ABC煤業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理解決方案(doc)
ABC煤業(yè)（集團(tuán)） 財(cái)務(wù)集中管理解決方案 目 錄 1. 前言 4 2. 現(xiàn)狀分析 5 2.1. 應(yīng)用現(xiàn)狀 5 2.1.1. 財(cái)務(wù)核算： 5 2.1.2. 資金管理： 6 2.1.3. 成本管理： 7 2.1.4. 預(yù)算和考核評(píng)價(jià)： 7 2.2. 問題分析： 7 3. 集中財(cái)務(wù)管理應(yīng)用方案： 8 3.1. 方案應(yīng)用目標(biāo) 8 3.2. 財(cái)務(wù)集中核算方案 9 3.2.1. 會(huì)計(jì)核算基本方案： 12 3.2.2. 費(fèi)用控制方案： 15 3.2.3. 固定資產(chǎn)、薪資的核算與管理方案： 16 3.2.4. 應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)的核算與管理方案： 17 3.2.5. 存貨的核算與管理方案： 19 3.3. 預(yù)算管理方案 20 3.3.1. 應(yīng)用架構(gòu) 21 3.3.2. 邏輯角色設(shè)置 22 3.3.3. 應(yīng)用流程 22 3.3.4. 功能實(shí)現(xiàn) 25 3.4. 資金管理方案 28 3.4.1. 資金計(jì)劃 28 3.4.2. 資金結(jié)算 29 3.4.3. 資金融通 33 3.5. 成本管理方案 34 3.5.1. 煤炭生產(chǎn)成本管理 35 3.5.2. 機(jī)械制造成本管理 38 3.5.3. 應(yīng)用價(jià)值分析 46 3.5.4. 項(xiàng)目成本管理： 48 3.6. 財(cái)務(wù)分析 48 4. 應(yīng)用價(jià)值 49 前言 ABC煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是煤炭行業(yè)特大型國有企業(yè)，1955年建礦，是新中國 自行勘探設(shè)計(jì)建設(shè)的第一個(gè)特大型煤炭基地，地質(zhì)儲(chǔ)量75億噸，被譽(yù)為“中原煤倉”。經(jīng) 過40多年的發(fā)展，ABC煤業(yè)（集團(tuán)）已成為一家橫跨煤炭生產(chǎn)和銷售、運(yùn)輸、機(jī)械制造、 施工、房地產(chǎn)、科教文衛(wèi)等多種行業(yè)，是以煤為本、以煤化工、發(fā)供電為主要支柱的特 大型能源化工企業(yè)集團(tuán)，為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn)?，F(xiàn)有職工人數(shù)12.8萬人，年 產(chǎn)商品煤2000多萬噸，年銷售收入60億元，下屬二級(jí)獨(dú)立核算全民單位有60多家。 2002年7月30日至8月9日，我們?cè)贏BC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)處的組織和安排下，先后調(diào) 研了ABC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)處、內(nèi)部結(jié)算中心、以及下屬多家公司財(cái)務(wù)科，并和各單位財(cái) 務(wù)負(fù)責(zé)人就信息化建設(shè)進(jìn)行了充分細(xì)致的交流，得到了他們的大力支持。為此，我們要 特別感謝ABC煤業(yè)（集團(tuán)）財(cái)務(wù)處、內(nèi)部結(jié)算中心以及其他生產(chǎn)單位財(cái)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)與工 作人員的幫助！ 現(xiàn)狀分析 1 應(yīng)用現(xiàn)狀 由于對(duì)ABC煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的調(diào)研時(shí)間較短，還不能全面把握ABC煤業(yè)（ 集團(tuán)）的財(cái)務(wù)應(yīng)用現(xiàn)狀，下面僅根據(jù)初步了解的情況進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。 1 財(cái)務(wù)核算： 下圖（圖1）為ABC煤業(yè)（集團(tuán)）核算組織架構(gòu)： [pic]圖1 目前ABC煤業(yè)（集團(tuán)）采用多級(jí)核算的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)的采購、生產(chǎn)、銷售 等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作由各分子公司、供應(yīng)處、運(yùn)銷處等二級(jí)分子公司承擔(dān)，各二級(jí)分子公司 作為利潤中心，對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)，二級(jí)公司的財(cái)務(wù)科獨(dú)立核算本公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，并定期將 本公司的財(cái)務(wù)報(bào)表和其它財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送到集團(tuán)財(cái)務(wù)處。