八項管理原則-理解(ppt)
八項管理原則-理解
八項管理原則是人們在生產(chǎn)管理實踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)出的八項基本管理原則，它是從現(xiàn)代企業(yè)管理制度中抽象出的最一般原則；可以說她凝結(jié)了半個多世紀來管理學的精華，它不僅是管理體系的基礎(chǔ)原則，也是管理學的基本原則。
原則一、以顧客為關(guān)注注焦點。
組織依存于其顧客，因此，組織應(yīng)理解顧客當前的和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客的期望。

這條原則可以從三個方面來理解：
●顧客定位與企業(yè)的核心能力；
●顧客需求的識別管理與市場戰(zhàn)略；
●顧客識別——效益最大化

以顧客為中心就是以市場為中心。市場是一個企業(yè)的生存基礎(chǔ)，對一個企業(yè)而言不但需要善待市場，還需要準確的把握市場。
這條管理學原則首先要注釋的是顧客的概念，對一個組織而言，顧客是分類的，并不是所有層面的顧客都應(yīng)成為該組織的顧客。比如，飯店的顧客定位就十分重要，普通飯店有再豪華的總統(tǒng)套間也不會吸引有錢的顧客光臨；海爾集團在空調(diào)市場大降價的時候，提出“你跳水，我跳高”的口號的實質(zhì)就是：海爾集團從來都是把自己的產(chǎn)品定為在最有能力支付質(zhì)量的顧客群的，她“跳高”的含義就是用提高產(chǎn)品質(zhì)量來提升價格，永遠保住自己的顧客群，這批顧客群又是產(chǎn)品流行潮流的領(lǐng)頭羊。抓住了產(chǎn)品的潮流才能保住市場的占有率，保住競爭力。那么是什么能使企業(yè)牢牢地抓住市場呢？就是靠企業(yè)的核心能力；核心能力不是別的什么東西是與對手相比具有競爭力的東西，包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理（充分的協(xié)調(diào)和快速的反映能力）以及獨有的經(jīng)驗和知識，這四個層次。

但是，需要指出的是，顧客的需求不是十分具體的，有時是十分模糊的，這時就需要我們?nèi)?chuàng)造。從經(jīng)濟學角度看，市場經(jīng)濟的內(nèi)在規(guī)律隨著它的成熟而發(fā)生著深刻的變化。我們通常在所在的政治經(jīng)濟學教科書當中都能看到，市場經(jīng)濟是通過市場調(diào)節(jié)來實現(xiàn)的，馬克思、恩格斯都在此基礎(chǔ)上深刻地分析了十九世紀初西方經(jīng)濟的特點，并預(yù)言了資本主義經(jīng)濟危機的產(chǎn)生，并結(jié)論性地預(yù)言資本主義的市場經(jīng)濟必然走向腐朽和壟斷。但是，近百年過去了，盡管發(fā)生了幾次經(jīng)濟危機，尤其是近三十年來，資本主義經(jīng)濟基本上克服了生產(chǎn)過剩帶來的經(jīng)濟危機。是不是馬克思預(yù)言錯了呢？不是，是西方經(jīng)濟生活中又增添了調(diào)節(jié)經(jīng)濟活動的許多新因素，其中一個重要的因素就是管理調(diào)節(jié)，所謂管理調(diào)節(jié)就是通過一個組織預(yù)先對市場的充分分析和預(yù)測，提前有計劃地進行市場開發(fā)（或者說是制造市場），實現(xiàn)無競爭下的生產(chǎn)。比如，在七十年代初，市場上人們并沒有對計算機明確地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，這種需求是明確的，而計算機不過是實現(xiàn)這種需求的一種工具罷了。所以向IBM公司、蘋果公司等一些大集團，它們率先地識別了這種潛在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即將來臨，他們適時地向人們推出了計算機產(chǎn)品，對于其他企業(yè)而言，這種產(chǎn)品的出現(xiàn)對他們來說不但是陌生的，而且從市場的角度而言，跟進也為時過晚。這樣向IBM這樣的企業(yè)就可以在開發(fā)完586的同時，可以輕松地等待386銷售告磬的情況下才開始推出586。這就是說市場是制造出來的。

