方案產(chǎn)生與決策創(chuàng)意(ppt)
方案產(chǎn)生與決策創(chuàng)意

序論
一般的決策者在面臨決策問題時，通常以現(xiàn)有的選擇方案進行比較與評估，專注于現(xiàn)有方案的選取，因而產(chǎn)生了「現(xiàn)成偏差」（availability bias），產(chǎn)生「既存狀態(tài)的偏差」
除了用好的決策模式進行有效的評估方案外，放大方案思考的視界并發(fā)揮決策創(chuàng)意亦是提升決策品質的好方法
選取方案時，應注意下列三點原則：
未納入考慮的方案，就不可能被會選取。因此忽略方案產(chǎn)生的重要會導致未被考慮的選擇方案可能比現(xiàn)存好
不管可供選擇的方案有多少，都比不上一個好方案，因為最后的決策必然是其中的一個。也就是說，如果可供選擇的方案與目標沒有合理的搭配，則未必能選出其中最好的
千萬不要將自己局限在有限的方案和思考方向中，因而限制方案產(chǎn)生的范圍
大綱
創(chuàng)意產(chǎn)生的概念和階段
方案創(chuàng)新的思維方式
產(chǎn)生較佳方案的關鍵
方案的類型
方案產(chǎn)生過程中可能發(fā)生的錯誤
過濾過多方案的方案
適可而止，進入下一個決策步驟
結論


創(chuàng)意產(chǎn)生的概念和階段
方案產(chǎn)生過中最難突破的即是以創(chuàng)意產(chǎn)生方案，然而創(chuàng)意到底是什么呢？創(chuàng)意是非常容易察覺，但是不能夠清楚定義，因為一旦創(chuàng)意被明確的定義，則此創(chuàng)意就可以被分析并進而系統(tǒng)化產(chǎn)生，如此將不復創(chuàng)意所強調的原創(chuàng)性
Wallas(1926)提出創(chuàng)意產(chǎn)生的四個階段如下
事前準備(preparation)
蘊釀(incubation)
靈光一現(xiàn)(illumination)
驗證可行性(verification)
方案創(chuàng)新的思維方式
方案產(chǎn)生的過程可分為三階段
第一階段方案產(chǎn)生的過程中所思考的維度與范圍

價值專注 (Value-focused Thinking）
相對于方案專注的思維方式，從目標的意義和努力方向推論所得到的方案，可以決定方案的相對價值
目標層級（objective hierarchy）與價值樹（value tree）也可以提供決策者作為思考其他決策方案的工具
決策者可以利用所建構的基本目標層級及相對應的評估屬性來刺激思考其他方案的可能性，亦即依據(jù)評估屬性所建立的向量空間，將方案構成的邊界（frontier）往外推移，如圖上所示

習慣領域 (Habitual Domains)
每個人大腦所編碼、貯存的知識、經(jīng)驗、思想、方法、技巧以及各種信息等，經(jīng)過相當?shù)臅r間以后，如果沒有重大事件的刺激，這個編碼和貯存的總體，將處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)
習慣領域穩(wěn)定后的表現(xiàn)具有雙重性質
表明我們較為穩(wěn)定的智慧和經(jīng)驗，反映我們的工作較為成熟和老練，有助于我們提高效率和效果
可能阻礙新信息的進入和接受，容易產(chǎn)生守舊思想，缺乏創(chuàng)新精神
習慣領域可以透過虛心學習的態(tài)度以及升高一層觀察思考、自我前后比較、事物相互聯(lián)想、改變與事物有關的參考和「以退求進」等進行擴大。 (游伯龍，1998)

創(chuàng)意檢查表（Idea Checklists）
利用創(chuàng)意檢查表進行有系統(tǒng)的檢討，涵蓋各種創(chuàng)意的來源及方案的范圍，以找出各種可能的方案
Osborn(1963) 激發(fā)創(chuàng)意的九個問題分述如下:
創(chuàng)造其他用途
引進新的意涵
修正或改變既有方案
放大既有方案
縮小既有方案


