長春國信集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢盡職調(diào)查與診斷報告(ppt)




前 言
作為長春國信投資集團有限公司（以下在本報告中統(tǒng)稱“國信集團”）聘請的專業(yè)咨詢機構，北京南洋林德投資顧問有限公司（簡稱“南洋林德”）非常榮幸能夠為國信集團提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的專項咨詢服務，我們同時也期待著通過這種服務過程建立起雙方長久、穩(wěn)定和優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
本報告為南洋林德第一階段咨詢服務的文本性成果，國信集團領導已經(jīng)與南洋林德項目組一起，就報告的內(nèi)容、立論、觀點、分析、結(jié)論等各個方面進行了認真研究討論，并正式出具了確認意見（附本報告后）。
本報告將作為南洋林德第二階段咨詢工作、亦即調(diào)整和制定國信集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎性材料。
南 洋 林 德 專 業(yè) 申明
1、本報告系南洋林德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在充分研究對國信集團的
盡職調(diào)查資料之基礎上，結(jié)合國信集團具體情況獨立提出。本報告所有分析和結(jié)論都
并不特別代表國信集團內(nèi)部或外部任何個人的觀點。
2、雖然南洋林德在本報告中已經(jīng)從專業(yè)角度仔細研究了國信集團發(fā)展戰(zhàn)略涉及
到的各個方面之問題，并提出了相應的咨詢診斷意見，但國信集團自然擁有對本報告
所提觀點、結(jié)論之評判權，和對下一步咨詢工作推進方向的選擇權。
3、南洋林德假設在國信集團企業(yè)盡職調(diào)查過程中所獲取的所有信息都應該是準
確、真實和公允的，并以此作為本報告得以成立的基本前提之一。
4、南洋林德不對由國信集團提供的各種內(nèi)部資料、基礎數(shù)據(jù)內(nèi)容之正確與否或
數(shù)字之準確與否作出判斷，并自然假設這些資料的正確性和數(shù)據(jù)的準確性。



國信集團與南洋林德的戰(zhàn)略合作意義
專業(yè)咨詢機構的工作是以外部的、客觀的眼光和相對超脫的心態(tài)來看待企業(yè)內(nèi)部的問題，咨詢公司的服務是對企業(yè)的一種智力輸入
行業(yè)特點決定了咨詢公司的專業(yè)化程度相對較高，占有的資料相對較充分，可共享的資源相對較多，故而可以將其它行業(yè)和企業(yè)共性的東西形成對特定客戶企業(yè)的有益補充與借鑒。一般而言，學者研究經(jīng)營管理理論，咨詢公司解決經(jīng)營管理技術，而企業(yè)家則完成具體的經(jīng)營管理實踐
南洋林德由我國著名學者溫元凱教授創(chuàng)建于1997年11月，是一家新型的由熟悉國際資本運營、企業(yè)跨國運作及中國企業(yè)現(xiàn)狀專家組成的專業(yè)咨詢顧問公司，擁有豐富的無形資產(chǎn)和廣泛的社會資源
南洋林德致力于向客戶提供發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷、組織結(jié)構、流程再造、資本經(jīng)營等專業(yè)咨詢服務，自成立以來已與百余家企業(yè)和十多個非盈利機構成功地進行項目合作，贏得了客戶與業(yè)界的高度認同
南洋林德為國信集團提供的專業(yè)咨詢服務將不僅僅是起到“智者在側(cè)”的作用，也將不僅僅局限于針對某一具體項目的服務成果，更重要的是雙方通過全面合作而建立起一種長期資源共享型的戰(zhàn)略伙伴關系

依南洋林德專業(yè)服務流程確定的項目實施
由國信集團王巖董事長和南洋林德溫元凱教授組成項目指導委員會，南洋林德高級合伙人楊平先生出任項目董事，南洋林德高級合伙人李福和先生出任項目質(zhì)量總監(jiān)，精心挑選各具專長、經(jīng)驗豐富且熟悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的專業(yè)人員，組成南洋林德“國信集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢”項目小組
項目指導委員會、項目董事、質(zhì)量總監(jiān)
確定項目目標和方向，保證及調(diào)動資源供應，支持項目推進
對項目實施過程提供指導和監(jiān)督
授權項目小組和項目支持小組開展工作
項目經(jīng)理
策劃項目推進與控制項目進程
指導及安排項目小組日常工作
項目小組、項目支持小組
盡職調(diào)查與專業(yè)訪談、收集數(shù)據(jù)和信息
分析并確定問題、構造模型與應用咨詢工具
提出建議和方案、實施與協(xié)助實施



