生產(chǎn)運作管理(ppt)
本次課程學習大綱
生產(chǎn)運作管理簡介；
生產(chǎn)運作管理戰(zhàn)略；
生產(chǎn)運作系統(tǒng)簡介；
生產(chǎn)管理人員的管理職責；
生產(chǎn)管理人員的能力要求；
中國-----世界制造中心？
中國尚未成為世界制造中心！
一個國家或地區(qū)成為世界制造中心的四個條件：
1 GDP在世界的比重超過10%；
2 制造業(yè)產(chǎn)值在世界的比重在15%以上；
3 制造業(yè)出口在世界的比重超過10%；
4 要有若干個技術水平居國際領先地位的行業(yè)，有一批技術開發(fā)能力強的知名企業(yè)。
當今能稱為“世界工廠”的只有英國，美國和日本這三個國家。

中國-----世界制造中心？
中國制造業(yè)占GDP的1/3多一點，總量只不過是美國的1/10 左右。（排名次于美，日，德居第四位）
另外工業(yè)制造附加值較低，為26%，一般發(fā)達國家都有40%-----50%。
我國的制造業(yè)缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)，缺乏品牌，也沒有能撐得起來的大企業(yè)集團。
我國制造的產(chǎn)品宣傳上是“價廉物美”但現(xiàn)在是價廉已經(jīng)做到了，物美還達不到。
因此目前中國只是具備成為世界制造中心的潛力和能力。




生產(chǎn)與運作管理的發(fā)展歷史
年代　　　　　　　主要理論與觀點　　　　　　　　　創(chuàng)始人或代表人物

１７７６年　　勞動分工理論，主張生產(chǎn)制造勞動專業(yè)化　　　亞當·斯密
１７９０年　　零件互換性　　　　　　　　　　　　　　　　埃爾·惠特尼
１８８３年　　按技能進行勞動分工和委派任務　　　　　　　查爾斯·巴貝奇
１９１１年　　科學管理原理　　　　　　　　　　　　　　　美國泰勒
１９１１年　　工業(yè)心理學，動作研究與時間研究　　　　　　富蘭克
１９１２年　　活動規(guī)劃圖　　　　　　　　　　　　　　　　甘特
１９１３年　　流水裝配線　　　　　　　　　　　　　　　　美國福特
１９１５年　　庫存管理的數(shù)學模型　　　　　　　　　　　　哈里斯
１９３０年　　工人動機的霍桑實驗　　　　　　　　　　　　梅奧
１９３１年　　質(zhì)量控制圖　　　　　　　　　　　　　　　　沃爾特·謝沃特
１９３５年　　統(tǒng)計抽樣法應用與質(zhì)量控制　　　　　　　　　道奇和羅曼
１９４７年　　線性規(guī)劃法　　　　　　　　　　　　　　　　喬治·丹齊克
１９５１年　　質(zhì)量成本理論　　　　　　　　　　　　　　　美國朱蘭
１９５４年　　排序理論　　　　　　　　　　　　　　　　?。剩铮瑁睿螅铮睢　?
１９５６年　　網(wǎng)絡計劃的關鍵路線法ＣＰＭ　　　　　　　 美國杜幫公司
１９５８年　　網(wǎng)絡計劃的計劃評審法ＰＥＲＴ　　　　 　美國的海軍
１９６０年　　零缺陷質(zhì)量　　　　　　　　　　　　　 美國克勞斯比
生產(chǎn)與運作管理的發(fā)展歷史
年代　　　　　　　　　　主要理論與觀點　　　　　　　創(chuàng)始人或代表人物

