以績效為導向的工資制度設計
許多企業(yè)在設計工資制度時，更多地考慮是公平與不公平，而沒有去深層次分析工資分配后員工的行為會有什么變化，公司想牽引員工關注什么?？梢哉f，不管在社會或企業(yè)，絕對的公平是不存在的，甚至于有時公平與效益是一對矛盾的孿生體?！　?
一個沒有理想的企業(yè)終究不能成就一番宏偉事業(yè)；沒有先進的價值觀念的企業(yè)也不能成為歷史的先導者；即使有了先進的價值觀念但沒有在全體員工心中生下根也不能滋生出市場競爭力。薪酬分配是最能直接影響員工行為的手段，因此我們在設計工資制度時必須明確公司的價值導向是什么？　　
在益華時代管理咨詢公司給眾多企業(yè)的咨詢服務中，問到企業(yè)高層主管你們企業(yè)的分配制度中倡導的價值觀是什么?絕大多數人經過沉思后回答：“不清楚”。制度的制定者都不知道想干什么，員工能知道應該干什么嗎？　　
經過對各類成功企業(yè)的分析，我們發(fā)現不同文化特征的企業(yè)有不同的價值導向。主要有以績效為導向、以行為為導向、以素質為導向、以職位為導向或以市場為導向，在此我們著重討論一種工資制度，即以績效為導向的工資制度設計方法?！　?
以績效為導向的工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準，其主要特征：
①注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異；
②個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤；
③強調以目標達成為主要評價依據，注重結果；　　
通過益華時代管理咨詢公司對企業(yè)的研究發(fā)現，如果工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。以績效為導向的工資制度，通過績效結果與工資評定的有機結合，其目的為：
①有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞與分解；
②強化員工的直接貢獻和不斷地改進績效；
③使工資分配更加客觀；
④使工資分配具有更大的可變性，強化激勵效果。
一、績效結果與工資評定相結合的方法　　
在設計工資制度時，首先要確定企業(yè)內的工資等級數，這要根據企業(yè)的規(guī)模大小和公司文化特征決定，少的企業(yè)只有7－8級，多的企業(yè)有40多級。如圖1所示，假設10、11級為其中二個工資等級，我們把每個工資等級的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段。假定某一公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，那么績效評定結果與工資等級如何結合起來呢？表1表示了員工個人的績效等級與工資調整的關系：



其中：P為調薪幅度，P3＞P2＞P1；表1表示了員工個人工資調整的方法。假設兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調薪幅度為+P3，大于Y2的調薪幅度+P1。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分激勵員工產生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老員工要不斷進步，否則老員工的工資只能原地踏步。以績效為導向的工資制度有其明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。優(yōu)點：1) 評價比較客觀，以事實為依據；2) 強化績效管理，使員工更關注自身對企業(yè)的貢獻；缺點：
(1) 員工更關注短期業(yè)績；
(2) 員工可能抵制公司的管理變革和技術改造，因為這需要員工學習更多的知識，而且還會擔心變革可能會給自身帶來利益損失；

(3) 員工由于害怕會提高生產標準而更不愿意建議采用新的生產方法；
(4) 有經驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，導致新員工離職率增加；
(5) 由于績效評價中產生誤差也會影響工資評價的公平性；　　
從上面優(yōu)缺點分析來看，似乎缺點比優(yōu)點更多。在益華時代管理咨詢公司對中國企業(yè)的研究分析中發(fā)現，絕大部分成功的中國企業(yè)強調以績效為導向。區(qū)別二個公司能否持續(xù)取得成功的關鍵點是如何來管理績效。僅僅關注短期績效的企業(yè)只能是鼠目寸光。因此，如何管理績效成為以績效為導向的工資制度能否持續(xù)促進企業(yè)發(fā)展的關鍵點。
二、績效管理方法　　
要使績效為導向的工資制度發(fā)揮有效作用，我們必須首先做好績效評價工作，必須保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內形成一個有效的激勵機制。應該注意的是，績效評價不是一次孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(huán)。如圖2所示：

l 目標：依據公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃，制定績效目標；
l 輔導：在實現績效目標過程中，管理者作為教練員承擔指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任；
l 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數據和了解情況，對員工的績效完成結果做出客觀評價；
l 報酬：依據績效評價結果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。關于績效管理的系統(tǒng)方法在此不做闡述。　　
為了讓讀者更清晰地了解以績效為導向的工資制度的具體模板，我們列舉一個成功企業(yè)的實例做進一步分析。XXX公司工資管理制度
一、目的

1、明確公司以成果和貢獻度為導向的責任評價體系。

2、通過分配體系，把公司的目標層層傳遞下去，使各級部門主動承擔起責任。

3、強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體績效提高。
4、促進持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引員工不斷努力，積極進取。　　
說明：該工資制度強調以績效為導向，非常明確地指出分配的目的是為了把公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞到每一個員工，而且指出要有利于營造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制的形成，這就允許員工去嘗試，對員工在工作中犯的錯誤采取寬容的態(tài)度，而不是到處都是處罰。
二、原則
1、結果導向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。
2、公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進核心競爭力的提高。說明：在工資分配時，強調員工利益與公司和部門的效益結合在一起，而且提出先提高效率，再考慮提高工資。
三、工資分配
1、根據公司當年經營效益決定公司的工資浮動系數，－－即公司調薪系數M。
2、根據各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數Q，在公司調薪系數M基礎上進行上下浮動，確定本部門的調薪水平，－－即組織調薪系數P=M×Q。3、根據本部門的組織調薪系數P確定本部門員工的薪酬調幅范圍，并根據員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調整數額。說明：這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經營業(yè)績上下浮動。
四、任職能力、績效評價與工資分配的關系任職能力評價：是對員工的適應本職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級?？冃гu價：是對員工在本職位的實際工作績效評價，決定員工的薪酬調整幅度。職位等級：是員工所擔任職位對公司總目標的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。說明：如圖3所示，這說明了員工所擔任的職位、員工的工作能力和員工的實際　　
工作績效三者之間的關系。職位等級給員工的工資等級有了一個假設定位。例如，某員工所擔任的職位，經過科學的職位價值評估后確定為12級，那么員工實際的工資等級是多少呢？這要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級為12級；如果不合格，那么該員工的實際工資等級可能為11級或10級?？冃гu價結果用來確定員工在自身對應的工資等級中，工資調整的比例為多少。只有三者結合起來，才能有效實施工資調整。
以績效為導向的工資制度設計