人力資源考核的方法與技術(ppt)
人力資源考核的方法與技術
目 錄
人力資源考核的概念
職務分析技術
指標設計的方法與技術
指標量化的方法與技術
一、人力資源考核的概念
《書·舜典》記錄了對氏族中管理者進行考核的情況：“三載考績，三考黜陟幽明”，“黜退其幽者，升進其明者”。

一、人力資源考核的概念
人力資源考核是人力資源管理的核心職能之一。
人力資源考核，也叫績效考核，就是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。
一、人力資源考核的概念
績效考核的作用
1、人員任用的依據
2、決定人員調配和職務升降的依據
3、進行人員培訓的依據
4、確定勞動報酬的依據
5、對員工進行激勵的手段
6、平等競爭的前提
二、職務分析技術
職務分析：又稱工作分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。
圍繞著戰(zhàn)略目標的實現進行職務分析
二、職務分析技術
工作分析的目標：
1、做正確的事情——有效果
2、正確地做事——有效率
二、職務分析技術
二、職務分析技術
二、職務分析技術
二、職務分析技術
二、職務分析技術
二、職務分析技術
二、職務分析技術
職務分析的方法
1、觀察法：比較適合體力勞動者，如泰勒的科學管理時期。
拍照法（劉翔的教練）
優(yōu)點：對工作有一個感性的認識；
不足：工作周期長，費時費力
二、職務分析技術
2、訪談法：一般有三種訪談的方式：
（1）與該工作的主管人員進行訪談；
（2）與從事該工作的每個員工交談；
（3）與從事相同工作的員工群體進行交談。
優(yōu)點：方便和準確；給員工以重視的感覺
不足：費時費力；訪談結果易受訪談當時氣氛所影響
二、職務分析技術
3、問卷調查
問卷設計
問卷收集
匯總與分析
二、職務分析技術
二、職務分析技術
二、職務分析技術
職務評價
1、以職位分析為基礎；
2、對組織內所有職位進行科學分析之后，來評定企業(yè)內各個職位之間相對價值的大小；
3、注意：是對工作的排序而不是對人的排序
二、職務分析技術
職務分析的方法
1、排序法
2、因素比較法
三、指標設計的方法與技術
三、指標設計的方法與技術
績效考核令人困惑：
對美國92家公司調查，其中有65%的公司不滿于自己的考評制度。
另有資料表明，美國有80%的公司不滿于現行的考評制度，并積極尋找新制度。
有管理權威說，考評制度是管理七大疾病之一。
三、指標設計的方法與技術
績效考核基本工作
1、指標設計
2、實施考核
3、考核結果應用
4、考核效果及應用反饋
三、指標設計的方法與技術
指標設計的要求：
1、反映崗位要求的關鍵指標設計
（想得到什么就考核什么）
2、客觀可考量的
三、指標設計的方法與技術
考核要素
三、指標設計的方法與技術
業(yè)績考核為主的理由：
組織的命運系于成員的實際貢獻，系于最終的經濟成果。
唯有成果是可以直接衡量的，比成果是公平的，至少是可以接受（容忍）的。
這是績效評價或業(yè)績管理成為時尚的原因
三、指標設計的方法與技術
能力考核的理由：
能力是業(yè)績產生的內在根據。
成果上“質”的規(guī)定性，重于“量”的規(guī)定性
（奧運金牌的含金量）
成果≠貢獻（知識經濟時代尤其如此）
企業(yè)競爭力源于成員的工作能力，學習能力與創(chuàng)新能力。
三、指標設計的方法與技術
能力考核的理由：
在企業(yè)內部深化了分工協(xié)作體系之中，絕大多數成員的工作業(yè)績是難以直接衡量的
每個成員的實際貢獻的價值，也是難以簡單衡量的。
所以對工作能力進行考評，倍受重視。
三、指標設計的方法與技術
三、指標設計的方法與技術
態(tài)度考核的理由：

不良工作姿態(tài)對組織極具破壞力
非智力因素決定一個人的貢獻強度與水平 （德才兼?zhèn)洌ㄆ犯袷亲罨疽螅?
績效不好通常不是能力因素，而是態(tài)度因素
袁隆平：先做人后做事
三、指標設計的方法與技術
三、指標設計的方法與技術
考評上的誤區(qū)：
盲目追求精確,誤認為科學就在于精確
應該把考評當作管理行為中的一種“誘因”,引導組織成為積極為目標作貢獻,以維持“組織的均衡”(西蒙的概念)
警察還是教練
四、指標量化的方法與技術
針對每個職位的關鍵業(yè)績指標
按照組織需要賦予指標權重
（想得到什么就考核什么）
加分法
減分法
總 結
人力資源考核的概念
職務分析技術
指標設計的方法與技術
指標量化的方法與技術


人力資源考核的方法與技術(ppt)