán)格，但有時影響內(nèi)部管理效率
導(dǎo)讀
人力資源管理分析
員工隊伍分析：寧波華能人員素質(zhì)較高，其中業(yè)務(wù)部門基本為大專以上文化程度
員工隊伍分析：公司員工大部分工齡不超過兩年，新員工較多，尤其是管理部門人員
員工隊伍分析：近幾年員工流失率較高，尤其是業(yè)務(wù)員流失嚴(yán)重
人員流失直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)量的下降，并對公司形象產(chǎn)生負(fù)面影響
人力資源管理分析
管理機(jī)構(gòu)：人力資源管理部門職責(zé)不統(tǒng)一，職能弱化
缺乏人力資源整體規(guī)劃，人力隊伍在戰(zhàn)略發(fā)展需要時得不到滿足
無工作分析，職責(zé)劃分不明晰，導(dǎo)致公司經(jīng)營活動中不確定因素人為增加
超過六成員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能在 某些方面沒有發(fā)揮
人員選聘無明確標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致憑經(jīng)驗和印象
人員招聘中多種因素導(dǎo)致人員招聘隨意
內(nèi)部流動不足
目前寧波華能培訓(xùn)的種類很多，但針對性不足，以隨機(jī)和例行的培訓(xùn)為主
現(xiàn)有的培訓(xùn)方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳
一半以上員工認(rèn)為對現(xiàn)有培訓(xùn)對實際工作幫助不太大
“培訓(xùn)是最好的福利”，其對員工的激勵效果未能體現(xiàn)出來
員工晉升的明確程序和標(biāo)準(zhǔn)缺乏，導(dǎo)致員工努力方向不明確
薪酬結(jié)構(gòu)對員工的激勵作用不突出，尤其是對核心員工激勵作用不足
年薪的制定依據(jù)不足，且不透明，引起員工的互相猜疑、打聽
年薪制的實行，一半以上的員工不滿意
公司員工內(nèi)部收入不公平感較高
員工收入外部不公平感也較強(qiáng)
公司的股權(quán)問題懸而未決，員工的長期利益與公司的長期利益未能有機(jī)的結(jié)合
考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感
現(xiàn)行考評激勵模式
考核的管理作用并未有效發(fā)揮，成為事后的管理
超過一半的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)或松懈一些對獎金影響不大或沒影響
員工管理中重視與員工訂立書面契約，而未重視與員工的心理契約
員工職業(yè)發(fā)展無引導(dǎo)，員工自我考慮發(fā)展方向，導(dǎo)致企業(yè)引導(dǎo)失控
導(dǎo)讀
企業(yè)文化分析
企業(yè)受到內(nèi)外環(huán)境的影響，從而形成自己獨(dú)有的文化
寧波地方文化的的特點(diǎn)，對寧波華能的企業(yè)文化影響頗深
社會環(huán)境的變化因素使寧波華能文化受到?jīng)_擊
外貿(mào)行業(yè)傳統(tǒng)文化的特征在公司有一定沉積
寧波地方相關(guān)競爭企業(yè)的文化也對寧波華能有一定的影響力
寧波華能發(fā)展初期的經(jīng)營文化影響頗深
企業(yè)家的風(fēng)格對企業(yè)文化的影響也很重要
企業(yè)文化分析
寧波華能企業(yè)文化的內(nèi)部分析
寧波華能哲學(xué)命題分析框架
公平與效率的兩個極端在寧波華能存在矛盾的共生現(xiàn)象
重結(jié)果與重過程的兩個傾向的交錯是制度不健全并得不到貫徹的重要原因
做大與做好的思想認(rèn)識：上下的認(rèn)識不同
監(jiān)督與激勵不相匹配，使監(jiān)督與激勵的作用結(jié)果不能朝向公司的整體方向
安定與改革的關(guān)系在寧波華能存在潛在對立
集權(quán)與授權(quán)
企業(yè)文化的同一性與多樣性同樣重要
精神激勵與物質(zhì)激勵
寧波華能的主導(dǎo)價值觀評價
企業(yè)文化分析
寧波華能企業(yè)文化理念通過CI的貫輸在員工和相關(guān)人員心目中留下較深的印象，但認(rèn)同不足
寧波華能文化在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)過去的發(fā)展
寧波華能的企業(yè)文化在變化的戰(zhàn)略環(huán)境中并未有機(jī)調(diào)整以協(xié)同整體戰(zhàn)略
企業(yè)文化的傳導(dǎo)機(jī)制缺乏
由于公司主導(dǎo)文化不突出，得不到員工認(rèn)同，因而導(dǎo)致公司亞文化突出
寧波華能企業(yè)精神滲透過重人個主義成分，導(dǎo)致合作意識不足
寧波華能文化不利于人才隊伍的建設(shè)
寧波華能內(nèi)部嚴(yán)重缺乏競爭意識
寧波華能內(nèi)部存在對危機(jī)的認(rèn)識，但缺乏生存危機(jī)意識
經(jīng)驗主義取代制度
導(dǎo)讀
下階段工作安排
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報告1-寧波華能國際貿(mào)易有限公司管理模式診斷報告