二級(jí)單位通常還下設(shè)有三級(jí)集體 所有制的獨(dú)立核算單位（三產(chǎn)和多種經(jīng)營單位），三級(jí)集體單位的報(bào)表要分別報(bào)送集團(tuán) 財(cái)務(wù)處集體財(cái)務(wù)科和上級(jí)單位財(cái)務(wù)科，上級(jí)單位的財(cái)務(wù)報(bào)表不與集體單位的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn) 行合并和匯總。 集團(tuán)財(cái)務(wù)處主要管理集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)活動(dòng)并接收下級(jí)公司的數(shù)據(jù)、評(píng)價(jià)考核下屬公 司的經(jīng)營業(yè)績(jī)，負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表。集團(tuán)財(cái)務(wù)處下設(shè)會(huì)計(jì)科、資金科、成本科 、稅價(jià)科、機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)科、基建財(cái)務(wù)科、集體財(cái)務(wù)科、綜合科，實(shí)行科目責(zé)任制的管理模 式。 會(huì)計(jì)科負(fù)責(zé)管理集團(tuán)的電算化、總賬、明細(xì)賬、部分科目的會(huì)計(jì)核算，是集團(tuán)賬證 表等財(cái)務(wù)資料的最終匯集處，并負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表。 資金科負(fù)責(zé)集團(tuán)專項(xiàng)資金的核算和管理。 成本科負(fù)責(zé)集團(tuán)目標(biāo)成本的下達(dá)和核算以及匯總下屬公司的成本報(bào)表并對(duì)其進(jìn)行考 核。 稅價(jià)科負(fù)責(zé)稅收賬目的核算、報(bào)表和統(tǒng)計(jì)方面的資料編報(bào)以及物價(jià)的政策制定和協(xié) 調(diào)。 機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)科主要負(fù)責(zé)集團(tuán)本部各經(jīng)費(fèi)機(jī)關(guān)單位的會(huì)計(jì)核算，向會(huì)計(jì)科報(bào)送集團(tuán)本部 的財(cái)務(wù)報(bào)表。 基建財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)管理集團(tuán)全局的基本建設(shè)項(xiàng)目的籌投資，以及所有基建項(xiàng)目的賬務(wù) 處理。 集體財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)以及二級(jí)分子公司設(shè)立的三產(chǎn)單位和多種經(jīng)營等集體性質(zhì) 單位的財(cái)務(wù)報(bào)表。 綜合科是財(cái)務(wù)處類似辦公室性質(zhì)的管理后勤的科室，不負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算。 由此可見，各公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，通過報(bào)表進(jìn)行信息傳遞，集團(tuán)財(cái)務(wù)處匯總編制全 集團(tuán)報(bào)表，公司與集團(tuán)總部之間及各公司之間財(cái)務(wù)信息不共享。 2 資金管理： ABC煤業(yè)（集團(tuán)）通過下設(shè)內(nèi)部結(jié)算中心，來集中管理資金。內(nèi)部結(jié)算中心下設(shè)資金 科、信貸科、結(jié)算科、證券科。資金科負(fù)責(zé)審批各單位貨幣資金收支計(jì)劃，組織內(nèi)部結(jié) 算中心的票據(jù)交換、負(fù)責(zé)外部開戶行的結(jié)算業(yè)務(wù)、對(duì)賬業(yè)務(wù)。信貸科負(fù)責(zé)集團(tuán)的外部籌 資，主要面向銀行系統(tǒng)。結(jié)算科負(fù)責(zé)分子公司內(nèi)部結(jié)算、內(nèi)部信貸等業(yè)務(wù)、參與核定各 單位定額流動(dòng)資金定額工作。證券科負(fù)責(zé)內(nèi)外部債券的發(fā)行、計(jì)息等管理業(yè)務(wù)。 集團(tuán)對(duì)分公司采用完全集中的資金管理模式，即所有分公司（路途偏遠(yuǎn)的分公司除 外）只能在內(nèi)部結(jié)算中心開戶，所有的收入和支出全部通過內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。