第二，在顧客分類的基礎(chǔ)上，要確定組織的產(chǎn)品（市場）戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略是分為長、中、短不同時期的。不同時期的戰(zhàn)略必須協(xié)調(diào)一致，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。這種案例已在近二十年的改革開放中屢見不鮮，如海爾集團在90年代初就開始著手完善銷售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這種短期加強產(chǎn)品售后服務(wù)的戰(zhàn)略措施，不但擴大和穩(wěn)定了市場地位，而且為其中長期的占領(lǐng)中國未來兩個經(jīng)濟增長點（高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，尤其是技術(shù)服務(wù)）之一的技術(shù)服務(wù)業(yè)，打下了堅實的基礎(chǔ)。

第三，對顧客的概念而言，一個組織要充分認識什么是自己的產(chǎn)品，任何一個組織都有一種或若干種主導產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，如，你的某些管理經(jīng)驗，技術(shù)專利、發(fā)明等；還比如一個在繁華市區(qū)的施工工地的防護網(wǎng)是一個很好的廣告位等…由此可見，這條管理原則所涉及的管理學至少包括了營銷學和企業(yè)戰(zhàn)略管理的全部內(nèi)容。事實上，在現(xiàn)代管理學中已經(jīng)明確指出了在現(xiàn)代過剩經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心能力實行多角化發(fā)展而不是多元化。八十年代，我國不少企業(yè)是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那時我國經(jīng)濟具有幾個重要特點：其一，短缺經(jīng)濟，生產(chǎn)什么東西都能賣得出去；其二。當時多數(shù)行業(yè)的技術(shù)水平和服務(wù)水平都比較低，消費者的要求也很低其三，外國好的東西進來很少。那些先行一步的企業(yè)，正是利用了上述條件，四面出擊，不是自己熟悉什么或擅長什么就做什么，而是市場上什么最短缺、什么賺頭最大，就生產(chǎn)和經(jīng)營什么。一部分企業(yè)從當時所從事的多種行業(yè)中做減法，即將那些競爭對手很強大而自己又不具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品和經(jīng)營項目放棄掉，使產(chǎn)業(yè)逐步收縮，最終集中在一兩項市場前景較好、自己在同行中又最具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上，從多元化退到專業(yè)化。九十年代中國經(jīng)濟的大背景發(fā)生了很大變化，我國已經(jīng)由短缺經(jīng)濟進入過剩經(jīng)濟；現(xiàn)在幾乎所有的行業(yè)都經(jīng)歷了二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，無論是設(shè)備、技術(shù)、工人的素質(zhì)還是產(chǎn)品的質(zhì)量，都比八十年代上了幾個臺階；外資企業(yè)紛紛進入，國有企業(yè)紛紛改制，中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭，轉(zhuǎn)向?qū)嵙χ疇帯?

所謂多角化經(jīng)營就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術(shù)開發(fā)的成本分攤到他可以應(yīng)用的不同產(chǎn)品中，這與現(xiàn)代企業(yè)制度中對集團的定義是一致的，就是在表面上經(jīng)營不同的市場領(lǐng)域，但使用共同的核心技術(shù)的實體組合——“你的核心產(chǎn)品賣了幾次？“：YAMAHA集團把他們關(guān)于引擎的核心產(chǎn)品至少賣了四次：在農(nóng)機具、摩托車、汽車、飛機不同的領(lǐng)域。
原則二、領(lǐng)導作用
領(lǐng)導者將本組織的宗旨、方向和內(nèi)部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造使員工能夠充分實現(xiàn)組織目標的環(huán)境。


