銷售談判技巧
銷售談判技巧 美國管理協會(斯米克管理叢書 [美]羅伯特(E(凱拉著 準備總的談判策略清單 1. 列出用戶方的所有要求，包括他們的技術規(guī)格和要求。 2. 列出我方的要求。 3. 確定我方在談判中的優(yōu)劣勢。 4. 確定用戶方的優(yōu)劣勢。 5. 估計如果談判進行得不順利，用戶方的風險意識有多少。估計我方風險，短期的和長期 的。 6. 確認雙方組織中的主要人員，即那些能影響談判結果的人。 7. 列出我方感到對方可能在談判中采取的所有戰(zhàn)略戰(zhàn)術，列出我方可能使用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。 8. 列出細節(jié)，如競爭活動、個人偏好。 9. 談判的后續(xù)工作，如爭執(zhí)和難免的差錯等事項，有必要重新商談，使客戶滿意是一件重 要的事情。對大型合同可能做補充。 10. 合同談判中我們處理掃尾工作的方法會為我們與那個客戶進行下一次談判打下基礎。 合同越復雜，在后續(xù)工作中越容易造成尚未了結的零星事務。尚未了結的零星事務和工 作的疏忽等創(chuàng)造了與客戶再次談判的機會，以便使雙方都獲利。 在你成為可能的供應者前，先不要談及交易和讓步情況。 策劃有效談判： 1. 要在談判中確定你自己的目標和客戶的目標。 2. 列出你和客戶雙方的有利條件，雙方談判的限制條件。 3. 列出在談判失敗情況下雙方面臨的短期和長期的風險。 4. 確定雙方談判的主要成員，包括主要的有影響的背景人物。 5. 制定與前4步有關的合適的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。 銷售談判是一個平等交換的過程。 銷售談判中最大的過失是什么？ 1. 沒有充分準備。 2. 信息不靈。越早了解到客戶的目的、需要和要求，就越能有效地作出討價還價的安排。 最基本的談判策略是用討價還價代替讓步，信息掌握得越早，效果就越好。 3. 沒有先進行內部談判。 4. 心態(tài)僵硬。給客戶一個機會參與討價還價，讓他體驗一些勝利的感覺。 5. 過早讓步。過快地答應對方要求，會使客戶養(yǎng)成壞習慣。對那些要求你應該作出如下反 應：陳述你如此開價的理由。請注意客戶可能再提出其他的讓步要求。當你對一個讓 步的要求作出反應時，與其讓一步不如進行討價還價。 6. 對每個要求反應過快。在作出反應前先力求搞清楚客戶所有的需要和要求。一旦你明白 了客戶所有的需求，你就有機會統籌兼顧，可以討價還價。有時只要作一點小小的讓 步。 7. 沒有要求暫停。 8. 沒有設身處地地為客戶考慮。 9. 讓自負作怪。如果我們能使客戶感到他“贏的”比我們多一些，通常我們就可能我多賺一 點錢。 10. 后續(xù)階段草率。談判的后續(xù)工作包括尋找問題和機遇、重新談判，為未來的談判準備 條件。 有效銷售談判者的四個特征； 1. 善于計劃和準備。 2. 先進行內部談判。 1. 在向客戶承諾關內部已有了承諾。 2. 他們對其管理層愿意承擔多少風險胸中有數。 3. 他們懂得內部的重點，如盈利和銷量的關系。 3. 富有創(chuàng)造性。 1. 會想辦法修改計劃，使雙方都贏利。 2. 會想辦法重新妥協與組合。 3. 會不斷問：“如果……怎么辦?！?4. 甘于承擔合理的風險。 1. 會離席而去。 2. 沒有覺得要對每個要求都作出反應。 3. 對禮貌的“擱置”處之泰然。 基本銷售談判原則： 1. 客戶迫切要求讓步，因為這是他們的工作職責。 當客戶提出要求過多的讓步條件時，他是做他該做的事。他們對提出的要求不一定都 期望得到滿足，因此你不要因為害怕失掉生意而對每個要求自動讓步。相反地，要慢 慢地尋找機會，雙方進行討價還價。 2. 銷售人員的優(yōu)勢比他們想象的更多——隱蔽優(yōu)勢。 一個有經驗的客戶不可能把他面臨的時間安排問題、競爭產品的效能缺陷及其他壓力 都告訴你，但那些優(yōu)勢往往存在。我們需耐心收集信息，想出變通辦法。 3. 始終為客戶創(chuàng)造一個寬松的談判環(huán)境。 4. 談判是平衡雙方所有變量最合理的商業(yè)手段。 5. 使雙方滿意的可能性幾乎總是存在的……只要去尋找?！白屛覍δv一講我是怎樣想的。 ”這個具有合作性的能解決問題的措詞觸發(fā)我們去共同尋找使雙方最終都能滿意的結局 。