市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域簡(jiǎn)介
功能的交叉與連接
功能相互交叉的企業(yè)運(yùn)作體系：以客戶為中心
進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)面臨著許多變化與機(jī)遇。技術(shù)是決策過(guò)程中的一種驅(qū)動(dòng)力，不管這種決策是公司的戰(zhàn)略決策，還是共同基金投向的投資決策，都是如此。大大小小的企業(yè)都要通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新去適應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理的新方法。企業(yè)界正在發(fā)生著日新月異的變化，這使得管理者們不僅僅局限于對(duì)各部門的日常管理，而是為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行決策，以適應(yīng)迅速變化著的數(shù)字化市場(chǎng)。
各個(gè)部門的管理者們?cè)谌粘９ぷ髦幸M(jìn)行應(yīng)急決策，所以，所有的部門都應(yīng)該把客戶擺在中心的位子。以客戶為中心的理念要由企業(yè)所有的工作人員在日常工作中貫徹，他們的工作崗位或許是會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)，也或許是生產(chǎn)，人力資源管理，市場(chǎng)營(yíng)銷等等。但是，要把以客戶為中心的理念滲透到企業(yè)的所有層面并不是一件輕而易舉的事情，成功的例子也并不多見。
按照傳統(tǒng)的觀念，一個(gè)公司的決策可以分成3個(gè)層次，即公司決策、企業(yè)決策和部門決策。公司決策與企業(yè)決策要靠部門決策來(lái)支撐，因?yàn)橹挥袑⑺械牟块T決策匯集在一起，才能形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般說(shuō)來(lái)，部門所做的工作是整個(gè)企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)的一部分。比如，部門層面上的營(yíng)銷決策所要解決的問題是什么樣的產(chǎn)品能夠提升客戶滿意度和客戶價(jià)值，產(chǎn)品定價(jià)多高，如何將商品遞送給客戶，什么樣的營(yíng)銷交流能達(dá)到預(yù)期的目的等等。與此不一樣的是，生產(chǎn)部門的決策所要解決的問題卻是生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，要達(dá)到什么樣的生產(chǎn)速度，如何從事生產(chǎn)（究竟是以勞動(dòng)密集型還是以資本密集型操作）等等。由于在部門層面上考慮問題只需一個(gè)部門的專業(yè)特長(zhǎng)，所以傳統(tǒng)的對(duì)管理者的訓(xùn)練方法一直是“垂直型”的。
這種垂直型的工作方法在公司里架起了一個(gè)個(gè)豎井。在豎井里工作著的人們一般不會(huì)了解自己工作的成功與否對(duì)企業(yè)的最終產(chǎn)品或是服務(wù)究竟有多重要。也正是由于這種豎井式的操作，使得企業(yè)中條塊分割，每個(gè)部門里都是專家，但是這些專家們都只會(huì)與本部門的成員交流。比如，營(yíng)銷人員只會(huì)與營(yíng)銷同行交流，生產(chǎn)技術(shù)人員的交流場(chǎng)所僅限于工場(chǎng)或是車間，研究人員的交流對(duì)象是研發(fā)部門工作人員，財(cái)會(huì)人員也只是在財(cái)務(wù)部門高談闊論。
條塊分割環(huán)境下產(chǎn)生的部門決策，是企業(yè)內(nèi)部人員沖突的根本原因。比如，人們常見營(yíng)銷部門與生產(chǎn)部門鬧意見。營(yíng)銷部門總是希望企業(yè)迅速地調(diào)整產(chǎn)出量，或是提高，或是降低。但是生產(chǎn)計(jì)劃一經(jīng)制定，往往變得鋼性十足。
要想制定出以客戶為中心的決策并貫徹實(shí)施，就需要各部門的分工協(xié)作。所謂跨部門的運(yùn)作，是指“水平型”管理，它要求企業(yè)中各部門之間默契的合作。要做到這一點(diǎn)，營(yíng)銷管理人員就應(yīng)該十分關(guān)注財(cái)務(wù)問題，同樣，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理者也應(yīng)該十分了解企業(yè)的客戶。
如今的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)部門間的協(xié)調(diào)與合作提出了很高的要求。進(jìn)入了21世紀(jì)，人們已經(jīng)感受到了這樣的壓力，即比以往任何時(shí)候都迅速地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。與此同時(shí)，客戶對(duì)產(chǎn)品的期望值也越來(lái)越高。一般認(rèn)為，將個(gè)性化的產(chǎn)品在最短的時(shí)間里送到客戶的手中是客戶的起碼要求。有些企業(yè)，比如General Electric公司（通用電器），Hewlett-Packard公司，F(xiàn)ord（福特）汽車公司等等，花了許多的時(shí)間和精力去研究并提高部門間的協(xié)調(diào)與合作（人們通常將其稱作“內(nèi)部合作”）。
在通用電器公司里，剛剛走進(jìn)財(cái)務(wù)部從事簿記工作的職工，要在全球各地先去從事其他各種各樣的工作兩年。他們每6個(gè)月輪崗一次。由于每次輪崗都會(huì)被派到一個(gè)新的地方，所以毫無(wú)疑問這些職工對(duì)通用電器公司的跨部門合作有一個(gè)新的了解。遺憾的是，在許多企業(yè)里這種跨部門合作往往困難重重，有時(shí)還會(huì)引起糾紛。導(dǎo)致部門內(nèi)或是部門間的沖突的原因有多種，比如個(gè)性差異，地域差異，信息差異，薪酬差異等等。
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