子 公司作為獨(dú)立的法人單位，在內(nèi)部結(jié)算中心開設(shè)有內(nèi)部賬戶，同時(shí)在外部銀行開設(shè)賬戶 ，子公司與集團(tuán)內(nèi)部其它公司發(fā)生的內(nèi)部交易必須通過內(nèi)部結(jié)算中心進(jìn)行結(jié)算。子公司 與集團(tuán)外的公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來可以通過外部賬戶進(jìn)行結(jié)算。內(nèi)部結(jié)算中心不負(fù)責(zé)管理子 公司的外部賬戶。分子公司每月底向內(nèi)部結(jié)算中心申請(qǐng)下月資金使用計(jì)劃，內(nèi)部結(jié)算中 心依據(jù)資金狀況進(jìn)行審批，在月初下達(dá)資金使用計(jì)劃。在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，分子公 司依據(jù)批復(fù)的資金使用計(jì)劃從內(nèi)部結(jié)算中心換取外部支票。 每月內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)分子公司在內(nèi)部結(jié)算中心的存貸款進(jìn)行計(jì)息。對(duì)分子公司在內(nèi) 部結(jié)算中心賬戶的赤字積數(shù)計(jì)算罰息，收取貸款利息，藍(lán)字積數(shù)計(jì)算活期存款利息。 3 成本管理： ABC煤業(yè)（集團(tuán)）是一個(gè)跨多種行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，各單位的成本核算和管理的需求不 相一致，但總體上是實(shí)行目標(biāo)成本管理模式。每年10月份，計(jì)劃處和各生產(chǎn)單位制定次 年的產(chǎn)量計(jì)劃，運(yùn)銷公司依據(jù)市場(chǎng)情況預(yù)測(cè)產(chǎn)品的售價(jià)，通過產(chǎn)量和售價(jià)算出銷售收入 。然后，銷售收入減去各單位的利潤指標(biāo)（資產(chǎn)回報(bào)額），算出各單位的目標(biāo)成本。各 公司再把集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤在本單位內(nèi)進(jìn)行層層分解。 各生產(chǎn)單位在發(fā)放工資、領(lǐng)用材料、報(bào)銷費(fèi)用、計(jì)提折舊時(shí)，首先按照費(fèi)用的用途 在生產(chǎn)成本、制造費(fèi)用、管理費(fèi)用等科目進(jìn)行歸集。然后按產(chǎn)品產(chǎn)量或計(jì)劃（定額）工 時(shí)等在各產(chǎn)品之間分配制造費(fèi)用。最后，所歸集的生產(chǎn)成本在在產(chǎn)品和產(chǎn)成品之間進(jìn)行 分配，算出產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)成本。這是產(chǎn)品成本的核算過程。 月末通過對(duì)產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)成本和目標(biāo)成本比較分析，結(jié)合各單位的成本費(fèi)用控制計(jì) 劃和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法，對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 4 預(yù)算和考核評(píng)價(jià)： ABC煤業(yè)（集團(tuán)）實(shí)行的是利潤起點(diǎn)型的預(yù)算管理模式。集團(tuán)首先確定全集團(tuán)需要完 成的全年目標(biāo)利潤，然后核定事業(yè)單位和機(jī)關(guān)部門的事業(yè)經(jīng)費(fèi)。全集團(tuán)的目標(biāo)利潤加上 核定的事業(yè)經(jīng)費(fèi)之和，就是生產(chǎn)礦和地面廠等經(jīng)營單位需要完成的總利潤指標(biāo)。然后， 以各單位占有的經(jīng)集團(tuán)公司調(diào)整確認(rèn)的凈資產(chǎn)為動(dòng)因，分解總利潤指標(biāo)，形成各單位的 資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核指標(biāo)——資產(chǎn)回報(bào)額（利潤），計(jì)劃處和各生產(chǎn)單位制定產(chǎn)量計(jì)劃，運(yùn) 銷公司依據(jù)市場(chǎng)情況預(yù)測(cè)產(chǎn)品的售價(jià)，通過產(chǎn)量和售價(jià)算出銷售收入，然后，根據(jù)銷售 收入減去資產(chǎn)回報(bào)額（利潤）核定各單位的成本費(fèi)用目標(biāo)。 各公司再把集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤在本單位內(nèi)生產(chǎn)隊(duì)（段）進(jìn)行層層分解 ，所有的指標(biāo)均落實(shí)到具體的責(zé)任人。 