●領(lǐng)導的結(jié)構(gòu)——現(xiàn)代企業(yè)制度中的要求；
●領(lǐng)導的分工和職責；
●最高管理者與企業(yè)文化。


領(lǐng)導者是一個組織能實現(xiàn)管理的最重要的基礎(chǔ)。在“新經(jīng)濟”理論中把領(lǐng)導者——尤其是最高領(lǐng)導者作為人力資本來衡量。對一個組織來說，合格的領(lǐng)導者比合格的員工更重要。
領(lǐng)導者可以分為高層和中低層領(lǐng)導，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，高層領(lǐng)導是負責制定戰(zhàn)略的——也就是負責對未來的生產(chǎn)資料進行分配的；而中低層領(lǐng)導是負責按既定的計劃來調(diào)整實施的——也就是對現(xiàn)有的生產(chǎn)資料進行分配。高層領(lǐng)導者的作用無外乎兩大基本作用，一是制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（包括市場戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和資本戰(zhàn)略等）；二是確定企業(yè)的行為價值觀——企業(yè)文化的宗旨。中低層領(lǐng)導的作用，是執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，組織進行實施。中低層領(lǐng)導作為領(lǐng)導者的重要職責——組織落實、監(jiān)督檢查、評價處置、改進創(chuàng)新。通常企業(yè)的管理制度不暢就是由于中層干部在管理過程中的PDCA循環(huán)中沒有了CA，管理制度就不能有效的執(zhí)行。


領(lǐng)導者在企業(yè)中的等級秩序是絕對的，是不能發(fā)生混亂的，高層兼中層是絕對不可以的；另外領(lǐng)導層的分工是非常重要的，是與企業(yè)的系統(tǒng)設(shè)置相對應(yīng)的；因人設(shè)崗是絕對要避免的。
領(lǐng)導者的另外一項重要的作用體現(xiàn)在非管理制度上的作用。因為，任何管理制度都不可能十分充分、細致和十分靈活。因此，需要的領(lǐng)導者的具體活動來完善。這就自然引出了對領(lǐng)導者的人格魅力以及領(lǐng)導藝術(shù)有了要求。管理學不但有從管理的規(guī)律上引發(fā)出來的八大控制，更有領(lǐng)導、決策、溝通的三大藝術(shù)。
原則三、全員參與
各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的利益。

●企業(yè)文化的概念；
●企業(yè)文化與管理目標。

所謂企業(yè)文化就是企業(yè)行為的價值總和，或者說是價值體系，是組織實現(xiàn)有序和高效的手段。只有精神上高度的統(tǒng)一和樂于奉獻才能把企業(yè)的目標實現(xiàn)的更徹底。

企業(yè)管理要解決的根本問題無外乎兩個方面的問題，第一是如何做到資源合理配置，第二是如何調(diào)動人員的積極性。后者主要靠的是企業(yè)文化來實現(xiàn)的，這種文化體現(xiàn)在企業(yè)的一系列專門的活動中，諸如我國企業(yè)在實踐中行之有效的一些管理：全員質(zhì)量、成本責任管理、全員量化考核、全方位指標比較管理等等。
實際上， 實現(xiàn)全員參與的方法。其基本過程是識別管理問題，宣傳每個人在這些問題中的作用、識別員工發(fā)揮積極性的約束條件、賦予權(quán)利、確定目標并進行評價；同時，要不斷為員工創(chuàng)造發(fā)揮的機會和充分交流的機會。

全員參與是一個組織的管理體系行之有效的重要基礎(chǔ)，也是組織能夠?qū)崿F(xiàn)不斷改進的保障條件之一。制定全員參與的能調(diào)動組織所有員工積極性和潛能的管理才是實現(xiàn)了以人為本的管理理念。
原則四、過程方法
將相關(guān)的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。

●有序化管理的途徑；
●過程的策劃；
●過程的評價

實現(xiàn)組織的有序化管理的途徑是所有的活動都能得到分門別類的控制。要使組織的所有活動都得到識別，唯一科學的方法就是過程的方法。2000版ISO9000族標準把過程的概念加以改進，對任何有的輸入和輸出的過程都要從管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)和持續(xù)改進的四個方面來識別控制因素。這種過程識別方法包含了所有的管理都必須是閉環(huán)的原則。這種原則更細致的表示就是PDCA循環(huán)。

過程方法的的一個重點是過程是需要策劃的。這是因為過程是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的結(jié)果，而將輸入轉(zhuǎn)化為同樣的輸出可以有不同的過程，尋找最佳的活動以及最佳的控制方案就是策劃的過程。在控制方案上，需要對每個具體的活動進行風險、失效等必要的分析，才能真正的實現(xiàn)策劃的目的，而目前我國的絕大多數(shù)企業(yè)卻沒有進行過這樣科學地分析，因此，在管理上就自然暴露出控制不足，尤其體現(xiàn)在成本控制還有很大的潛力可挖、技術(shù)改進不足的一系列問題上。

