企業(yè)全景管理(ppt)

盲人摸象的故事對(duì)我們的啟示

公司是營(yíng)利性組織
組織的含義


公司是企業(yè)法人，是營(yíng)利性組織


現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)公司形式的選擇
現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征




公司的基本形式
股份有限公司
有限責(zé)任公司
國(guó)有獨(dú)資公司
無(wú)限公司


企業(yè)的目的和意義
馬克思在《資本論》中關(guān)于的企業(yè)資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式

G—W—G’
現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制下企業(yè)的資本運(yùn)動(dòng)過(guò)程范式
G—O—G’


價(jià)值鏈分析與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)
經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和盈利模式
牛肉加工廠的價(jià)值鏈重構(gòu)--示例
盈利模式的選擇--示例
價(jià)值分析與盈利模式的定位
計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤(rùn)集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。
化工行業(yè)，利潤(rùn)集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。
在汽車行業(yè)，利潤(rùn)集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游業(yè)務(wù)。
破壞性技術(shù)盈利模式對(duì)我們的啟示

企業(yè)是人造的“生命”體，其成長(zhǎng)面臨很多挑戰(zhàn)
公司的存在要有明確的使命
公司的使命---示例
HP公司
1992年前:設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。
1992年后:創(chuàng)造信息產(chǎn)品，以便在加速人類知識(shí)的進(jìn)步并且人本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。
索尼公司
以技術(shù)為本位
體驗(yàn)以科技進(jìn)步、應(yīng)用和創(chuàng)新造福大眾帶來(lái)的真正快樂(lè)；
提升日本文化與國(guó)家地位；
做先驅(qū)：不追隨別人，但是要做不可能的事情；
尊重、鼓勵(lì)每個(gè)人的能力和創(chuàng)造力。
松下公司
信奉的服務(wù)消費(fèi)者的信念
“通過(guò)生產(chǎn)和再生產(chǎn)使那些即使很有價(jià)值的物質(zhì)資源變得像自來(lái)水一樣豐富廉價(jià)、無(wú)窮無(wú)盡地提供給社會(huì)，消除貧窮，使人間變成樂(lè)園。”
愿景的作用
使命、愿景和目標(biāo)的關(guān)系
使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)運(yùn)作之間是層層緊扣的關(guān)系。
使命(mission)----愿景（vision)----目標(biāo)(goal)-----具體目標(biāo)(objective) -----行為/任務(wù)（action/tasks）----控制（control）----獎(jiǎng)勵(lì)（rewards）

表達(dá)目標(biāo)的方式：
內(nèi)容----要實(shí)現(xiàn)什么?

程度----要實(shí)現(xiàn)多少？

時(shí)限----何時(shí)要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)


目標(biāo)確定

依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立目標(biāo)指標(biāo)體系----示例
依據(jù)職類職種分工強(qiáng)化部門的協(xié)同性
企業(yè)各層級(jí)間目標(biāo)的溝稽關(guān)系
提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例
提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))
提高財(cái)務(wù)效益指標(biāo)的因素----示例(續(xù))

世界上沒有標(biāo)準(zhǔn)的，也沒有最科學(xué)的組織管理模式
原則上，每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是獨(dú)一無(wú)二。

組織結(jié)構(gòu)必須隨發(fā)展戰(zhàn)略的要求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整

四分之三的戰(zhàn)略失敗原因是組織沒有能力實(shí)施。

組織是企業(yè)戰(zhàn)略成功、有效運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵影響因素。
組織機(jī)構(gòu)的決定因素和設(shè)計(jì)原則
組織結(jié)構(gòu)決定因素　
企業(yè)生命周期決定組織
產(chǎn)業(yè)特征決定組織
戰(zhàn)略決定組織
流程決定組織
文化決定組織
人員決定組織
職能型組織
產(chǎn)品型組織



產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)



產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)



產(chǎn)品型的缺點(diǎn)