我們必須要做的是對客戶澄清對我們出價有利的每個增值的條款和特點的意義。 6. 銷售人員應該始終要求回報。 7. 雙方都要留有余地。起價應該高到雙方都有調整的余地。 8. 每次談判都按照某一條讓步曲線進行。在談判開始時讓步率很低，將導致嚴峻的談判形 勢。但當顧客確實得到了讓步時，他們將更加感激。這是銷售員最明智的作法。 9. 談判是一種態(tài)度。在談判中，“信任和關系”就是金錢。這需要耐心，需要一種注重長期 打算的態(tài)度。 10. 客戶向產品質量最高的供應商要求最好的產品，條件，同向產品質量最差的供應商要 求最無吸引力的產品一樣。 11. 這是自助餐，不是點餐。談判具有可塑性，需隨機應變。當你重復一種談判戰(zhàn)術時， 客戶很容易適應它。 12. 目標要高，高到你能對客戶作出合理的解釋為止。高到客戶不特別喜歡它，但會繼續(xù) 與你談判就可以了。 怎樣識別談判的目標：我方的和對方的？ 在任何銷售談判中有兩種類型的目標。一定要達到的目標是你不能讓步的，那些最低點 ，即你可接受的最差的價格。想要的目標是你最樂觀的，即在最好的情況下你相信你能 獲得的最高價格。因此，一定要達到的目標有絕對的中斷點，而想要的目標則沒有。 銷售人員需要和客戶一起尋找一個平衡的結局。許多客戶的目標與你的目標并沒有沖突 ，在一個方面進行討價還價可能使你在另一個方面更容易開價。在你和客戶面對面談判 前，把所有的可能性都考慮一下。在你參加任何談判前，必須對你一定要達到的目標和 想要達到的目標有個清醒的認識，這一點很重要。 談判各方面的考慮 為了確定你的所有重要的目標，考慮下列基本的方面是有益的： WHAT 什么是我們最重要目標的最好的結局和最壞的結局？ WHEN 或到什么時候為止客戶可能想結束談判？ WHERE 我們應該在何地談判：在他們的地方，我們的地方，或中立地點？ WHO 對這次談判來說誰是雙方主要人物？ WHY/HOW 這次談判對客戶的重要性如何，為什么……在這次談判中他們可能投入多少精力……他們是 否急于想做成生意？ 當你定下你一定要達到的和想要達到的目標準備任何談判時，可以考慮作為權衡機會的 項目是無窮多的。其中的大多數可以歸納到下列七個有關方面中的一個中。 1. 價格/價值 2. 時間安排/進度安排 3. 數量 4. 質量 5. 有關補償 6. 優(yōu)勢問題 7. 人員問題 8. 一定要達到的目標和想要達到的目標 客戶的需求和需要 客戶將有一系列的需要，其中有些將會與你們的有沖突?？蛻魧⑾胍任覀兯o的更低 價格和更多保修。但客戶的數量要求很可能跟你的非常接近?？蛻羲拓浺罂赡芑蚩赡?不與你的完全一樣?？蛻羲璧募夹g支持水平可能比你能給予的要高。 在與客戶進行討價還價讓步前，最好確定一下客戶的全部需求。弄清楚了客戶的全部需 求，你在讓步、還價過程中就處于有利地位。在大多數談判中，客戶有一系列“心理”需 求，這些需求實際上成了沒有列出來的需求目標。這些需要可能與更具體的、更大的目 標一樣重要。 經理想減少操作人員的激烈爭論和抱怨。購買者想減少送貨損壞的風險。在談判結束時 ，客戶想向他的組織表示他的談判是成功的。雖然有些客戶希望減少沖突，但另有一些 客戶卻喜歡在嚴峻的談判氣氛中進行公平競爭。富有成效的銷售代表清楚地認識到代表 客戶組織進行談判的不同人員的心理需求，并對此作出了反應。 弄清和測驗你的設想 在預測客戶可能需要什么時，有些錯誤是易犯的。在事先列出客戶的目標時，你可以只 列出你希望他們做的事。或你可列出你認為他們應做的事。或在冗長的談判期間客戶的 目標可能會改變。 在每次面對面談判前，你應列出將被提到的明了的問題。這將幫助你在錯綜復雜的談判 中激發(fā)你的設想。 代表客戶組織與你面對面打交道的人僅僅是有關對方目標的一種信息來源。在參加任何 談判前的計劃階段積極弄清所有潛在的信息來源。 在列出你所了解的雙方談判目標后，弄清兩者的差距。首先，識別出你基本同意的那些 目標。然后確定需要還價讓步的那些目標。請注意幾個潛在的可能權衡的地方，如銷量 與價格、包銷與價格。最后，從你的角度優(yōu)先考慮權衡機會。 怎樣評估優(yōu)勢與限制條件？ 優(yōu)勢指能被用來使客戶產生一種你具有談判實力的意識的任何信息。 限制條件指限制你的優(yōu)勢的強制力。 優(yōu)勢的范圍： 1. 事實與趨勢 在準備銷售談判時，你需要收集現有的有關產品性能、質量改進、市場趨勢的實際數 據和將對談判的銷售方帶來優(yōu)勢的其他信息。