過程方法的另外一個重點是過程需要評價。評價的方式根據(jù)過程的不同特點，可以有檢驗、定性問題的定量話評價、統(tǒng)計分析等一系列方法。但是，需要特別指出的是，這種評價的目的在于持續(xù)改進，而不是簡單地作為放行的一種手段。比如產(chǎn)品檢驗，它一方面是產(chǎn)品是否放行的的手段，另一方面又是為判斷產(chǎn)品趨勢做數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)，只有對這些數(shù)據(jù)進行了充分的分析，才能實現(xiàn)產(chǎn)品的最終改進。

原則五、管理的系統(tǒng)方法
針對設(shè)定的目標，識別、理解并管理一個由相互關(guān)連的過程所組成的體系，有助于提高組織的有效性和效率。


●管理系統(tǒng)的分類；
●管理的系統(tǒng)化方法與組織的效率。

管理的系統(tǒng)性方法的重點是管理系統(tǒng)的分類，就是對一個管理系統(tǒng)進行功能性的分類，對一個組織的功能進行識別，進而對功能之間的關(guān)系進行分析，把分析的結(jié)果用到管理的接口控制，以及不同子系統(tǒng)的功能協(xié)調(diào)上。

管理的系統(tǒng)化方法最終的目的是實現(xiàn)組織的有效性和效率，科學地對組織的子系統(tǒng)進行分類和相互關(guān)系研究可以正確地確定組織結(jié)構(gòu)以及組織的運作模式。

系統(tǒng)方法是把協(xié)同學和系統(tǒng)工程的方法引入到管理學中，它強調(diào)的是整體大于局部之和的公理。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，人們還把它應(yīng)用在外部管理中，一些優(yōu)秀的企業(yè)，為了更高的效率和更大的發(fā)展，他們研究本企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境，充分識別哪些組織可以合并，哪些可以做為企業(yè)的支持性的組織（行業(yè)寡頭通常都把生產(chǎn)交給分供方，把生產(chǎn)的投資和投資風險轉(zhuǎn)嫁給了分供方，而自己把資本用到了市場和技術(shù)上），把低效率的活動，轉(zhuǎn)移到其他組織中。

目前，在我國企業(yè)中流行的供應(yīng)鏈，矩陣結(jié)構(gòu)，EPR等管理方法都是從不同的角度針對目前企業(yè)存在的問題而提出更高效的系統(tǒng)的方法，是值得企業(yè)管理者高度重視的一些優(yōu)秀模式。
原則6：持續(xù)改進
持續(xù)改進是組織的一個永恒的目標。

●持續(xù)改進的過程（建立目標，尋找、評價和實施解決辦法，測量、驗證和分析結(jié)果）；
●市場需求是持續(xù)改進的前提。
●持續(xù)改進的內(nèi)容是企業(yè)核心能力。

在質(zhì)量管理體系中，改進指產(chǎn)品質(zhì)量、過程及體系有效性和效率的提高。持續(xù)改進應(yīng)包括：了解現(xiàn)狀，建立目標，尋找、評價和實施解決辦法，測量、驗證和分析結(jié)果，把更改納入文件等活動。

但應(yīng)當指出的是，持續(xù)改進的前提是市場的要求和由此制訂的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。任何一個組織，不論它的管理水平如何，他的市場效益如何，其管理總會存在一系列的問題需要解決，如何來確定組織需要改進的目標，必須以市場為前提。如一家生產(chǎn)特殊機械產(chǎn)品日本企業(yè)，再日本國內(nèi)重視質(zhì)量的環(huán)境下，不研究自己產(chǎn)品的質(zhì)量是否需要改進，就貿(mào)然對產(chǎn)品的質(zhì)量進行改進，使產(chǎn)品壽命大大延長，結(jié)果不出五年，該企業(yè)就倒閉了。事后分析的結(jié)果是，由于他的產(chǎn)品的壽命加長，使購買需求大大下降，而使自己的產(chǎn)品沒有了銷路。因此，質(zhì)量不是越高越好，改進必須按照市場的需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定目標。