南洋林德“國信集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢”項目負責人員
項目首席負責人、我國著名學者、南洋林德董事長兼總裁溫元凱教授。中國第一部《企業(yè)破產(chǎn)法》的提案人，曾以一本《中國大趨勢》風靡全國，家喻戶曉，成為中國改革風云人物。曾任中國科學技術大學化學系主任、安徽省教育委員會副主任、中國全國人民代表大會代表與主席團成員。進入紐約華爾街五年的投資銀行工作經(jīng)歷，著書《闖蕩華爾街》，詳細闡述當今世界資本運營和投資銀行運作
項目董事楊平博士。曾協(xié)助導師（現(xiàn)中國工程院院士）主持國家自然科學基金科研項目，1991年起進入企業(yè)工作，先后擔任過多家企業(yè)總工程師、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、董事長、獨立董事等高級管理職務，曾多次主持客戶企業(yè)的國企改革、股份制改造、資產(chǎn)重組、發(fā)展戰(zhàn)略、上市培育等專業(yè)咨詢顧問項目
項目質(zhì)量總監(jiān)李福和。上海交通大學MBA，長期從事客戶企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構、管理流程、營銷戰(zhàn)略等咨詢工作，主持或參與韓國某大型家電集團的中國公司戰(zhàn)略咨詢、美國某著名手機制造商基準咨詢、安徽某著名家電企業(yè)營銷戰(zhàn)略咨詢、重慶某著名摩托車制造商信息體系咨詢、東北某汽車制造企業(yè)的管理流程咨詢等項目
項目經(jīng)理吳云飛。清華大學MBA，曾多次擔任客戶企業(yè)的財務顧問、收購兼并、項目可行性論證、項目商業(yè)計劃、股份制改造、資產(chǎn)重組、股票期權設計等專業(yè)咨詢顧問項目負責人



盡職調(diào)查內(nèi)容


本報告思路與主要內(nèi)容
本報告為南洋林德第一階段咨詢工作的文本性成果，其主要撰寫思路為
全面、深入了解國信集團的企業(yè)情況，充分掌握第一手資料
對可能涉及到國信集團長期發(fā)展的各個方面提出診斷意見和基本分析
從專業(yè)角度研究和提出國信集團圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要解決的主要問題
明確提出下一步制定國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基本框架
本盡職調(diào)查與診斷報告中心內(nèi)容共分五個部分
企業(yè)發(fā)展歷程分析。全方位地研究國信集團四年創(chuàng)業(yè)歷程與發(fā)展軌跡
房地產(chǎn)主業(yè)經(jīng)營解剖。深入分析國信集團房地產(chǎn)主業(yè)的形成、項目開發(fā)、資金運作、經(jīng)營效益、配套發(fā)展等各個環(huán)節(jié)
戰(zhàn)略性投資行為與資產(chǎn)、資本運作。分析國信集團近年來的投資性擴張行為與資產(chǎn)和資本運作動態(tài)，量化地研究國信集團各主要財務指標情況
透視企業(yè)內(nèi)部管理現(xiàn)狀。從管理模式、組織架構、信息傳導、法人治理、制度建設等各個方面解析國信集團的現(xiàn)狀管理
企業(yè)現(xiàn)行人力資源管理。針對國信集團從創(chuàng)業(yè)開始以來的人力資源管理軌跡，分析主要存在的問題，指出提升途徑
本報告主要結(jié)論
1、國信集團已經(jīng)成功完成企業(yè)原始積累，目前面臨第二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)發(fā)展定位和
戰(zhàn)略升級，巨大的機會與潛伏的危機并存。
2、國信集團必須全面調(diào)整和重新制定未來五年時間內(nèi)具有前瞻性的、務實的、可
操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
3、國信集團目前的企業(yè)組織與管理形式和內(nèi)容在一定程度上存在著阻滯企業(yè)實現(xiàn)
可持續(xù)發(fā)展的隱患，必須盡快對集團組織、股本結(jié)構、股權配置、管理架構、法律歧
義等方面予以梳理。
4、國信集團的人力資源管理問題將成為制約企業(yè)在更高層面上實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)的
巨大瓶頸，必須盡快進行整體提升。





