集團(tuán)公司對(duì)經(jīng)營者定期進(jìn)行考核，考核周期為月度、季度、年度和責(zé)任期。經(jīng)營者 在經(jīng)營期限內(nèi)，全面完成主體指標(biāo)和輔助指標(biāo)的，可以領(lǐng)取年薪。超額完成資產(chǎn)回報(bào)額 指標(biāo)的，可酌情增加經(jīng)營者的風(fēng)險(xiǎn)收入。未完成指標(biāo)的，有相應(yīng)的處罰。 2 問題分析： 根據(jù)上述情況的分析，可以看出ABC煤業(yè)（集團(tuán)）在財(cái)務(wù)管理方面有一定的基礎(chǔ)，也 確實(shí)采取了一些財(cái)務(wù)管理方式，但也存在一些問題。其中有些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)整體 效率，并且這些問題在分散核算、以報(bào)表方式手工傳遞財(cái)務(wù)信息條件下是無法解決的。 1、信息化工作層次低、范圍小。雖然各公司部分部門采用了一些軟件系統(tǒng)，但都是 立足于本公司的部門級(jí)軟件系統(tǒng)，這樣雖提高了本部門工作效率，但是卻為企業(yè)總體管 理帶來了不便，形成了大大小小“信息孤島”，使得公司管理信息無法集成。手工管理的 部門與局部信息化的部門不能信息共享，已經(jīng)信息化的部門之間也不能信息共享，由于 缺少統(tǒng)一的工作平臺(tái)，正如“木桶原理”所說，企業(yè)內(nèi)部的管理依然受效率最低的部門的 制約。 2、在各個(gè)“信息孤島”之間，只能以報(bào)表方式手工傳遞財(cái)務(wù)信息，造成各級(jí)管理者不 能及時(shí)獲取企業(yè)運(yùn)作中的數(shù)據(jù)信息，只能得到零散的、滯后的、不準(zhǔn)確甚至是不真實(shí)的 數(shù)據(jù)，影響了決策和管理的質(zhì)量和效率。 3、資金收支雖然高度集中管理，但由于信息量大、分散，不能在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)及時(shí)進(jìn) 行資金結(jié)算，不利于及時(shí)的資金監(jiān)控。一筆內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)在集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)單位需要多人 在不同的系統(tǒng)中重復(fù)輸入，浪費(fèi)大量的人力物力，而且產(chǎn)生錯(cuò)誤的可能性大大增加。資 金的收支缺乏籌劃和控制，不便于資金的預(yù)測(cè)和分析，無法提高資金的利用效率。 4、由于各職能單位之間信息不共享，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成，手工計(jì)算成本工作繁 瑣，無法準(zhǔn)確有效地進(jìn)行產(chǎn)品的成本分析，以及為價(jià)格制定提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。 5、信息管理成本高。財(cái)務(wù)信息的處理及核算需要人工操作較多，耗時(shí)費(fèi)力；會(huì)計(jì)報(bào) 表層層傳遞，人工匯總編制，合并報(bào)表工作量大、效率低。 6、預(yù)算和考核評(píng)價(jià)獨(dú)立于會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，需要通過報(bào)表等形式獲得預(yù)算執(zhí)行數(shù)，然 后手工進(jìn)行分析比較，使預(yù)算的事前和事中控制作用大大削弱。 由此可見，信息孤島使企業(yè)的管理水平難以提高。企業(yè)需要一個(gè)完整的信息化管理 平臺(tái)，使集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)公司以及公司的各個(gè)部門都在統(tǒng)一的管理平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)管理和控制 ，不但優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而且合理配置企業(yè)資源，從而大大提升企業(yè)的管理 水平，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。 針對(duì)上述管理問題和需求，下面結(jié)合XXERP_財(cái)務(wù)，給出ABC煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公 司的財(cái)務(wù)集中應(yīng)用解決方案。 集中財(cái)務(wù)管理應(yīng)用方案： 1 方案應(yīng)用目標(biāo) 1、為企業(yè)提供一個(gè)完整的信息化管理平臺(tái)，使集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)公司以及公司的各個(gè)部 門都在統(tǒng)一的管理平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)管理和控制，打通各個(gè)信息孤島，實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)一本賬”。 