GE：用電子商務(wù)賺了大錢(doc)
GE：用電子商務(wù)賺了大錢 作者： 《電子商務(wù)》 Thursday, September 13 2001 2:05 PM 通用電氣公司使用因特網(wǎng)后，在其保底線外又增加了16億美元的收入。這是一種意外收 獲，還是一種 開始？ B2C網(wǎng)絡(luò)公司的尸體大多被拖走了。 那些B2B網(wǎng)站正步它們的后塵，走向 墳?zāi)?。在美?guó)企業(yè)界，眾多公司艱 難向前跋涉，認(rèn)認(rèn)真真地做電子商 務(wù)——它們要提高效率和贏利能 力，還要更具競(jìng)爭(zhēng)力。 在這一領(lǐng)域，很少有公司像通用電 氣（GE）那樣被密切關(guān)注著。雖說 戴爾電腦公司在利用網(wǎng)絡(luò)提高供應(yīng) 鏈效率方面是一個(gè)典范，但它也不 過是因特網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)嬰兒。在舊 經(jīng)濟(jì)的老牌大公司中，沒有一家公 司在進(jìn)行電子商務(wù)轉(zhuǎn)化時(shí)能像通用 電氣公司那樣范圍寬廣，而且靈活有加，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。 互聯(lián)網(wǎng)：商務(wù)“萬(wàn)能藥” 眼下，介紹通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·維爾奇的文章可謂連篇累牘：他如何在1998年 最終“發(fā)現(xiàn)了 互聯(lián)網(wǎng)”，然后精心設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，使得通用電氣公司采用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)大力推進(jìn)它的倍受 贊譽(yù)的“六西 格瑪質(zhì)量管理計(jì)劃（Six Sigma Quality Initiative）”。“六西格瑪”計(jì)劃使得通用的員工處在一種近乎強(qiáng) 制性的心理狀況下，去追求完美，并以客戶為中心解決每一個(gè)商務(wù)問題。很快，維爾奇 也加入了通用 管理層贊美互聯(lián)網(wǎng)的大合唱中去，并稱互聯(lián)網(wǎng)為一種商務(wù)“萬(wàn)能藥”。 但即使到了維爾奇任期的最后一年（他將于今年底退休），因特網(wǎng)媒體的批評(píng)家們和新 經(jīng)濟(jì)咨詢?nèi)耸?仍舊責(zé)備他承諾得過多，拿出來(lái)的卻太少。最終，這些批評(píng)和指責(zé)促使通用電氣的領(lǐng)導(dǎo) 人下定決心將 電子商務(wù)的數(shù)字公諸于世。 根據(jù)這些數(shù)字，通用電氣公司今年將在保底線外另增收16億美元，這要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)。 其中，通過它 的在線拍賣系統(tǒng)采購(gòu)商品，這家公司將節(jié)省6億美元。另外10億美元來(lái)自于在其20個(gè)主要 業(yè)務(wù)部門提 高了生產(chǎn)效率。那些對(duì)通用電氣公司費(fèi)用節(jié)省深信不疑的分析師還希望這家公司今年能 削減1萬(wàn)到1.5 萬(wàn)個(gè)工作崗位。 與此同時(shí)，通用電氣公司的高層管理人員稱，電子商務(wù)的銷售額去年占到了這家公司總 收入1300億美 元的10%，這些交易中有55%來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)（其余部分是電子數(shù)據(jù)交換，也稱EDI。）。盡管 這離通用 所追求的關(guān)鍵數(shù)值相距甚遠(yuǎn)，但它仍然算得上是一個(gè)良好的開端。而且通用電氣的互聯(lián) 網(wǎng)項(xiàng)目中，絕 大多數(shù)在一年內(nèi)就收回了投資，其他在兩年之內(nèi)也實(shí)現(xiàn)了持平。 比大多數(shù)公司領(lǐng)先數(shù)年 比如：從在線采購(gòu)（通用電氣用的 是“電子購(gòu)買”一詞——e-buy）中節(jié) 省的費(fèi)用從明年底開始將達(dá)到最高 峰。