整兵清理——須排除大步跨進時留下的隱憂
股權設置問題
最初（第一次）憑感覺分配股權，責權益關系已不再適應目前企業(yè)發(fā)展規(guī)模
后來的若干次股權分配（包括送股購股）沒有一定之規(guī)，缺乏利益集聚效應
沒有有效預留發(fā)展股空間，不利于企業(yè)大規(guī)模擴張所需的股權激勵
管理架構問題
事實上的有限責任公司組織管理形式，與形式上的“集團”模式不符，為企業(yè)的長遠發(fā)展埋藏了隱患
企業(yè)初創(chuàng)團隊組成的一攬子總經(jīng)營班子難以完成眾多的跨行業(yè)企業(yè)管理
房地產(chǎn)主業(yè)持續(xù)經(jīng)營問題
市場競爭愈趨激烈，大型、成熟的房地產(chǎn)公司不斷進駐長春
形勢要求國信集團的房地產(chǎn)開發(fā)必須從粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營
如何克服進入規(guī)?；康禺a(chǎn)開發(fā)后的資金籌措瓶頸
前期經(jīng)營留下的一些法律歧義
各子公司注冊資金、實際資本、出資者等方面的名實不符
名義股東與實際股東問題

國信集團主導業(yè)務——房地產(chǎn)開發(fā)之起點
嚴格而言，雖然目前房地產(chǎn)開發(fā)已經(jīng)成為國信集團的主導性產(chǎn)業(yè)，但在國信集團創(chuàng)業(yè)當時卻并不具備從事房地產(chǎn)開發(fā)的基本條件
國信集團創(chuàng)始人在當時情況下實現(xiàn)自我創(chuàng)業(yè)只有一種最佳選擇，即背靠吉林省國際信托投資公司，充分利用其操作背景優(yōu)勢，調(diào)動各種社會關系資源，在熟悉的行業(yè)中尋找最佳的創(chuàng)業(yè)項目
基于特定環(huán)境條件，“空手道”似的房地產(chǎn)開發(fā)成為國信集團創(chuàng)業(yè)的首選項目
在當時長春市這種相對封閉的內(nèi)陸城市還有可能進行法律允許范圍內(nèi)的不規(guī)則游戲
各種社會關系資源為國信集團建立業(yè)務操作主體提供了相當便利的支持（包括根據(jù)操作需要而快速注冊一系列公司）
通過資源渠道有效解決房地產(chǎn)開發(fā)這種專業(yè)性公司的資質(zhì)問題及繞開房地產(chǎn)項目開發(fā)的正常程序（用地手續(xù)、計劃立項、規(guī)劃設計等）而按需操作
搭乘政策便車，實現(xiàn)商品房集團性銷售，解決啟動資金基本闕如的最大困難
由于國信集團的第一次創(chuàng)業(yè)是以房地產(chǎn)開發(fā)這種高回報率的項目為起點，同時又成功地避免了本應有的高投入，故不僅迅速邁出創(chuàng)業(yè)第一步，同時也在事實上確立了今后國信集團的主導業(yè)務方向

































國信集團潛意識的戰(zhàn)略投資行為
從企業(yè)運籌與謀劃的角度來看，以王巖董事長為首的國信集團高層經(jīng)營管理團隊在企業(yè)運作過程中有幾個突出的特點
總是不滿足于企業(yè)現(xiàn)狀，始終表現(xiàn)出“居安思危”的憂患意識
在企業(yè)快速發(fā)展的同時，能夠不斷進行超前性戰(zhàn)略布局考慮
主要由于團隊成員的高素質(zhì)因素，國信集團與其它一般自我創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)不同，并沒有將開辦企業(yè)停留在簡單的資金聚斂層面上，而是有著明確的可持續(xù)經(jīng)營思想
上述特點反映到實際的經(jīng)營工作中表現(xiàn)為，國信集團從成功實現(xiàn)第一步原始積累起，就潛意識地逐漸表現(xiàn)出各種戰(zhàn)略性投資行為
多行業(yè)業(yè)務領域的投資滲透，也就是開始多角化經(jīng)營，包括對吉深藥業(yè)的收購、租賃經(jīng)營北山公園滑雪場等
將與長影單一的商品房合作開發(fā)關系提升到資本運作層面，積極推動和直接參與長影影視股份公司的組建和上市操作
在長春市郊的華村種牛基地埋下國信集團下一步大手筆運作的資源伏筆