客戶型組織




客戶型的結(jié)構(gòu)


客戶型的優(yōu)點(diǎn)


客戶型的缺點(diǎn)


地理分布型組織



地理分布型的結(jié)構(gòu)


地理分布型的優(yōu)點(diǎn)


地理分布型的缺點(diǎn)


集團(tuán)化企業(yè)的組織模式
企業(yè)集團(tuán)的概念和分類
企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的控股公司（母公司）或大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)契約等多種紐帶，把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。
集團(tuán)化企業(yè)總部定位的三種基本管理模式
不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)
現(xiàn)實(shí)中集團(tuán)總部的職能是三大基本模型的混合體
部門協(xié)同規(guī)則
1、確立理性權(quán)威/信息化/量化

2、建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計(jì)劃和預(yù)算”體系

3、建立“KPI考核評(píng)價(jià)”體系

4、建立基于“績(jī)效與貢獻(xiàn)”的分配體系
組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——制度性方式
組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——結(jié)構(gòu)性方式
組織協(xié)調(diào)的三種基本方式——人際關(guān)系方式
橫向協(xié)調(diào)的方式

管理團(tuán)隊(duì)“管理合法性”的基礎(chǔ)
“目的”上的合法性
資本及資本所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)
資本主義的合理性
資本取得管理上的合法權(quán)利

“手段”上的合法性
知識(shí)及知識(shí)所有者的貢獻(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)
知識(shí)勞動(dòng)者本質(zhì)上是內(nèi)激勵(lì)的
自我引導(dǎo)
具有內(nèi)在人格上的成長(zhǎng)需要
具有成就上的需要
什么是職業(yè)經(jīng)理人
職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)理和質(zhì)量是企業(yè)成功的關(guān)鍵
職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？
——識(shí)途老馬？
——領(lǐng)導(dǎo)班子？
——知名人士？
——個(gè)人英雄？
----擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才

三個(gè)石匠的故事
職業(yè)經(jīng)理人的任務(wù)
高層主管的任務(wù)
建立愿景
制定戰(zhàn)略
分配資源
管理原則
中層主管的任務(wù)
建立程序
制訂標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)施管理
職業(yè)經(jīng)理人遵循的原則
職業(yè)道德原則
公認(rèn)的規(guī)范與要求
對(duì)規(guī)律的遵從
對(duì)不以人的意志為轉(zhuǎn)移的事項(xiàng),堅(jiān)持職業(yè)經(jīng)理人人格上的獨(dú)立
專業(yè)化
程序化
合約化
品牌化

職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響
規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及其管理模式
形成有效的權(quán)利與管理中心
提高企業(yè)的管理技術(shù)和手段
對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接責(zé)任
建立并形成有效的權(quán)責(zé)體系

企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的影響
企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)良好的職業(yè)發(fā)展空間
培養(yǎng)使職業(yè)經(jīng)理人知識(shí)與水平有了較大發(fā)展
對(duì)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人職業(yè)觀與事業(yè)管影響較大
職業(yè)經(jīng)理人獲取了一定的知名度與人際關(guān)系
企業(yè)給職業(yè)經(jīng)理人提供了良好的薪酬的回報(bào)
規(guī)劃高層治理
規(guī)范公司治理
公司治理是公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。
董事會(huì)
規(guī)范董事會(huì)的定位和決策行為——完善董事會(huì)的議事規(guī)則
監(jiān)事會(huì)
規(guī)范監(jiān)事會(huì)的定位和決策行為——完善監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則
總經(jīng)理班子
明確總經(jīng)理班子的定位和權(quán)責(zé)
規(guī)范總經(jīng)理班子的決策會(huì)議和議事規(guī)則
高層領(lǐng)導(dǎo)班子職責(zé)及決策體系設(shè)計(jì)原則
總經(jīng)理班子成員應(yīng)直接負(fù)責(zé),而不是“分管”相關(guān)的職能部門或基層企業(yè)