你的客戶應從買方的角度同樣這樣做。 2. 印刷材料和媒介 印刷的價格單、規(guī)則和貿易出版物上有益的文章對銷售代表都提供了強大的優(yōu)勢。“復 印”的這種信息比僅僅口頭描述有效得多。 3. 行業(yè)慣例 由于供應來源、設備、市場期望和所經受的國內外政府壓力等因素相似，所有有關效 率和風險的經歷也就相同，因此，在大多數行業(yè)中逐漸形成了許多慣例。如果你能提 出要遵守行業(yè)慣例的正當理由，那么再去冒失去顧客的風險，以及進行艱苦談判造成 時間上的浪費，就不值得了。要記住的是，許多時候與你談判的客戶僅需要一些依據 ，以便回去可以向組織說明他與你所達成的協議是合理的。如果某個標準的行業(yè)慣例 能達到這種目的，那么自然要利用它。 4. 其他用戶 每當你能使你的客戶相信其他成功的客戶使用了你的一種產品或服務時（這是他們成 功的原因），如加強了你在與這位潛在的客戶就這種特定的產品或服務而談判時的有 利地位。 5. 規(guī)章 任何時候一個客戶在尋求特殊待遇時，策略的做法是停下來考慮一下并向客戶提出將 此提交法律顧問班子看是否有幫助。這種暗示一定會提供巨大優(yōu)勢。 6. 政策 你可以用來抵制讓步要求的一個工具是引用公司的一個政策，而你又無權改變這一政 策。 7. 決策當局 8. 個人影響 你或其他在你組織里的人因為在行業(yè)里有特別強的技術、信賴度和經驗而享有聲譽， 你就有機會利用這種聲譽產生我們所說的“個人影響”。 怎樣評估風險？ 銷售者的風險 短期：未達到銷售預測。紅利下降。 長期：潛在的競爭關系。失去接觸的機會。 客戶的風險 短期：可能在某個地區(qū)的某個一流產品上失去價格保護，超出預算。 長期：可能失去優(yōu)惠的合同價，特別在單源產品方面。有利的地位受到危害，更高的 合同價。 一個拒絕滿足你最低價格目標的客戶可能會碰到更具風險或效益更差的競爭產品。如 果他們逼得太緊，一個精明的客戶可能會表現得風險很小的樣子；但不管怎樣，風險 是存在的。在進行重大談判前，你應列一份客戶感到的潛在風險的單子。 為了取得有利于雙方的結局，就千萬不能把客戶逼得太急。那樣做，事實上，可能增 加你的風險。在談判計劃期間，從客戶的角度設身處地看待談判將有助于減小談判的 風險。 在決定談判策略前的談判策劃期間，考慮相對優(yōu)勢、限制條件和風險是有用的。這有 助于你識別機會和緩解客戶方具挑戰(zhàn)性的談判策略。 怎樣評估主要當事人和主要有影響的人？ 在準備談判時，你需要考慮的不僅是你將與誰面對面的談判，而且還要考慮在客戶組 織中可能影響談判的其他人是誰。這些人是“背景作用人”。業(yè)務經理、管理員、財務 主任、采購員都可能與特定的談判有重大關系。你對他們在談判中的各種作用認識得 越多，你就越有效。認識到職務作用和他們的各種利益只是一個部分。預測行為作用 也是有用的。一個高層人員可能純粹是為了對你施加強大的壓力而參與進來。紅白臉 搭檔可能被用來從你那兒搞到信息。請預測各種種樣你可能在談判中遇到的職務影響 人和行為影響人。 考慮一下你方的主要影響人是誰。一個銷售經理一般會注意到各種職務人員的興趣。 參加面對面談判的銷售代表需要懂得怎樣把那些利益分解到談判計劃中去。 在你和你的銷售經理打算共同主持談判的情況下，請記住當兩個或更多的人一起去參 加談判時有兩個易犯的錯誤：1、沒弄清誰負責討論；2、其他搭檔的確實作用是什么 。 不能忽視幕后人物在雙邊談判中發(fā)揮著影響談判結果作用的重要性。 談判方式 面對面的談判的各種當事人可能代表著四種基本談判方式中的任何一種。 1. 趕人者，這是一種過分自信的、緊逼的、發(fā)號施令的人，如果你聽之任之，他可能逼 得你走投無路。 2. 是富有表情的，這是一種精力充沛的樂天派，這一種人不逼你，但談判時進展得如此 迅速以致他在簽定協議時會冒著造成關鍵分歧和疏忽的風險。 3. 是友好的，這是一種低調的、有禮貌的人，他不會在棘手的問題上和你發(fā)生正面沖突 。但是如果他感到你逼得太急就可能撤去承諾。 4. 分析型，他們注重細節(jié)、系統化、富有邏輯。這是一種似乎在作出決定時始終沒有足 夠信息的人。 以上四種人可以重新調整到談判的目標上：前兩種要緩和，后兩種要用一套在充分準 備的假設方法推動他們。 如果我們這...
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