對國信集團多角經(jīng)營問題的總體分析
從本章內(nèi)容可以明顯看出，國信集團到目前為止已經(jīng)在事實上進入了企業(yè)的多角化經(jīng)營（或一般所稱的多元化經(jīng)營）領域，集團現(xiàn)有業(yè)務延伸拓展到了幾大產(chǎn)業(yè)，并投入了相應的人力、財力、物力
在企業(yè)經(jīng)營積累達到一定水平后，一般都免不了面對多元化經(jīng)營的誘惑，其主要原因有兩個方面
企業(yè)經(jīng)營的局部成功或階段性輝煌很容易使企業(yè)主要領導人產(chǎn)生“一通百通”的錯覺，甚至自以為曾經(jīng)有過的成功經(jīng)驗是放之四海而皆準
企業(yè)達到一定規(guī)模后所具備的綜合性條件比較容易使企業(yè)能夠在不太困難的情況下嘗試多元化經(jīng)營，所謂“居危思安易，居安思危難”
國內(nèi)企業(yè)界因為不恰當?shù)亩嘣?jīng)營而走向衰敗甚至灰飛煙滅的沉痛實例實在太多。從國信集團的多元化經(jīng)營現(xiàn)狀趨勢看，須特別注意這方面的決策思維方式
一定形式的多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到相應規(guī)模后繼續(xù)拓展經(jīng)營業(yè)績的有效途徑之一，既不必畏之如虎亦不應本末倒置，關鍵在于以科學而審慎的態(tài)度，將多元化經(jīng)營納入國信集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范疇來系統(tǒng)考慮


形式上的集團組織與實質(zhì)上的有限責任公司
四年創(chuàng)業(yè)，國信集團幾乎從零起步，至2000年已經(jīng)達到一定的企業(yè)規(guī)模，隨即將國信旗下的各操作實體歸攏，正式向社會打出“國信集團”的旗號
以“國信物業(yè)工貿(mào)公司”作為核心企業(yè)，宇華房地產(chǎn)公司、中網(wǎng)信息公司、吉深醫(yī)藥公司、北山大世界冰雪娛樂公司、宇華不銹鋼制品公司、吉深醫(yī)療器械公司作為成員企業(yè)，于2000年9月組建成立“長春國信投資集團”
集團注冊資本為人民幣5000萬元，營業(yè)期限10年，由王巖出任集團法人代表
按“集團”組織形式，制定了全套基本文件（包括集團章程、理事會規(guī)章等）
由于國信集團并不具備組建“集團”的基本條件，故整個公司操作實際仍然是“有限責任公司”之內(nèi)涵，相當于只存在一個事實上的“核心企業(yè)”操作實體
集團七家企業(yè)所有者皆為相同的出資人群體，且均為先有子公司后有集團，并非先有集團后投資設立參股控股公司并吸納其它集團成員企業(yè)
國信集團的實際股東為44位自然人，并以他們的出資額為限對集團承擔責任
所有國信集團旗下企業(yè)均非獨立核算、自主經(jīng)營，沒有健全的組織結(jié)構；公司重大的人、財、物及經(jīng)營決策權等全部集中在集團總部
整個國信集團不存在任何實際意義上的“集團”式組織管理







國信集團總部管理特點
對集團內(nèi)所有企業(yè)的人、財、物實行統(tǒng)管
集團總部高層領導（除顧問外）全部參與房地產(chǎn)公司開發(fā)項目的運作
公司管理信息傳導明顯存在著一定程度的流程混亂、指向不清、 結(jié)點不明、通道交叉等結(jié)構性缺陷，“一桿到底”的隔級管理現(xiàn)象十分普遍
主要依賴“人性化”管理，高管人員靠自覺性行事
除財務部以外，其它各部門職責與實際功能均不清晰，甚至某些職能機構的管理人員（部門負責人）就等同于一個“部門”
人員兼職過多。決策層高管人員兼管職能層工作，職能層管理人員兼管執(zhí)行層工作，集多重身份一身
主要領導管理幅度過大。決策層事無巨細、事必躬親，包括對各子公司具體經(jīng)營中的常規(guī)性環(huán)節(jié)也親自過問或直接參與，花費大量精力和時間于日常事務性工作
管理層次不清。遇到具體工作時容易出現(xiàn)多頭領導，似乎人人都在下指示，當事者無所適從。在基層出現(xiàn)問題時，員工不知向誰匯報，導致信息傳遞渠道不暢









