“六個西格瑪”－GE成功的之道
E（通用電氣公司）多年以來一直就是為世人所關注的焦點，一直被譽為全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此驕人的業(yè)績自非一日 之功，其成功的關鍵就是不斷地進行改革：從重組、精簡機構到“群策群力”運動，再從“無邊界行為”到“六個西格瑪”，GE一路領先，不斷創(chuàng)造 輝煌業(yè)績。而從1995年實施“六個西格瑪”管理概念以來，GE更上一層樓，公司的營業(yè)利潤從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元。如此飛速 的增長和巨大的成功，使人無法不對“六個西格瑪”這一理論產生極大的興趣，盡管，它象數(shù)學那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界數(shù)一數(shù)二的公 司管理人員都對其情有獨鐘。

“六個西格瑪”其實是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美無暇的管理經營方法。西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數(shù)理統(tǒng)計術語。計 算方法是由具體運作人員（被稱為黑帶）將所加工的單位數(shù)量乘以每單位潛在的失誤，除以實際所出現(xiàn)的失誤，然后再乘以一百萬。這樣得出的結果 表示每百萬次操作中所產生的失誤。按此計算，六個西格瑪質量水平表示在每百萬次生產和服務過程中僅出現(xiàn)不到3.4個錯誤，這已達到了99.9997％ 的精確度。

（其它：5個西格瑪＝230失誤/百萬機會；4個西格瑪＝6,210失誤/百萬機會；3個西格瑪＝66,800失誤/百萬機會……)。對某些人來說，“六個西格 瑪”是一個難以理解的概念，但是，這一最新的質量管理概念，正在吸引越來越多的追隨者。摩托羅拉公司率先使用了“六個西格瑪”理論，聯(lián)信公 司也成功地采用了它，GE公司董事長兼首席執(zhí)行官約翰•韋爾奇更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1995年下半年開始，“六個西 格瑪”運動“像野火一樣”燃遍整個GE，改造著GE人所做的一切。GE在開始實施“六個西格瑪”時期只有三至四個西格瑪水平（據(jù)估計，如只達到3到 4個西格瑪質量水平，將使一家公司損失10％－15％的營業(yè)收入。對于GE來說，這意味著要損失80億－120億美元），而全面實施“六個西格瑪”管 理，意味著在本世紀末，GE能額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。

GE把“六個西格瑪”應用于公司所經營的一切，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等等。GE籍此運動基本消滅了公司每天 在全球從事生產的每一個產品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。GE的“六個西格瑪”項目的工作包括五項基本活動：確定、估量、分析、改 進及最終控制生產或服務的工序。這些項目通常都把重點放在提高客戶的生產率和減少他們的資本支出上，這同時也就提高了GE自己的業(yè)務質量、速 度和效率。GE公司的醫(yī)療設備系統(tǒng)集團、工業(yè)鉆石超級磨料部、鐵路火車租賃部以及塑料集團都非常具體地實施了“六個西格瑪”質量標準。

采用“六個西格瑪”管理就如同重新訓練公司員工。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。所有的工 序，包括電話應答，或裝配飛機，按照“六個西格瑪”要求，出現(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，達到99.9997%的精確度。質量管理不再 是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。在 GE，“六個西格瑪”的實施由經過嚴格培訓的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差 (“黑帶”這一術語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓練)。訓練“黑帶”要花費四個月的時間， 但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto 分析圖、Chi2圖、時間策劃圖、簡化設計試驗等統(tǒng)計工具以及一種叫做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析”的計算機軟件的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得 正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個獲得預定可節(jié)省效益的項目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質量控制項 目，余下的時間做各自的本職工作。

運用“六個西格瑪”理論的一個精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％的股份。該公司花了一年的時間，運用傳統(tǒng)的手段，想找 到一種方法解決因爐灶面堅硬度差而導致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯.米切爾說：“在裝配過程中，我們試過好幾種方法，這些 方法一 開始似乎很有道理，但最后都經不起試驗，還使我們蒙受了不少經濟損失”。接著“綠帶”道Ÿ馬丁化了八個月的時間運用“六個西格瑪”來 解決這個問題。他和同事們采用“實驗設計”試驗了10種不同原因的組合，用14種方法進行了試驗。待計算機得出結果后，馬丁采用“主效圖形分 析”和“圖形分析”確診出了誤差的根源－在搪瓷燒結的烤箱中，懸掛零件的方式有誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當。通過嚴密控制這些過程， 這一隊伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產品質量。

