人員績效考評(ppt)
人員績效考評
重要內(nèi)容
績效與績效考評的類型
績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志
人員績效考評指標(biāo)體系
人員績效考評
與目標(biāo)相比較的考評方法：MBO
績效考評主體與誤差
績效考評反饋
一、績效與績效考評的類型
（一）績效
績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果
（二）績效考評
績效考評是指考評者對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程
（二）績效考評的分類
判斷型績效考評
判斷型績效考評是以鑒定和驗證員工績效為目的的績效考評，它主要強(qiáng)調(diào)員工過去取得的工作成績，強(qiáng)調(diào)績效考評的測量比較，被經(jīng)常用來控制員工的工作行為。


發(fā)展型績效考評
發(fā)展型績效考評是以提高員工將來的工作績效為目的的績效考評，它主要著眼于今后的績效。
績效考評系統(tǒng)
二、績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志
績效考評系統(tǒng)是否成功的標(biāo)志在于其是否有效度、信度，并具備敏感性、可接受性和經(jīng)濟(jì)性等八個指標(biāo)
（一）效度
績效考評系統(tǒng)的效度是指考評結(jié)果的準(zhǔn)確程度，即考評結(jié)果與員工實(shí)際效績的吻合程度
績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志
（二）信度
績效考評系統(tǒng)的信度是指考評結(jié)果的穩(wěn)定性或可靠性，即考評結(jié)果是否反映了被考評者穩(wěn)定的、一貫的工作績效
（三）敏感性
績效考評系統(tǒng)的敏感性是指績效考評系統(tǒng)具有把工作績效好的員工和工作績效差的員工識別和區(qū)分開的能力
績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志
（四）可接受性
績效考評系統(tǒng)的可接受性是指績效考評過程和結(jié)果要能被管理者和員工所認(rèn)可和支持
（五）經(jīng)濟(jì)性
績效考評系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性是指績效考評系統(tǒng)的設(shè)計、實(shí)施和信息利用必須進(jìn)行成本收益分析
績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志
（六）立體性
應(yīng)多方面、多渠道、多層次、多角度地收集信息，對員工進(jìn)行綜合考評。
（七）制度性
考評應(yīng)是一項長期性、經(jīng)常性的行為。
績效考評系統(tǒng)成功的標(biāo)志
（八）關(guān)聯(lián)性
考評的結(jié)果要與員工薪金調(diào)整、職位升遷、在職培訓(xùn)等其他人力資源管理的環(huán)節(jié)掛鉤。
三、 人員績效考評指標(biāo)體系
SMART:
S代表的是SPECIFIC
M代表MEASURABLE
A代表ATTAINABLE
R代表REALISTIC
T代表TIME-BOUND

四、 人員績效考評方法
一、員工與員工之間的相互比較
這種方法主要是企業(yè)里的員工與員工相比較，包括排序評價法、倆倆對比法、強(qiáng)迫分配法等。
（一）排序評價法
其操作方法是：
第一步，將需要進(jìn)行評價的所有員工名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進(jìn)行評價的員工名字劃去；
第二步，運(yùn)用表格來顯示：在被評價的某一特點(diǎn)上，哪位員工的表現(xiàn)是最好的，哪位員工的表現(xiàn)又是最差的；
第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的。
交替排序表 評價所依據(jù)的考評要素---------------
評價等級最高的員工
1 . ___________________________ 11 . ___________________________
2 . ___________________________ 12 . ___________________________
3 . ___________________________ 13 . ___________________________
4 . ___________________________ 14 . ___________________________
5 . ___________________________ 15 . ___________________________
6 . ___________________________ 16 . ___________________________
7 . ___________________________ 17 . ___________________________
8 . ___________________________ 18 . ___________________________
9 . ___________________________ 19 . ___________________________
10 . __________________________ 20 . ___________________________
評價等級最低的員工
（二）兩兩對比法
兩兩對比法是將所有的被考核者就某一考核要素，與其他每一個人一一做比較，最后將被考核者按績效高低排列。

（三）強(qiáng)迫分配法
強(qiáng)迫分配法是根據(jù)事物呈正態(tài)分布規(guī)律，把考核結(jié)果預(yù)定的百分比分配到各部門，然后各部門根據(jù)自己的規(guī)模和百分比來確定各個檔次人數(shù)的方法。

二、員工與工作標(biāo)準(zhǔn)相比
與員工之間的相互比較相比，員工與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，其結(jié)果更具客觀性。一般來說，員工與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的方法有考核清單法、量表評價法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評分法、評語法等。
（一）考核清單法
考核清單法具體可以分為簡單清單法和加權(quán)清單法兩類：
簡單清單法，是考核者結(jié)合工作說明書和與工作績效優(yōu)劣相關(guān)的典型行為，擬訂考核清單條目，然后逐條對照被考核者的實(shí)際狀況，將兩者一致的地方，打鉤即可。




工作不認(rèn)真，疏忽操作規(guī)則 （）
嚴(yán)格遵循操作規(guī)則，并推動和改進(jìn)操作規(guī)范（）
工作勤奮，有時能超額完成工作任務(wù)（）
工作懈怠，不能按時完成任務(wù)（）
與同事關(guān)系和睦，能主動關(guān)心和幫助他人（）
經(jīng)常與同事吵架. （）
能力強(qiáng)，對所從事的工作得心應(yīng)手 （）
對所做的工作勉強(qiáng)（）.
。。。。。。
（二）量表評價法
其具體方法是：
先設(shè)計等級考評量表，列出考評的考評要素，再就每一考評要素分成若干等級，給出分?jǐn)?shù)，并說明每一等級的具體含義。