2、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，業(yè)務(wù)單據(jù)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)信息將實(shí)時(shí)傳至財(cái)務(wù)系統(tǒng)，方便決策 層及時(shí)準(zhǔn)確地獲取各項(xiàng)管理信息，并提供相關(guān)輔助決策手段供管理層使用。 3、實(shí)現(xiàn)全面計(jì)劃預(yù)算管理，包括各種計(jì)劃及資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。合理編制預(yù)算 ，通過對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單位項(xiàng)目執(zhí)行情況的跟蹤、核算與管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤 控制，有效控制部門、項(xiàng)目費(fèi)用，降低成本。 4、加強(qiáng)公司總部的監(jiān)控職能，滿足公司總部對(duì)其下屬各級(jí)分支機(jī)構(gòu)管理與實(shí)時(shí)監(jiān)控 的要求。對(duì)下級(jí)分支機(jī)構(gòu)的銷售反映的財(cái)務(wù)資金運(yùn)作狀況能夠?qū)崟r(shí)查詢與控制，及時(shí)掌 握其經(jīng)營動(dòng)態(tài)，便于管理層科學(xué)決策。 5、功能強(qiáng)大的分析、查詢體系，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。可以進(jìn)行橫向的多角度查詢 及縱向的跨年度查詢，全面滿足不同使用人員的需要；同時(shí)系統(tǒng)支持溯源查詢，可以根 據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后反映到帳面的結(jié)果追溯到最原始單據(jù)，對(duì)各級(jí)公司做最直接、最有效 的控制。 6、滿足集團(tuán)公司的資金集中管理需要。可以模擬銀行核算進(jìn)行資金計(jì)息，允許用戶 自定義資金利率，以及在不同范圍內(nèi)的超定額利率。利息計(jì)算的結(jié)果，通過動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平 臺(tái)，過入到總賬。 7、滿足集團(tuán)內(nèi)部各核算單位多種成本核算方法并存的需要。提供品種法、分批法、 分步法多種成本核算方法，分步法支持逐步結(jié)轉(zhuǎn)和平行結(jié)轉(zhuǎn)兩種方法，逐步結(jié)轉(zhuǎn)提供成 本還原。使成本的核算真實(shí)準(zhǔn)確，簡(jiǎn)化成本核算工作量。 8、滿足集團(tuán)公司固定資產(chǎn)折舊資金、維簡(jiǎn)及井巷費(fèi)以及其他專項(xiàng)資金的集中管理， 分級(jí)核算的需求。 基于以上目標(biāo)，以下將劃分集中財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理、資金管理、成本管理、財(cái)務(wù) 分析等幾大部分進(jìn)行詳細(xì)說明，闡述具體的應(yīng)用方案。 2 財(cái)務(wù)集中核算方案 通過應(yīng)用財(cái)務(wù)系統(tǒng)，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)處、以及各獨(dú)立核算的分子公司建立核算帳，一 方面滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)處的科目責(zé)任制核算模式，以及各分子公司獨(dú)立核算需要，另一方面 又使各分子公司核算數(shù)據(jù)集中，便于集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中監(jiān)控，解決目前只進(jìn)行報(bào) 表傳遞，集團(tuán)無法及時(shí)了解分子公司會(huì)計(jì)核算情況的問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一本帳。 賬套建立情況如圖： [pic] 多組織企業(yè)應(yīng)用時(shí)，需要首先在集團(tuán)控制賬套中，進(jìn)行集團(tuán)級(jí)參數(shù)設(shè)置和集團(tuán)內(nèi)需統(tǒng) 一的一些基礎(chǔ)設(shè)置，以實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，并為下級(jí)單位核算處理中 的個(gè)性化需求預(yù)...
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