國信集團經(jīng)理班子運作情況








國信集團人力資源概況布局
經(jīng)過近四年時間快速發(fā)展，國信集團旗下現(xiàn)有從業(yè)人員已經(jīng)達到數(shù)以百計。依國信集團“共有民營”的資本集聚理念，可以將國信集團的員工分為三種類型
主要股東員工
在國信集團中處于高層位置，屬于決策層和管理層
由于都是集團的創(chuàng)業(yè)者，具有極強的歸屬感，非常關注國信集團發(fā)展和未來
一般股東員工
在集團各部門或下屬企業(yè)擔任領導職務，屬于管理和執(zhí)行層
雖然持有集團股份，但由于大部分人員都分散在下屬企業(yè)，不十分了解集團整體運作狀況
在企業(yè)發(fā)展期望方面對主要股東員工的信賴感和依賴感都極強
非股東員工
在集團或下屬企業(yè)的基層任職或從事一般性工作
主要注意力著眼于自身所在企業(yè)情況，對集團其它企業(yè)的業(yè)務情況不甚關心
不同身份員工的主要心態(tài)差異
主要股東員工將個人前途命運與企業(yè)發(fā)展密不可分地捆綁在一起，任何情況下都會與國信集團共進退
一般股東員工對企業(yè)有明確的歸屬感，愿意為國信集團的發(fā)展盡心盡力
非股東員工存在一定程度的不穩(wěn)定性，對企業(yè)提供的薪酬待遇、福利制度與其它各種長期保障更為關心












國信集團對引進人才的使用
關于崗位配置
就整體而言，國信集團各用人崗位是按照集團實際操作的組織結(jié)構而設置
實際工作中的兼職現(xiàn)象嚴重，部分高層領導從事的工作與崗位職責要求不符
部分下屬企業(yè)崗位設置重疊，工作負荷分布不勻
崗位調(diào)配過程中突出的“軍旅式”風格與用人方法上的實用主義
關于工作反饋
沒有職責明確的崗位分析與崗位職責說明，各級管理人員基本都依靠自覺性來從事和完成本職工作
從上到下缺乏對人才使用的系統(tǒng)性考評與科學有效的績效管理方法
關于使用效果
受各方因素影響，國信集團所在的長春市優(yōu)秀的復合型人才整體數(shù)量不多，且一般均將加盟民營企業(yè)作為職業(yè)生涯中排名最后的選擇，故集團人才極缺
從工資結(jié)構圖中可以看出，國信集團平均工資在長春市同類型企業(yè)處于中等或中等偏下的水平，對人才的吸引力不夠；由于缺乏完善的社會保險和福利制度，進一步加重了外部人才心理上的不安全感
集團原來運作的項目規(guī)模普遍偏小，難以為優(yōu)秀人才提供足夠舞臺
