（三）關(guān)鍵事件法
關(guān)鍵事件法中，每一位需要考核的員工都有一本“工作日記”或“工作記錄”，上面記載的是日常工作中員工突出的、與工作績效密切相關(guān)的事件，既可以是極好的事件，也可以是極壞的事件。
關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：
其一，避免了考評中的近期化誤差；
其二，能較好控制考核中考核者的許多主觀誤差
（四）行為錨定評分法
行為錨定法根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄的關(guān)鍵行為設(shè)計考核的量表，它實(shí)際上是將量表評價法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使其兼具兩者之長。

建立行為錨定評價量表步驟：
第一步，獲取關(guān)鍵事件
第二步，建立績效評價等級
第三步，對關(guān)鍵事件重新加以分配
第四步，對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定
第五步，建立最終的工作績效評價體系
（五）評語法
該方法通過一篇簡短的書面鑒定對員工進(jìn)行考評。鑒定的內(nèi)容涉及被考核者的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，成績與不足，希望與建議等多方面。
三、與目標(biāo)相比較的考評方法：MBO
目標(biāo)管理法是由管理者與每位員工一起確定特定的可檢測的目標(biāo)并定期檢查這些目標(biāo)完成情況的一種考核方法。
MBO
目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求：
（1）目標(biāo)不宜過多；
（2）目標(biāo)是可以用數(shù)量、質(zhì)量等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量的；
（3）目標(biāo)是可以接受的，一般而言，目標(biāo)的高度要以略高于員工本人能力，但是經(jīng)員工努力是可以達(dá)到的為準(zhǔn)；
（4）目標(biāo)是與員工的工作與發(fā)展前途相關(guān)的；
（5）員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是一致的；
（6）目標(biāo)是有時間約束的。
MBO
目標(biāo)管理法的實(shí)施：
（1）制定目標(biāo)
（2）執(zhí)行目標(biāo)
（3）考核目標(biāo)
（4）跟蹤反饋
案例：東芝公司的目標(biāo)管理
東芝公司的目標(biāo)管理分為“制定目標(biāo)——下放權(quán)限——評價成果”三個階段。

1、制定目標(biāo)
（1）期初或年度之初，部長以下的管理人員要制定下級在本期內(nèi)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

案例：東芝公司的目標(biāo)管理
（2）目標(biāo)的制定期限雖以半年為準(zhǔn)，但根據(jù)目標(biāo)的性質(zhì)可長（如研制目標(biāo)為一年）可短（如設(shè)計目標(biāo)為三個月）。
（3）目標(biāo)制定的程序，是事業(yè)部長——工廠廠長——部長——課長——主任——擔(dān)當(dāng)者，自上而下，逐級落實(shí)，這樣，就構(gòu)成一個從部長到擔(dān)當(dāng)者各個階層在內(nèi)，為達(dá)到公司所需要的目標(biāo)的連鎖體系。


案例：東芝公司的目標(biāo)管理
2、下放權(quán)限
在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，東芝公司盡可能地將權(quán)限下放給員工，讓其有自由處置的余地，
案例：東芝公司的目標(biāo)管理
3、評價成果
（1）下級自我評定本期的成果 ；
（2）下級把必要事項記入目標(biāo)卡片后，提交上級；
（3）上級審查完目標(biāo)卡后，根據(jù)卡片內(nèi)容同下級進(jìn)行個別協(xié)商指導(dǎo)；
案例：東芝公司的目標(biāo)管理
（4）每一個目標(biāo)都要按照“達(dá)到程度”和“難度”、“努力程度”三個要素進(jìn)行評價；
（5）保證這些成果評價的連續(xù)性 。

選擇方法要考慮的因素：
（1）績效考評的目標(biāo)。

（2）績效考評的費(fèi)用。

（3）被考評者的類型。
五、績效考評主體與誤差
（一）對員工工作績效進(jìn)行評價的候選人有以下幾種類型
1、員工的直接上級
2、員工的同事
3、員工的下屬
4、員工的自我評價
5、客戶的評價
6、外界考績專家或顧問



（二）績效考評誤差與控制
1、績效考評誤差
（1）暈輪誤差。
（2）定勢誤差
（3）寬松/嚴(yán)格誤差。
（4）中心化誤差
（5）近期誤差
（6）馬太效應(yīng)誤差

（二）績效考評中的誤差與控制
2、績效考評中誤差的控制
（1）確定恰當(dāng)考評標(biāo)準(zhǔn)
（2）選擇正確的考評方法
（3）選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間
（4）對考評者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)
六、績效考評反饋
一般有兩種形式
一是績效考評意見認(rèn)可
二是績效考評面談
績效考評主要目的在于改進(jìn)員工的績效
（一）面談的技巧
1、確定最恰當(dāng)?shù)臅r間
2、事先通知員工
3、確定面談的最佳場所
4、營造融洽的氣氛
5、計劃一個好的開場白
6、善于傾聽
7、避免沖突
8、善于給員工下臺階
9、以積極的方式結(jié)束面談

人員績效考評(ppt)