總經(jīng)理班子成員必須對(duì)其本人負(fù)責(zé)的職能部門及基層企業(yè)的業(yè)績(jī)向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)

除明確定義的應(yīng)交由總經(jīng)理辦公會(huì)或總經(jīng)理裁決的決策外，總經(jīng)理班子成員應(yīng)負(fù)責(zé)做出職責(zé)范圍內(nèi)的決策，不得推諉或越權(quán)決策

除總經(jīng)理班子成員負(fù)責(zé)的個(gè)人決策外，重要決策由專門的管理會(huì)議（資金管理會(huì)議、投資管理會(huì)議和人才管理會(huì)議）做出。每個(gè)會(huì)議必須有明確的日程及事先準(zhǔn)備工作，以確保會(huì)議的效率.
總經(jīng)理班子決策會(huì)議
公司重大問(wèn)題提交總經(jīng)理辦公會(huì)議審議，除須由董事會(huì)審議通過(guò)的事項(xiàng)外，由總經(jīng)理辦公會(huì)議作出決定。

總經(jīng)理辦公會(huì)議一般每月或每?jī)蓚€(gè)星期召開一次。

總經(jīng)理辦公會(huì)議由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)組成，會(huì)議由總經(jīng)理或總經(jīng)理委托副總經(jīng)理主持。根據(jù)會(huì)議議題和副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)建議，主持人可邀請(qǐng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員，指定有關(guān)部門、有關(guān)企業(yè)負(fù)責(zé)人參加。

總經(jīng)理班子主要決策會(huì)議—示例

戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系
戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算關(guān)系(續(xù))
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的作用
一個(gè)明確的預(yù)期，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行判斷系統(tǒng)框架
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)管理的前瞻性
將公司總目標(biāo)來(lái)整合各個(gè)部門和單位的目標(biāo)
通過(guò)計(jì)劃和預(yù)算，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和整合
管理人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地了解公司運(yùn)營(yíng)情況
預(yù)算能夠用數(shù)據(jù)，來(lái)客觀地對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)
處于可控制狀態(tài)，使公司放權(quán)制度得以實(shí)現(xiàn)
通過(guò)預(yù)算創(chuàng)造企業(yè)機(jī)制，淡化個(gè)人英雄主義
確定組織中的責(zé)任中心
費(fèi)用控制
人事監(jiān)控與約束機(jī)制
通過(guò)目標(biāo)計(jì)劃管理和KPI考核，中高層干部的經(jīng)營(yíng)檢討與工作述職，形成對(duì)各層各類人員所掌握的人權(quán)、財(cái)權(quán)和事權(quán)的制約；
通過(guò)與職位價(jià)值、工作能力和業(yè)績(jī)相掛鉤的動(dòng)態(tài)薪酬體系和規(guī)范化的人員甑選、錄用、任免體系，形成對(duì)用人、考核、薪酬決策等方面人事分權(quán)的有效約束。

信息監(jiān)控與約束機(jī)制
費(fèi)用的控制----示例
流程規(guī)范與監(jiān)控機(jī)制
名家對(duì)流程的定義
Ｍ.哈默：　　把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。
流程
流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。
流程與ISO9000關(guān)系
ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。
ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。
在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。
規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程—示例
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程中各環(huán)節(jié)的要求
流程優(yōu)化的技巧
流程優(yōu)化對(duì)計(jì)劃、崗位、制度等方面的影響

企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是高層管理團(tuán)隊(duì)關(guān)注的首要問(wèn)題
企業(yè)成長(zhǎng)的典型方式
全球產(chǎn)業(yè)整合格局已初步形成
中國(guó)面臨產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的巨大機(jī)遇
企業(yè)的成長(zhǎng)必須建立能力與結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定位
產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)協(xié)同是企業(yè)家面臨首要問(wèn)題
產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)
今天內(nèi)容回顧


企業(yè)全景管理(ppt)