三年之內(nèi)，從“電子制造”（e- make）的生產(chǎn)效率的提高中所節(jié)省 的費(fèi)用也將可能會(huì)有類似的表現(xiàn)。 實(shí)現(xiàn)大量費(fèi)用節(jié)省的最后一塊地方 將在“電子銷售”（e-sell）（即在線銷 售）領(lǐng)域，在這里，通用電氣公司 迫不及待地等候客戶們集體擁抱互 聯(lián)網(wǎng)。對(duì)一家在全世界范圍經(jīng)營(yíng)的 跨國(guó)公司來(lái)說，通用可能將長(zhǎng)期處 于等待之中，因?yàn)橐恍﹪?guó)家離建立 起充足的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施也還有數(shù)年的時(shí) 間——即使不是數(shù)十年的話。 盡管如此，值得注意的是，在快速建立起在線采購(gòu)和生產(chǎn)目標(biāo)的過程中，通用電氣將比 大多數(shù)公司領(lǐng) 先數(shù)年。另外，通用電氣公司高層管理人員稱，每年發(fā)布費(fèi)用持續(xù)下降的大額數(shù)字并不 是他們的目 標(biāo)。也不能指望通過將公司推向網(wǎng)絡(luò)新市場(chǎng)，能幫助大幅度提高收入。在被問及最近有 人批評(píng)通用電 氣沒有使用網(wǎng)絡(luò)來(lái)吸引新客戶時(shí)，通用電氣公司電子商務(wù)的核心人物，公司副總裁兼首 席信息官加里· 瑞納說：“我們從未曾把這個(gè)當(dāng)成是電子商務(wù)的目標(biāo)。我們把它看作是一種提高生產(chǎn)效率 的源泉。” 以 此觀之，通過使用網(wǎng)絡(luò)為客戶提供更加高效的服務(wù)以獲得針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)時(shí)優(yōu)勢(shì)，以 及通過磨練網(wǎng) 絡(luò)技巧以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位，通用電氣公司將取得實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步。 等待客戶們準(zhǔn)備好 羅杰·陶利斯很好地說明了電子商務(wù) 可以提升一家公司的競(jìng)爭(zhēng)力。陶利 斯是U.S. Home公司的副總裁，而這 家房屋建造公司又是Lennar公司的 子公司，年收入為20億美元。他 說：“生活太美好了。但是唯一的問 題是，當(dāng)生活美好時(shí)，時(shí)間變成了 珍貴的商品。當(dāng)我們想購(gòu)買某商品 時(shí)，要找到供應(yīng)商可能成為一件困 難的事?！?坐在馬里蘭州銀泉市的辦公室里， 陶利斯告訴筆者，U.S. Home和 Lennar 每年大約能建造22，500棟 房屋，每一棟房屋里都擺放著家用電器，而這些電器是購(gòu)房人在該公司提供的一個(gè)簡(jiǎn)短 清單中自己挑 選的。在過去一些年里，陶利斯手下的8位采購(gòu)人員通過通用電氣公司的客戶服務(wù)熱線下 訂單，每份 訂單金額從1500美元到3000美元不等，但有時(shí)很難聯(lián)系上，甚至訂購(gòu)過程還發(fā)生差錯(cuò)。 去年，通用 電氣在它的GE CustomerNet網(wǎng)站（這一網(wǎng)站從1996年即開始投入運(yùn)行）上為U.S. Home設(shè)置了一個(gè) 定制化在線訂購(gòu)系統(tǒng)。陶利斯說：“我們想探個(gè)究竟：這僅僅是一種新玩具，或者這其中 是否真有價(jià) 值?！苯Y(jié)果證明：如果是單純下訂單，在網(wǎng)上要比給客戶服務(wù)熱線打電話“快大約15分鐘 ”，但是在處理 大額訂單時(shí)使用呼叫中心更為成功。 通用電氣的家用電器部門實(shí)現(xiàn)的銷售額在公司總銷售額中占了 60億美元，由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，幾乎所有的產(chǎn)品都不得不降價(jià)，通用電氣的家電部門每一 年都不得不削 減1.5到2億美元成本，才能保證帳面持平。 