企業(yè)經營績效衡量(ppt)
企業(yè)經營績效衡量
章前導讀
第0節(jié) 績效管理概論
第一節(jié) 衡量經營績效之重要性
第二節(jié) 經營績效的定義與衡量范圍
第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法
第四節(jié) 資料包絡分析法
衡量企業(yè)的經營績效
企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發(fā)放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業(yè)已達成主事者的既定目標。
企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經營績效。
任何的企業(yè)經營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業(yè)管理活動的成效。
第0節(jié) 績效管理概論
一、衡量與評估的定義
衡量
衡量或測定某一事物的行動或程式。
透過測量工具所獲得的外在指數(shù)。
透過測量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小、范圍或能力。
評估(evaluation)、評鑒(appraisal)
評估系指評量某一有機體或事件之效率或效能，并以特定標準進行價值判斷控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資訊。

第0節(jié) 績效管理概論
二、績效定義
績效(performance)：企業(yè)目標達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次
效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成情形。產出量愈大 ，效能愈高
效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入之比值(生產力)衡量
績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法達成所預定之目標。
第0節(jié) 績效管理概論
三、組織績效與部門、個人績效
個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效
組織績效系人員績效與流程績效之綜合體， (如顧客抱怨)
績效評估指標分類：
依可量化的程度分為：
量化指標
質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。
依3E分：
效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經濟(Economic)
第0節(jié) 績效管理概論
組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間

組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間

組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間

人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間

人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間
第0節(jié) 績效管理概論
四、績效管理與績效評估
績效管理
系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的可能性
運用有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內所有成員之績效，以達成企業(yè)目標。
績效評估
企業(yè)對員工在過去一段時間內的工作表現(xiàn)或完成某一任務后，評估員工所做的貢獻，并對他具有的潛在發(fā)展能力作判斷，并作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據(jù)
第0節(jié) 績效管理概論
四、績效管理與績效評估
績效管理(performance appraisal)涵蓋：
將愿景與策略目標由上至下展開到每一員工
績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值與時程表
績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結合
績效評估(performance appraisal)是績效管理(performance management) 的工具

第0節(jié) 績效管理概論



績效評估指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業(yè)性質而定。
依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。

績效評估指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業(yè)性質而定。
依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。

績效評估指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業(yè)性質而定。
依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。

績效評估指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業(yè)性質而定。
依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略選擇評估指標如以公司銷售策略為例： 新產品應以過程為向度來選擇績效指標。拜訪客戶次數(shù)。
依行業(yè)性質決定指標。依行業(yè)所需知識、技術與能力來選定。

績效評估標準：
絕對標準。對員工表現(xiàn)定一固定標準，員工績效與所定之績效標準比較，評估基礎以員工績效表現(xiàn)為主。適用于員工發(fā)展用途上 。
客觀標準 。評估基礎以員工績效相互比較為主 。員工差異化的人事作業(yè)。
SMART原則
Specific特定的：有重點，目標陳述明確。
Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指標。如業(yè)績多少、不良率低于多少。

績效評估標準：
SMART原則
Reachable可達成的：員工付出就有成果。
Result：結果導向。
Timing ：包含時間期限。
SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業(yè)績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數(shù)每周少5于件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數(shù)， 招募費用需在預算內。

績效評估方法必須具備下列四個條件：
信度:是指評估績效的分數(shù)的一致性、穩(wěn)定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產生的差異程度
效度:是指績效評估結果實際反映工作要求，工作成果的程度。
公平性:是指績效評估分數(shù)不受個人特征，如年齡、年資、性別等因素影響。
簡便性:績效評估的表格內容和分數(shù)處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結果

績效評估方法的分類： 依時間分：
過去導向評估： 偏重已發(fā)生的工作事件。
員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法、強迫選擇法、重要事例法與行為定錨法。
員工績效相互比較：排列法、交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。
未來導向評估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估。 。如目標管理法、自我評估法、心理評估法、評量中心法。

績效評估方法的分類： 依內容分：
特質導向：依工作內容與工作者特性評估。如忠誠度、值得信賴、有創(chuàng)造力、有自信、有團隊精神。適用于員工工作潛能、人際關系、溝通能力之評估。包括交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。
行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些什么，如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。
結果導向： 依工作結果評估 。如做出什么。

績效評估方法：
評估尺度法。

績效評估方法：
加權檢核表法。不給評估者各向度之權數(shù)。

績效評估方法：
強迫選擇法。不給評估者各向度之權數(shù)。

績效評估方法：
關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現(xiàn)。特點: 輔助性工具。優(yōu)點: 真實證據(jù)、 較為客觀、 指出改進具體方向，列優(yōu)、丁等須有具體事實

績效評估方法：
行為定錨法[ 行為基準量表(Behaviorally anchored rating scales，簡稱BARS)]。量化的績效尺度上，加注評估標準。

績效評估方法：
排列法。

績效評估方法：
交替排列法。評估時將表現(xiàn)最佳填入第一欄第一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最后一格。然后剩下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最差填入第二欄最后第二格。依此類推。

績效評估方法：
強迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。

績效評估方法：
配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數(shù)不宜過多。

績效評估方法：
強迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。




績效評估之主要偏差：績效必須經由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性?？赡馨l(fā)生的偏差有下列幾種:
月暈效果:主管因為部屬的一個特征給予較高或較低的成績
寬嚴偏差:有些主管由于擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向于完美主義給予部屬高或低的的分數(shù)
中間傾向偏差: 打出高低分數(shù)不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數(shù)來評估部屬的工作表現(xiàn)。
親近偏差:以部屬最近一段時間的表現(xiàn)來評估他一年的績效。