另外一個應用“六個西格瑪”理論于服務領域的例子是GE金融服務集團。GE金融服務的客戶告訴公司，他們常遇到的一個棘手的質量問題是，銷售人 員如何不必去做大量的查詢工作就能直截了當?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)“六個西格瑪”的數(shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客 戶提問后，銷售員人員要立刻把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結論是只有50％的問題可以立刻回答。對此數(shù)據(jù)作進一步分析，還 發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒有準備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓。此外，還可確定什么樣的人適合這項工作。同樣，GE金融服務抵 押貸款公司實行了“六個西格瑪”方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移用于其它部門。韋爾奇說，過 去客戶有24％的機會接觸不到我們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99％的機會與一位GE的銷售人員說話；由于這種電話有40％的生意，由 此而帶來的收益可達上百萬美元。

GE全面開展“六個西格瑪”運動也遇到過公司內部的懷疑。一些既不在生產部門，也不屬于商業(yè)運作部門的人說：“這套方法不適用于我，你無法測 量出我的功能”。這種論調喊得最響的是NBC（全國廣播公司）。對此，GE一位 “六個西格瑪”項目推廣負責人以NBC的Seinfeld節(jié)目為例，問懷疑 者：“你們打算從他的笑話中抖出多少笑來？”回答說20次。“如果你們抖不出20次，那就是誤差。”負責人指出電視收看率與技術功能都是可測量 的數(shù)據(jù)。最后，韋爾奇消除了反對意見，NBC也任命了第一位質量管理官員。“六個西格瑪”項目在第一季度內，僅通過改進向供應商付款的手續(xù)，就 為NBC節(jié)省了950萬美元。

現(xiàn)在，對于韋爾奇在GE實施“六個西格瑪”所會取得的成績，已幾乎沒有人持懷疑態(tài)度。1996年，也就是GE開展“六個西格瑪”運動的第二年，GE從 與質量相關的節(jié)約中得到大約2億美元的收益。1997年，當“六個西格瑪”質量標準深入到GE的各項營業(yè)活動中以后，GE的營業(yè)利潤率就突破了當時被 認為是高不可及的15％的大關，接近16％。到1998年，GE已為實施“六個西格瑪”質量標準投入了10多億美元，它所產生的財務方面的回報已進入幾 何極數(shù)增長的階段：1998年在扣除了在同年所作投資后還節(jié)余了7.5億美元以上，GE的營業(yè)利潤率升至創(chuàng)記錄的16.7%，比1997年提高了整整一個百分 點。1999年，GE的年度銷售收入、利潤和現(xiàn)金流量都創(chuàng)歷史新高，六個西格瑪給公司帶來了20億美元的收益。韋爾奇說：“GE1999年兩位數(shù)增長速度 再次表明公司的全球化、服務和‘六個西格瑪’質量標準的戰(zhàn)略措施給公司帶來的巨大效益。”

GE對“六個西格瑪”這個關系到產品、服務和人的主題有某種狂熱，因為它被認為是能夠使GE這家大公司成為GE夢想中的公司的最終道路。有人評價 說：“韋爾奇的‘六個西格瑪’理念就像他十幾年來的成績一樣令人驕傲，我們認為他把‘六個西格瑪’理論看作是留給GE的最寶貴的財產。”GE在 過去的幾年里曾經發(fā)起過一系列全公司范圍的革新運動，但沒有一個能象“六個西格瑪”戰(zhàn)略這樣深刻地改變公司的運作，也沒有一個能擁有如此多 的人力和物力資源。“六個西格瑪”質量標準在GE在全球的各個業(yè)務部門中燃起了火熱的激情，激勵和鼓舞了GE所有的人，使GE終于在1999年達到了 GE一直想要達到的目標：既要成為一家年收入1000億美元以上的全球大企業(yè)，又要具有小公司的靈活性、熱情和對客戶的重視。（注：GE1999年的銷 售收入達到1120億美元，比1998年增長11％）


“六個西格瑪”－GE成功的之道