銷售渠道的新變化
|銷售渠道的新變化 | |編者按： | |　　市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企| |業(yè)經(jīng)營更加深入化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為| |企業(yè)最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競| |爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn)，對銷售渠道的重新整合成| |為企業(yè)關(guān)注的話題。本期我們編發(fā)一組這方面的文章，希望能對您有所借| |鑒或啟發(fā)。 | |　　廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售店——消費者，此種| |渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著| |先天不足，在許多產(chǎn)品可實現(xiàn)高利潤、價格體系不透明、市場缺少規(guī)則的| |情況下，銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實現(xiàn)了所謂的超| |常規(guī)發(fā)展。然而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅| |進一步瓜分了渠道利潤，而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、跨區(qū)| |銷售等常常造成了嚴重的網(wǎng)絡(luò)沖突；更重要的是，經(jīng)銷商掌握的巨大市場| |資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網(wǎng)絡(luò)漂移，可控性差，成了說不定| |哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)| |進入了一個多元化發(fā)展的新階段。 | | | |一、渠道體制：由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變　 | |　　傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)| |品占領(lǐng)市場發(fā)揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營| |銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地| |控制銷售渠道；二是多層結(jié)構(gòu)有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形| |成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確、| |及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費| |；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實。因而，許多企業(yè)正將銷| |售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點則越來越多。| |銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的| |銷售量。如一些企業(yè)由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即廠家——經(jīng)銷商| |——零售商，一些企業(yè)在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷商、零售商提| |供服務(wù)。 | | | |二、渠道運作：由總經(jīng)銷商為中心，變?yōu)榻K端市場建設(shè)為中心 | |　　銷售工作千頭萬緒，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā)、從鋪貨到促銷，| |內(nèi)容繁多，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產(chǎn)品鋪到| |消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產(chǎn)品鋪進消費者的心中，讓| |消費者樂得買。不同時代，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的。 | |　　即便是在20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過市| |場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)| |的要求由“經(jīng)營”變?yōu)椤熬珷I”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r，這種市場運作方式| |的弊端表現(xiàn)得越來越明顯： | |　　——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)| |不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商| |無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視| |上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。廠商無法保證| |消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。 | |　　——產(chǎn)品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、POP廣告如 | |何張貼、補貨能否及時等等，這些終端工作經(jīng)銷商往往做不到位，影響終| |端銷售力。 | |　　——廠家的銷售政策無法得到經(jīng)銷商的全面執(zhí)行，其結(jié)果是廠家的促銷| |力度越來越大，但促銷的效果越來越差。 | |　　——廠家與經(jīng)銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩(wěn)定的市場，經(jīng)| |銷商無序經(jīng)營，竄貨、降價傾銷現(xiàn)象屢禁不絕。 | |　　——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導致廠家無利經(jīng)營，如此| |等等。 | |　　實踐證明，這種市場運作方式越來越成為銷售工作的桎梏。針對這些| |弊病，成功企業(yè)開始以終端市場建設(shè)為中心來運作市場。廠家一方面通過| |對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得自身的產(chǎn)品能夠| |及時、準確而迅速地通過各渠道環(huán)節(jié)到達零售終端，提高產(chǎn)品市場展露度| |，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提| |高產(chǎn)品的出樣率，激發(fā)消費者的購買欲，使消費者樂得買。 | | | |三、渠道建設(shè)：由交易型關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變 | |　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系是“我”和“你”的關(guān)系，即每一個渠道成員都是一個獨| |立的經(jīng)營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商| |的整體利益。　 | |　　在伙伴式銷售渠道中，廠家與經(jīng)銷商由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭眧 |的關(guān)系，由油水關(guān)系變?yōu)轸~水關(guān)系。廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家| |對渠道的集團控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現(xiàn)| |自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。 | |　　廠家與經(jīng)銷商合作的形式很多，如（1）聯(lián)合促銷。廠家與經(jīng)銷商共 | |同進行促銷，如合作廣告——經(jīng)銷商發(fā)布廣告，廠家給予一定金額的補貼（| |從貨款中扣除或憑單據(jù)報銷）；陪同銷售——廠家派銷售人員協(xié)助經(jīng)銷商向| |其下級客戶銷售；銷售工具——廠家為經(jīng)銷商提供樣品、POP等。（2）專門| |產(chǎn)品。廠家為經(jīng)銷商提供專門產(chǎn)品既可以增強銷售網(wǎng)絡(luò)凝聚力，也可以減| |少消費者購買時對價格的比較。如廠家對大的零售商專門生產(chǎn)某一產(chǎn)品，| |以及經(jīng)銷商買斷某一品牌經(jīng)營等。（3）信息共享。廠家與經(jīng)銷商共享市 | |場調(diào)查、競爭形勢、消費者動向等方面的信息。（4）培訓。即廠家為經(jīng) | |銷商提供銷售、產(chǎn)品、管理和營銷等方面的培訓活動，以提高經(jīng)銷商的銷| |售和管理水平。如此等等。 | |　　在緊密型的伙伴關(guān)系中，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運| |行效率、降低費用、管控市場。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如| |幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃），渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制| |），積極妥善解決渠道糾紛，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問（而不| |僅是獲取訂單），為經(jīng)銷商提供高水平的服務(wù)。廠家為經(jīng)銷商提供人力、| |物力、財力、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步、| |共同成長。 | |　　在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系： | |　　1．合同式體系。在廠家與經(jīng)銷商之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間，以一 | |定的合約為約束，在一定的利益基礎(chǔ)上，把渠道中各個獨立的實體聯(lián)合起| |來，形成一個合同式的營銷體系。特許經(jīng)營就是一個典型的合同式體系，| |通過特許權(quán)，將生產(chǎn)到經(jīng)銷的各個環(huán)節(jié)連接起來，形成一個完整的直達終| |端的經(jīng)營體系。 | |　　2．管理式體系。一些廠家依靠自己的市場聲譽、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及其 | |它力量，成為整體流通渠道的主導成員，從而將銷售渠道中的不同成員聯(lián)| |合成一個體系。 | |　　3．所有權(quán)式體系。廠家以入股的方式來控制銷售渠道，如格力空調(diào) | |西南銷售公司就是由格力集團與經(jīng)銷商共同入股組成的。所有權(quán)經(jīng)營體系| |的整合水平最高，廠家與經(jīng)銷商的聯(lián)系最為鞏固。在這一體系中，渠道成| |員的獨立性部分或全部喪失，整個渠道的活動將全部受制于廠家的目標，| |渠道的經(jīng)營能力也大大提高。 | | | |四、市場重心：由大城市向地、縣市場下沉 | |　　 以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市，至少 | |是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu)。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我| |活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級市場，著眼于地| |、縣級市場的開發(fā)，在地、縣級市場上設(shè)立銷售機構(gòu)，如雙匯集團在一個| |省設(shè)立的辦事處多達一、二十個。企業(yè)以大城市為銷售重心，靠一個或幾| |個經(jīng)銷商來輻射整個省級市場，受經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)寬度和深度的局限，容| |易出現(xiàn)市場空白點，造成市場機會的浪費。將銷售重心下沉，在地區(qū)設(shè)立| |銷售中心，則可能做好地區(qū)市場；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城| |——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。 | |　　市場重心下沉是一個細化市場的過程，這種細化也反映在對經(jīng)銷商的| |選擇上，銷售機構(gòu)下沉，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇| |經(jīng)銷商，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場，甚至是在省城做局部市場，而“ | |下沉”則要求在每個縣選擇、設(shè)立經(jīng)銷商。 | |　　企業(yè)對經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點扶持大客戶轉(zhuǎn)移到重| |點扶持二、三批經(jīng)銷商。美的集團的小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)| |在要讓地、縣級經(jīng)銷商占全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到 | |地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責給美的提供資金，讓二、三級經(jīng)| |銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10| |，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷| |商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠| |道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終 | |端商）”。 | | | |五、渠道激勵：由讓經(jīng)銷商賺錢變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法 | |　　我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不| |高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足| |：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是| |自我提高能力不足。等等。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商| |送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓。 | |　　美的集團家電部銷售總經(jīng)理朱鳳濤認為，經(jīng)銷商要與美的一同進步，| |如果他們跟不上美的的步伐，難道要讓美的停下來等經(jīng)銷商上來？所以美| |的要送經(jīng)銷商去上MBA，要與新加坡及香港的大學合作，把美的經(jīng)銷商送 | |去強化培訓，真正學到東西，實實在在提高。這也是廠家給經(jīng)銷商的一份| |長遠利益。 | |　　總之，營銷環(huán)境的變化要求企業(yè)的經(jīng)營必須做出相應(yīng)調(diào)整。目前一些| |企業(yè)進行的銷售渠道的改造正是這種調(diào)整的體現(xiàn)，先知先為者無疑將在日| |后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼 |
銷售渠道的新變化