譬喻聯(lián)想（Metaphorical Thinking）
可以幫助決策者從決策者過去的經(jīng)歷，找尋類似于決策問題的經(jīng)驗，提供解決方案的可能來源，
人類的思考方式通常是借著聯(lián)想的程序，因此遭遇決策問題時我們往往也以同樣的思考方式來處理遭遇的問題
決策者應用譬喻聯(lián)想時，必須謹慎避免產(chǎn)生「框架效應」，在這種情況下，如果決策者有錯誤的聯(lián)想，提出的解決方案可能不是解決問題的最佳方案，這樣的思考方式有時候也限制了我們提出更富創(chuàng)意的決策方案的能力

策略產(chǎn)生表（Strategy Generation Table）
策略產(chǎn)生表(Howard, 1988)是借著將解決方案的構成要件解構成元素后，借著構成元素的不同組合方式以產(chǎn)生新的方案，固然有些組合而成的新方案可能不可行，但是透過不同組合嘗試以產(chǎn)生新的方案，其中有可能因而產(chǎn)生較好或從未想到的方案
《孫子兵法》也說：「戰(zhàn)勢不過奇正。奇正之變。不可勝窮也。正奇相生。如循環(huán)之無端。孰能窮之?！?
策略產(chǎn)生表－以整型方案示例

群體決策技術(Group Decision Technique)
「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」正是群體決策的精神所在
群體決策的方法可以用來產(chǎn)生新的方案
腦力激蕩法(Brain storming)外
名目群組技術（Nominal Group Technique，簡稱NGT）
德菲法(Delphi method)等方法

TRIZ法
蘇聯(lián)Altshuller在審閱二十萬件專利后，發(fā)覺工程上發(fā)明的模式是有跡可循，因此歸納出39個參數(shù)及40個原理，借此將一個問題系統(tǒng)化，形成實用可行的創(chuàng)意原理，并以快速及效率化的運作流程，解決困難度高的工程或制造方面的問題
TRIZ是解決問題的一種方法，其針對問題點的所在加以分析，并找出矛盾，再將矛盾分為物理矛盾與技術矛盾，進而采取不同的解決方式(Ahshuller, 1996)
產(chǎn)生較佳方案的關鍵
善用目標
從目標的達成修正現(xiàn)有的解決方案并產(chǎn)生新的方案，期使最后決策更能符合目標
挑戰(zhàn)（真實或假想）的限制
較好的解決方案，應能突破決策問題的障礙，不管是已存在或可能存在的障礙。決策者不應受制于決策問題的障礙而劃地自限
改變決策的游戲規(guī)則
面對全球化的競爭，很多企業(yè)不斷異軍突起，突破既有的產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造新的商業(yè)模式和解決方案
產(chǎn)生較佳方案的關鍵
高度靈感
一個較佳的方案，絕對是需要創(chuàng)意，而創(chuàng)意的產(chǎn)生則仰賴強烈的靈感。故靈感是產(chǎn)生好方案不可少的元素之一
以去年的網(wǎng)路公司來說，有些股價跌了一半，甚至跌到80%的也有，大部分面臨到裁員或關門倒閉的命運，但是即使身處于危機當中，還是有人不愿消極的放棄任何機會，就算是快要垮了，他也向顧客招手說：「我快要倒了，但是請來看看我豐富的內容！」我認為機會是留給有希望并且肯堅持的人！
產(chǎn)生較佳方案的關鍵
發(fā)掘潛意識和更深層的思考
有些時候決策者的潛意識中隱藏對決策問題的某些看法，然而卻被現(xiàn)實生活中的種種所束縛
留給潛意識一些空白時間去醞釀思考重要的決策。有時讓思緒沉淀，什么才是「真正想要的」？自然就會浮現(xiàn)出來
奇美實業(yè)董事長許文龍先生，每周只花少許時間到辦公室處理公事，其他大多數(shù)的時間卻用在釣魚及樂器上，也許這樣的方式才有機會思想更重要的事情上
反觀很多政治人物，忙于參加各種剪彩致詞等儀式性的表面工作，是否仍有時間靜下來好好思考重要的經(jīng)世濟民大政方針呢？
產(chǎn)生較佳方案的關鍵
從經(jīng)驗學習
從自己的類似經(jīng)驗，或是別人的經(jīng)驗（報章雜志、網(wǎng)路或學術文獻）中學習
參考別人遇到相似情境時，如何產(chǎn)生較佳的決策方案，以及如何做決策的
標竿學習（benchmarking），即是透過有系統(tǒng)的規(guī)劃，尋找不同領域最佳的學習對象和值得學習的項目