績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責以及完成的程度，(2)辨認、規(guī)劃下一季的工作目標。簡單的說就是檢討過去，激勵未來
績效面談流程:


績效面談流程:
第一節(jié) 衡量經營績效之目的1/2
衡量與判斷企業(yè)經營績效
個人績效與企業(yè)目標結合
培養(yǎng)員工工作能力
激勵員工工作士氣
加強主管與員工的溝通
員工敘薪與升遷之依據(jù)
企業(yè)控制與整合之工具
第一節(jié) 衡量經營績效之重要性2/2
可評估企業(yè)過去的經營成果
可供作預測未來企業(yè)發(fā)展的基礎
可作為企業(yè)經理人管理控制工具
建立績效標準、衡量實際績效與采取改正行動
可作為企業(yè)是否永續(xù)經營的決策重要參考依據(jù)
第一節(jié) 衡量經營績效之重要性3/2
企業(yè)經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習各種關鍵性績效指標(有如各種儀表板)，方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經營管理模式。
騎腳踏車或機車時
開汽車時
開飛機時
第二節(jié)經營績效的定義與衡量范圍
衡量與評估的定義
績效之定義
績效的構面

績效之構面
企業(yè)績效評估應由不同組成分子來衡量
單一指標：常用指標為生產力、凈利、目標達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定等。無法衡量企業(yè)整體績效。
多重指標：數(shù)種績效指標同時采用如包含財務情形、營運、生產力、市場地位、服務與顧客關系、對公眾與政府關系、員工關系與人力發(fā)展、股東關系。
企業(yè)經營績效應該包含效能、效率與員工滿意度。
第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法
比率法
財務報表分析
參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當?shù)纳a函數(shù)，以分析企業(yè)之生產效率。例如Cobb-Douglas函數(shù)

非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡分析法
比率法
透過選擇若干代表性比率性指標衡量企業(yè)經營績效。指標可能為財務性或非財務性。又稱指標法。
財務比率法：使用財務指標衡量企業(yè)經營績效
平衡計分卡：將企業(yè)策略轉化成財務與非財務(構面顧客、內部流程、學習成長) 之績效衡量指標
優(yōu)點計算簡明與明確顯示特色
缺點缺少每人皆同意之一致性比率標準
比率法
財務性指標可采用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)凈利率、資產報酬率、股東權益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場占有率。
非財務比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。
財務報表分析
財務報表分析基本內涵
財務比率分析方式
靜態(tài)分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。
動態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。
財務比率分析的缺失
忽略權益資本的考量。
按照現(xiàn)行會計制度計算出的凈利潤存在某種程度的失真和扭曲。

財務報表分析
財務比率分析的缺失
財務指標為落后指標，僅企業(yè)活動的結果，無法預測未來之績效。
過分重視效率，絕少重視效果。部門目標與企業(yè)目標未整合。
過分強調內部性：無法厘清績效高低系因內部管理因素或外界環(huán)境、景氣變動造成。
財務報表分析
積極性績效評估，采用財務性指標時應兼顧
同時重視效率與效果。
重視整體利潤最大化。
重視長期利益。
績效衡量與企業(yè)目標應有直接而一致的關系。








第四節(jié) 資料包絡分析法
主要模型
技術效率模型
純技術效率模型
成本效率模型
資料包絡分析法的優(yōu)點
投入或產出項目的選擇
非參數(shù)規(guī)劃法
資料包絡分析法(data envelopment analysis; DEA)：透過數(shù)學線型規(guī)劃(linear programming)的方式，產生一組最適的權數(shù)，俾能客觀地結合多項投入與多項產出項目，化約成一個綜合指標，以衡量個別企業(yè)的資源使用效率。 DEA依各單位之投入產出資料求得之效率前緣(近似生產函數(shù)) ，為對各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標，既能相互比較，結果也能為各單位接受。
非參數(shù)規(guī)劃法
Charnes、Cooper和Rhodes (1978)所提出：指在構建生產函數(shù)之過程中，所有的資料(data)均被包絡(envelope)于生產函數(shù)之下而得名，又名CCR-DEA模式。
資料包絡分析法之意義
資料：是指多項產出(如財務、績效)指標或各項投入與產出的數(shù)值，
包絡：則是指各個指標的整合，而不只是加權平均而已。
分析：則指闡述、說明事情的真相。
又因為資料包絡分析法無須事先設定效率邊界的函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。
資料包絡分析法之特色
資料包絡分析法：可同時處理多項投入與多項產出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與多項產出問題。
亦可視為總要素生產力的一般化形式。
即能將多投入多產出的作業(yè)特征，匯集成為一單一的效率值。

資料包絡分析法之限制
投入與產出之數(shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應求正確無誤。
受評單位間須具同質性。
評估結果為單位間的相對效率，而非絕對效率。

投入或產出項目的選擇
投入或產出項目的選擇原則
中介法
機構法
投入或產出項目的初步選擇
共線性測試
等張力測試
敏感度分析
拇指法則
效率與權重估計
效率 =產出 / 投入。
多項投入與產出之效率效率= 產出之加權總和/ 投入之加權總和
各投入與產出之權重估計。
邀請數(shù)位專家對每一項投入(每一項產出) 決定其相對重要性，例如專家甲對三項投入A、B 、C 之評估相對重要性為
效率與權重估計
效率與權重估計
效率與權重估計
效率與權重估計
效率與權重估計

授課進度
授課進度
授課進度
授課進度

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