國信集團不應回避的戰(zhàn)略困惑
國信集團主要領導人對創(chuàng)業(yè)四年之后的企業(yè)發(fā)展方向思慮頗多，尤其是對于“想做什么”的問題始終縈繞在創(chuàng)業(yè)團隊心中
將企業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)水平由“必然王國”提升到“自由王國”的境界。例如，“陽光景都”二期、三期開發(fā)；創(chuàng)立國信集團影視文化主題社區(qū)的房地產(chǎn)品牌；對華村項目的龐大構想（全天候的高爾夫球場與綜合性冰雪娛樂高檔社區(qū)）
向醫(yī)藥醫(yī)療領域的深入滲透，甚或投入巨資開發(fā)或引進新藥產(chǎn)品
以北山雪場為基點的大冰雪娛樂旅游概念，與吉林市其它滑雪基地的經(jīng)營合作，或者在條件成熟時對其實施收購兼并
國信集團目前為止還沒有很好地解決“能做什么”的問題
當一個企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模達到一定程度之后，最容易出現(xiàn)的重大失誤就是投資決策，即所謂的“億元悖論”——擁有上億元資產(chǎn)的企業(yè)本應具備更大的發(fā)展空間，而中國企業(yè)實踐表明往往正是這一類企業(yè)一朝崩潰的案例居多
國信集團目前具備的企業(yè)經(jīng)營條件已經(jīng)提供了很大操作空間，但不可能“心想事成”。例如，僅憑“醫(yī)藥業(yè)與人們的日常生活息息相關”這一整體判斷并不表示國信集團已經(jīng)實際擁有了規(guī)?；M軍醫(yī)藥業(yè)的能力
適合企業(yè)實際條件、以專業(yè)化研究分析為基礎、科學而嚴謹?shù)钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是國信集團下一步“怎么去做”的必要前提
國信集團重新調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略的可能性
一般而言，最高領導人對企業(yè)發(fā)展起著舉足輕重的作用，尤其民營企業(yè)更是如此。以前述王巖董事長在國信集團言出如山的地位，其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認識與行為方式是國信集團能否有效實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的關鍵。顯然，這一點是不容懷疑的。事實上，王巖董事長已經(jīng)達到對所領導企業(yè)相對成熟的全局駕馭能力，也正是其本人在國信集團大踏步前進時審時度勢地及時將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略擺到首要議事日程
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整需要國信集團各級管理人員、特別是高層團隊的緊密配合和全力推進，調(diào)整的過程和階段性結(jié)果還可能隨時牽涉到各種權力與利益的重新分配，因此，管理團隊對發(fā)展戰(zhàn)略問題的高度共識亦是國信集團成功實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略升級必不可少的前提
國信集團目前所處企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略階段（即從成長期進入擴張期的開始）是調(diào)整和制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之最佳時機
民營企業(yè)在初創(chuàng)期不可能、也來不及進行完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
處于成長期的民營企業(yè)不完全具備制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的相應條件
只有在擴張期開始的民營企業(yè)相對最有必要、也最有可能在成功創(chuàng)業(yè)的基礎上，全面研究制定企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略升級

內(nèi)因與外因的有機結(jié)合
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及的各個層面及因此而將產(chǎn)生的直接結(jié)果（權力與利益的重新分配、新的管理體制、組織架構、崗位設置、業(yè)務方向等等），使企業(yè)本身（內(nèi)因）成為能否有效完成國信集團發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的決定性因素
國信集團股東群體、最高領導人、經(jīng)營班子、中層管理人員（包括下屬企業(yè)負責人）對發(fā)展戰(zhàn)略問題的認識水平
國信集團從企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的角度已經(jīng)實際具備的基本條件
專業(yè)性咨詢機構（外因）的介入是國信集團發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的重要保證條件之一
“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”是專業(yè)咨詢機構重點研究的業(yè)務課題，故具有其它一般企業(yè)難以比擬的專業(yè)優(yōu)勢。南洋林德在和眾多不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同行業(yè)的客戶企業(yè)共同研究與實踐“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的過程中，積累了各種類型的案例資料，“他山之石可以攻玉”，這些專業(yè)積累將在國信集團發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整工作中發(fā)揮重要的借鑒作用
專業(yè)咨詢機構的另一個突出特點就是所謂“外腦”作用，能夠跳出企業(yè)之外，用審慎而冷靜的專業(yè)眼光分析國信集團發(fā)展戰(zhàn)略問題，免蹈急功近利之覆轍
南洋林德與客戶企業(yè)的互動式專業(yè)服務方式也使國信集團有可能循著切實有效的方向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整

國信集團成功實現(xiàn)戰(zhàn)略升級的三步曲
前期準備
進一步促成國信集團內(nèi)部形成基本共識，包括適當形式的觀念動員
南洋林德作為專業(yè)咨詢機構深度介入國信集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作
戰(zhàn)略文本
以南洋林德專業(yè)化工作為基礎（包括本階段盡職調(diào)查與咨詢診斷），形成國信集團一定發(fā)展時段內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃文本
南洋林德與國信集團高層管理團隊進行互動式反復研討，針對戰(zhàn)略規(guī)劃文本深入解析、修正
最終定稿的國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)國信集團股東大會決議批準，以國信集團董事會名義正式頒布實施
輔導實施
在南洋林德項目組指導下，針對國信集團發(fā)展戰(zhàn)略實施的需要，就相關內(nèi)容開展內(nèi)部培訓活動（包括專題講座等形式）
按戰(zhàn)略規(guī)劃的部署依序執(zhí)行各具體環(huán)節(jié)（如國信集團規(guī)范化的人力資源管理）
在實施過程中依據(jù)實際情況對國信集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行適時反饋修正




長春國信集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢盡職調(diào)查與診斷報告(ppt)