那么到底改進什么呢，只有一條——企業(yè)的核心能力。可以從產(chǎn)品、技術(shù)、管理體系、和知識積累的由低到高的四個層次進行改進。
原則7：基于事實的決策方法
對數(shù)據(jù)和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎(chǔ)。

●科學決策的前提；
●定量決策水平——企業(yè)管理水平的一個重要的標志

這項原則是強調(diào)組織中為實現(xiàn)預(yù)期目標而進行的決策做到科學決策的前提。以事實為依據(jù)做決策，可防止決策失誤。在現(xiàn)代企業(yè)管理學和企業(yè)管理實踐中，隨著組織的復雜性和決策的定量化要求的日益突出，人們開始把企業(yè)的管理信息系統(tǒng)的作用提到重要的地位，定量決策已經(jīng)成為企業(yè)管理的大趨勢。

事實證明越是生產(chǎn)現(xiàn)代化水平高的企業(yè)，他的定量化工具就越多，與之相伴的產(chǎn)品質(zhì)量水平就越高。實際上，定量決策水平已經(jīng)成為了企業(yè)管理水平的一個重要的標志。
在對信息和資料做科學分析時，統(tǒng)計技術(shù)是最重要的工具之一。統(tǒng)計技術(shù)可用來測量、分析和說明產(chǎn)品和過程的變異性。統(tǒng)計技術(shù)可以為持續(xù)改進的決策提供依據(jù)。
原則8：與供方互利的關(guān)系
通過互利的關(guān)系，增強組織及其供方創(chuàng)造價值的能力。

●企業(yè)的自然分級；
●企業(yè)發(fā)展的外部基礎(chǔ)——合作企業(yè)。

供方提供的產(chǎn)品將對組織向顧客提供滿意的產(chǎn)品可能產(chǎn)生重要的影響，因此處理好與供方的關(guān)系，影響到組織能否持續(xù)穩(wěn)定地提供顧客滿意的產(chǎn)品。對供方不能只講控制，不講合作互利。特別對關(guān)鍵供方，更要建立互利關(guān)系。這對組織和供方雙方都有利的。

這項原則強調(diào)的是一個組織在社會經(jīng)濟活動中，不是簡單的個體活動，而是群體活動。因此，組織必須考慮與供方的關(guān)系。既然是群體活動，這里也必須認識到，在社會經(jīng)濟活動中，企業(yè)在經(jīng)濟群體中的地位。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，企業(yè)是分級別的，這種級別不是過去我們國家認定的一級企業(yè)還是二級企業(yè)，這種企業(yè)地位是市場經(jīng)濟中自然形成的。通常，一類企業(yè)，是那些寡頭企業(yè)，他們不但在市場中占有相當大的份額，而且是市場產(chǎn)品的主導者，最高技術(shù)的擁有者。他們通常只把持關(guān)鍵技術(shù)，不進行常規(guī)的生產(chǎn)，而是把常規(guī)生產(chǎn)分解到其他企業(yè)。那些為寡頭企業(yè)配套或合資生產(chǎn)的企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟的二類企業(yè)，這些企業(yè)有人稱之為寄生企業(yè)，他們就是依靠寡頭企業(yè)的市場渠道或品牌或技術(shù)來生存的，對寡頭企業(yè)的依賴性交強。第三類企業(yè)是那些生產(chǎn)非主流產(chǎn)品、市場需求量不大、不適合規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)，他們是市場經(jīng)濟中市場調(diào)節(jié)規(guī)律最起作用的企業(yè)類型。

因此，供方的互利關(guān)系還應(yīng)當考慮組織的社會經(jīng)濟地位，以及要實現(xiàn)的地位，積極發(fā)展本組織的支撐企業(yè)，在明確現(xiàn)在的和將來的市場利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定相互的利益關(guān)系。


現(xiàn)代企業(yè)在越來越嚴重的競爭環(huán)境中悟出來一條生存法則，就是強化自己的核心能力，對與非核心能力的活動聯(lián)合那個方面的強者，實現(xiàn)縱向的聯(lián)合，這種聯(lián)合的好處是顯而易見的，他們之間不存在競爭，卻存在共同的利益，為這種合作的穩(wěn)定性打下了基礎(chǔ)。這也是對抗市場中的壟斷寡頭目前唯一可行的方法。

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