產(chǎn)生較佳方案的關鍵
專家意見
許多成功的決策者都有很好的導師(mentor)可以提供忠告，但歷史上也有很多昏君「不問蒼生問鬼神」
方案產(chǎn)生的思考方向也不應該排除某一些僅在某一種屬性上表現(xiàn)特別好的方案
例子：戰(zhàn)國時代，公孫龍還在趙國
先產(chǎn)生方案然后再評估
切忌急著批判或妄下定論，在方案產(chǎn)生階段應避免先對方案做評估，以免排斥某種可能性
產(chǎn)生較佳方案的關鍵
不放棄尋求新方案
在決策尚未定案之前，不管進行到?jīng)Q策過程的哪一步驟，都應該要繼續(xù)不斷地找尋其他可能的方案，不放棄任何一個可能產(chǎn)生更好的方案的機會，也就是「騎驢找馬」
在決策分析過程的每一個步驟包括目標建構與方案產(chǎn)生都是一個反覆（iterative）的程序，切勿拘泥僵化于個別步驟
方案的類型
過程式的方案 (Process Alternative)
強調的就是決定某事件的決策過程方式，而不管經(jīng)過此種決策后的結果
例如，在群體決策時，決定「秘密投票」為決策的方式，然后尊重投票結果
雙贏方案（Win-win alternative）
有時不一定找對自己最有利的方案，而在解決方案中應預留空間給對手，制造雙贏的局面，預防失敗者（被擊敗的對手）采行報復行動，造成兩敗俱傷的局面
身為受決策影響的人（stakeholders）應避免不同決策對手互相妥協(xié)，而形成寡占或壟斷的局面
方案的類型
收集資訊的方案(Information-collection alternative)
暫時先不針對問題本身做決策，而是采用搜集資訊的方案，以使之后真正的決策有更好的結果
然而，為降低決策問題的不確定性，決策者往往需要付出代價以尋求更多的訊息
買時間方案 (Time-buying alternative)
買時間方案是暫時不做最后決定，而把決定的時間延后，等時機一到再決定
決策者為了爭取將決定的時間期限延后，常常得付出額外的代價。所以決策者在做最后「決定」之前，可以邊走邊瞧
方案的類型
兩邊下注（Hedging）
面對不確定性極高的決策與方案，決策者為避免決策結果的損失，故對所有可能情境下賭注，期望降低決策錯誤的損失
例如，許多商人在投資政商關系時，往往兩邊下注，甚至三邊下注
一般也都會同時分包給幾個合作伙伴，一方面避免過度依賴某一家而保持主導性；另一方面，也是避免把所有雞蛋放在同一個籃子里
序列決策 (Serialized Alternative)
做出大決策是一件很困難的事，為降低決策的困難度，決策者可將大決策拆成許多的小決策
方案的類型
風險分擔 (Risk-sharing Alternative)
不確定的決策狀況下，可以就不同決策方案找個伙伴一起承擔風險，也可一起商量對策
高科技產(chǎn)業(yè)的供應鏈也是一種上下游共同分擔風險的共存共榮模式才能長久
保險 (Insurance Alternative)
某些情況下，可以額外付出些成本，找保險公司幫忙承擔風險
方案產(chǎn)生過程中可能發(fā)生的錯誤
第三章已經(jīng)說明過決策陷阱其中方案產(chǎn)生過程中可能發(fā)生的錯誤包括：
新的問題還是沿用老的方法與方案去解決(business as usual)
對問題已經(jīng)先預設解決答案，因此只在原地打轉或掉入既存狀態(tài)的陷阱中。
決策者在思考產(chǎn)生方案時，僅考慮短期目標而忽略長期目標