幸虧有了互聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在，通用電氣家電部的幾乎所有產(chǎn)品的銷售都是通過因特網(wǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn) 的。通過電話 訂購(gòu)與通過網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)的費(fèi)用差別是5美元比20美分。盡管費(fèi)用節(jié)省是實(shí)實(shí)在在發(fā)生了，但 是這些節(jié)省 并沒有使得這家公司削減或者是關(guān)閉了呼叫中心——而這些正是公司費(fèi)用支出的無(wú)底洞。 要準(zhǔn)確說出通用電氣何時(shí)利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)接收所有的訂單，這幾乎是不可能的。但是實(shí)現(xiàn) 這一步驟的日 子已經(jīng)臨近了：從11月1日開始，通用電氣公司的所有供應(yīng)商和內(nèi)部采購(gòu)代理商都必須做 好準(zhǔn)備，以 電子方式來(lái)開具發(fā)票和收帳，否則它們將不能再與通用電氣公司做生意。 批評(píng)家們蜂擁而至 通用電氣的批評(píng)家們稱，這家公司 電子商務(wù)的主要敗筆之一在于沒有 關(guān)閉它的呼叫中心和其他多余的系 統(tǒng)。有人說：“如果你的在線銷售 量，比如說僅占到了總銷售量的1/ 3，那么你便在管理一個(gè)多余系統(tǒng)， 并且為此付錢，這并沒有降低你現(xiàn) 有系統(tǒng)的成本?！逼渌恍┓治鰩煂?duì) 此觀點(diǎn)提出質(zhì)疑，但不管怎樣，通 用電氣公司稱它正在削減成本。去 年，通用電氣家電部呼叫中心的電 話量已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“兩位數(shù)的顯著減 少”。 大部分分析師認(rèn)為，通用電氣在2000年不會(huì)取得大的收獲，因?yàn)?，推進(jìn)電子商務(wù)一方面 固然會(huì)帶來(lái)一 些好處，但還是必須花費(fèi)大量資金去處理好一些事情。但到了2001年，那些好處將大大 超過成本費(fèi) 用?！捌渌S多人將試圖去數(shù)字化，但另一些人已經(jīng)試圖也去采納‘六西格瑪’，但沒有一 家公司能夠做 得像通用電氣一樣好?！?通用實(shí)施電子商務(wù)面臨的最大障礙是文化方面的，但是，任何一家公司都面 臨這樣的問題。這就是為什么分析師對(duì)通用抱有的信心比任何一家公司都大。他們是在 應(yīng)對(duì)變化和挑 戰(zhàn)過程中成長(zhǎng)壯大的。 分析師和企業(yè)管理人員均同意，通用電氣公司企業(yè)文化上的成功完完全全應(yīng)歸功于維爾 奇?！皼]有這種 領(lǐng)導(dǎo)才能，電子商務(wù)很難實(shí)施?！庇捎诰S爾奇將電子商務(wù)提升到了“創(chuàng)新”的高度——這是該 公司歷史上 僅有的四次之一，而且是推出“六西格瑪”以來(lái)的唯一一次——企業(yè)管理人員很快地接受并 大力支持。 為了找出六西格瑪和電子商務(wù)在“在線銷售”之外的其他領(lǐng)域，究竟是如何協(xié)同工作的， 我們只須在通 用電氣醫(yī)療系統(tǒng)部門找尋答案。這一部門去年收到了價(jià)值76億美元的設(shè)備和供貨訂單。 通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的首席信息官兼電子商務(wù)總經(jīng)理納仁·格爾薩哈尼說：“幾年以前，我 們都是以季度 數(shù)字作為考慮一切的前提。在過去的幾年里，我們已經(jīng)讓員工們集中按照月報(bào)數(shù)字來(lái)考 慮問題了?！钡?現(xiàn)在，由于通用電氣的內(nèi)部人士可代替使用的是一種數(shù)字駕駛艙或者是數(shù)字儀表板，經(jīng) 理們可以逐周 來(lái)跟蹤網(wǎng)上的關(guān)鍵商務(wù)指標(biāo)。 加速推向市場(chǎng) 其他在線創(chuàng)新計(jì)劃也幫助通用大大 提高了生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的效率。 例如：通用電氣的航空發(fā)動(dòng)機(jī)部 門，已經(jīng)通過利用因特網(wǎng)為其客戶 的發(fā)動(dòng)機(jī)提供服務(wù)而使收入得到增 長(zhǎng)。在通用電氣的航空發(fā)動(dòng)機(jī)部門 的網(wǎng)站上，客戶可以看見他們送去 修理的部件的高清晰度照片。網(wǎng)站 還描述出部件的缺陷，并提出建議 ——是否需要修理（或者如何修 理），這樣便為雙方節(jié)省了去現(xiàn)場(chǎng) 查看部件的時(shí)間和費(fèi)用。 通用電氣航空發(fā)動(dòng)機(jī)部的首席信息 官羅斯·梅爾說：“我們把這些決策的周期時(shí)間從兩至四周縮短到了兩分鐘。客戶因發(fā)動(dòng) 機(jī)停工待修的 時(shí)間減少了，現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)也加快了。” 另一方面，通用電氣家電部門利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)在不同的國(guó)家設(shè)立 了相互合作的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，其目的是縮短一個(gè)新產(chǎn)品（如洗碗機(jī)）上市的時(shí)間。通用電氣 家電部的首席 運(yùn)營(yíng)官（COO）喬·丁吉羅說，“由于每一個(gè)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)都能利用高清晰度圖表進(jìn)行合 作，并處理 好在不同國(guó)家和不同時(shí)區(qū)的同事之間時(shí)間安排上的沖突，我們現(xiàn)在推出一項(xiàng)新產(chǎn)品的時(shí) 間至少縮短了 50%以上”。比如：一臺(tái)洗碗機(jī)原先可能要花費(fèi)18到24個(gè)月才能完成從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的過程 ，現(xiàn)在僅需 要短短的9個(gè)月時(shí)間。 通用電氣公司在推進(jìn)電子商務(wù)時(shí)有一個(gè)容易被人忽視的方面：瑞納領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)知識(shí)共享 強(qiáng)化項(xiàng)目，從 總體上來(lái)說，這家公司對(duì)如何利用網(wǎng)絡(luò)可以說是越來(lái)越聰明了。 對(duì)那些擁有眾多不同商務(wù)部門的全球性大公司來(lái)說，不同部門攜手合作可能相當(dāng)困難。 例如：一個(gè)部 門的管理人員如何能從另一位管理人員的失誤或成功中吸取教訓(xùn)和智慧？如果不加以利 用，這種智慧 可能老死在它誕生的地方——企業(yè)管理人員或部門。 為了應(yīng)付這種情況，瑞納開出了兩種“解藥”。首先，他每月舉行一次最佳企業(yè)行為會(huì)議 ，經(jīng)理們?cè)谵k 公室里接入內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，解釋他們?cè)陉P(guān)閉各系統(tǒng)方面的進(jìn)展情況，這些系統(tǒng)因?yàn)椴捎秒娮由?務(wù)后已經(jīng)變得 多余了。在網(wǎng)站上，經(jīng)理們把與他們自己的最佳做法有關(guān)的最新信息及細(xì)節(jié)全部放到網(wǎng) 頁(yè)上，讓大伙 看。這家公司使用了蓮花公司的工具套件，包括“Sametime”即時(shí)信息發(fā)布器和“QuickPl ace”協(xié)作服務(wù) 軟件，以使得召開這些虛擬會(huì)議成為可能。 瑞納讓另一支電子商務(wù)行家小組也加入進(jìn)來(lái)，他們告訴經(jīng)理們有關(guān)他們的最佳做法，并 把這些文字傳 給全公司。這樣的電子宣教活動(dòng)幫助改變了通用電氣公司內(nèi)部的文化，其速度之快甚至 比瑞納本人預(yù) 想得還要快。他說：“坦率地說，在兩三年前，通用電氣對(duì)IT還不在行，不知如何明智地 利用。在這里 企業(yè)文化的變化太神奇了?！?(-----end-------)
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