方案產(chǎn)生過程中可能發(fā)生的錯誤
遇到第一個可能的解決方案，即馬上決定采用滿足的方案，因而陷入「滿足的偏差」中，只要時間許可，通常應該多看看可能的方案，不要太快做決定
采取別人已經(jīng)有預留立場的方案，陷入「框架效應」中，或是受到別人故意設下的基準點影響，因此最后所選的方案離不開基準點附近
對于有決策對手的決策問題時，應主動采取解決方案，因為對手并不是一直停留原地等待回應，故方案不會乖乖等待讓你選擇，有時要趁早選擇把握機會，以免錯失良機

過濾過多方案的方案
在方案產(chǎn)生和創(chuàng)意思考的過程中，應避免做價值判斷，以免中斷創(chuàng)造的過程
當各個決策方案的相關資料都可以容易獲得的時候，反而有太多方案可供選擇，產(chǎn)生需要比較評估較多重方案的情況
以加油站增加員工人數(shù)的決策為例
某民營加油公司在T市三個主要連外干道上有A、B、C三家加油站，如果已知增加員工人數(shù)可以減少顧客等候時間，增加服務績效，進而使營運利益增加
加油站人員配置與營業(yè)利益增加之關系
想一想(1/2)
公司不希望一下子增聘太多人，因此最多只能聘用三至四名的新營業(yè)人員。每名營業(yè)人員之月薪固定為3萬5千元。統(tǒng)一聘用訓練后再分配至各加油站。已知各加油站分別在T市且相距甚遠，故所獲利益互不影響（即相互獨立）。試問最適當?shù)娜藛T配置計劃為何？

想一想(2/2)
最多只能聘3至4人，由每店每一人邊際效用最高者開始選取，且每店中須依1人、2人、3人的順序選取，我們將其每人之邊際效益制成圖表(圖6.2)以便觀察其大小順序
由此圖可知，最高者為C1及B2，皆為35萬，但B2須先安排B1之后才能列為選擇，所以先選擇C1；次之為A1；再次之為A2及C2，皆20萬，若兩者皆列入考量，則此時已為4個人員的配置了。所以最佳的組合方案為：A店2人，C店2人，共可獲利100萬。除此之外，是否還有其他更好的方案呢？
加油站人員每人邊際效用排序
最佳的組合方案
上述的思考方式乃是單線的思考法，一次僅考慮一個方案，若改以全面性的思考，以組合(portfolio as a whole)的角度來選擇方案，將會發(fā)現(xiàn)先選擇邊際效用較小的B1以獲取B2之35萬的邊際效益，結果將會優(yōu)于單線思考的方式，最佳的組合方案為A店1人，B店2人，C店1人，共可獲利105萬。
適可而止，進入下一個決策步驟
做決策是需要花費時間和成本的，故每個決策都應該要適可而止，把剩余的時間用在其他重要的步驟上
檢驗是否可以停止這個步驟的準則包括:
已經(jīng)使用上述產(chǎn)生較佳方案的技巧，認真地思考新的方案？
可供選擇的方案中已有可以滿意的方案在內？
目前可供選擇的方案，有一定的數(shù)量和多樣性，避免一直圍繞在同一點上打轉。
結論
方案產(chǎn)生需要創(chuàng)意，當我們執(zhí)著于表象習慣于舊有的思考模式，而無法跳脫窠臼時，就走不出一條新路來，因此何不換個角度來看決策問題，為我們習慣性的經(jīng)驗法則思考方式加進新的創(chuàng)意呢？
決策分析是由目標找可能的方案，所以如果「窮爸爸」的人生目標不是只有賺錢，那么能夠當教授而「集天下英才而交之」未嘗不是一個好方案
決策亦須透過實踐方案才能達到預定之目標；策略和方案本身并不能發(fā)揮效果，還必須配合決策者本身資源條件與外在環(huán)境型態(tài)的力量

END

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