１９６１年　　　　　　　　全面質(zhì)量控制ＴＱＣ　　　　　　　　美國費根堡姆
１９６２年　　　　　　　　價值工程　　　　　　　　　　　　　美國麥爾斯
１９６３年處　　　　　　　物料需求計劃ＭＲＰ　　　　　　　　美國奧里奇·懷特
２０世紀７０年代　　　　　最優(yōu)生產(chǎn)技術ＯＰＴ理論　 　以色列Ｇolderatt
１９７３年　　　　　　　　計算機集成制造　　　　　　 　 美國哈林頓
２０世紀８０年代　　　　?。剩桑詼蕰r化生產(chǎn)　　　　　　 日本豐田公司
２０世紀８０年代　　　　　制約因素理論ＴＯＣ　　　　 　 以色列Ｇolderatt
２０世紀８０年代初　　　　漏斗模型　　　　　　　　　 　 德國Bechte Wiendall ２０世紀８０年代初　　　　ＭＲＰI I，計算機集成制造系統(tǒng)　　 　美國，歐共體
１９９０年，１９９３年　　業(yè)務流程重組　　　　　　　　　　 美國哈默、錢皮
２０世紀９０年代初　　　　敏捷制造　　　　　　　　　　　 　美國里海大學
２０世紀９０年代初　　　　供應鏈管理　　　　　　　 （很多 人）
企業(yè)資源計劃ＥＲＰ 美國Ｇarter Group Inc



生產(chǎn)增值過程


產(chǎn)品戰(zhàn)略的一般模式
競爭力排序：
1·成本 2·靈活性 3·質(zhì)量 4·交貨 5·服務
基于成本的戰(zhàn)略：
發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，但犧牲了反應能力及產(chǎn)品的多樣性
基于質(zhì)量的戰(zhàn)略：
250定律
基于時間的戰(zhàn)略：
JIT、并行工程






；
生產(chǎn)戰(zhàn)略關注的焦點
1950‘s production 生產(chǎn)
1960’s Distribution 銷售
1970’s Price 價格
1980’s Brand 品牌
1990’s Service 服務
2000’s Customized 顧客
2001’s Innovation 創(chuàng)新
2002’s Globalize 全球化







生產(chǎn)能力計算
（1）能力的利用率
能力的利用率（utilization rate of capacity）：是指設施、設備、人員等生產(chǎn)運作能力被利用的平均程度。
利用率=平均產(chǎn)出率/能力
能力緩沖=1—利用率
（2）能力擴大的時間與規(guī)模：何時擴大能力，擴大多少。
能力計劃的決策方法
一、未來能力需求的估計方法：
以制造業(yè)為例：生產(chǎn)能力經(jīng)常是以可利用的設備數(shù)來表示，管理人員必須把市場需求（通常是產(chǎn)品產(chǎn)量）轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O備數(shù)。
每年所需的設備小時數(shù)：
R=∑DiPi+∑DiSi/QI
R——每年所需的全部設備小時數(shù)；
Di——每年所需的產(chǎn)品i或服務i的數(shù)量；
PI——產(chǎn)品或服務i所需的加工（或處理）時間；
Qi——產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量；
Si——產(chǎn)品i的標準作業(yè)交換時間（在服務業(yè)中，重換一種業(yè)務 時所需的準備時間）；
生產(chǎn)能力的計算
該設備的總工時數(shù)N： N=工作時數(shù)/天×工作日/年
實際工作時數(shù)：H=N（1—C）
H——某設備一年可提供的實際工作時數(shù)；
N——某設備一年的理論工作時數(shù)；
C——緩沖量
根據(jù)用設備時數(shù)來表示的市場需求量和每臺設備所能提供的實際工作時數(shù)，計算設備數(shù)：
M=R/H
n——產(chǎn)品或服務的種類數(shù)；



能力計劃的決策步驟
估計未來的能力需求；
確定需求與現(xiàn)有能力之間的差；
制定候選的能力計劃方案；
評價每個方案（定性及定量的），作出最后的選擇。


求解：

第一步 計算全年所需的復印機小時數(shù)：
R=（50×40×0.5+100×60×0.7）+（50×5+100×8）
=6250（h）
第二步：計算一臺復印機的年工作時數(shù)：
H=N（1-15%）
=8（h/d）×250（d/d）×85%
=1700h
第三步：計算所需復印機數(shù)：
M=6250÷1700=3.68≌4（臺）
 

設備布置的原則
盡量使產(chǎn)品通過各設備的加工路線最短。多設備看管時，工人在設備之間的行走距離最短；
便于運輸；
確保安全；
便于工人操作和工作場地的布置；
充分利用車間的生產(chǎn)面積；

生產(chǎn)的三個基本問題
生產(chǎn)什么及生產(chǎn)多少?
---解決效益問題(最少投入獲得最大產(chǎn)出)
如何生產(chǎn)?
---解決效率問題.(輸出量/單位時間）
為誰生產(chǎn)?
---解決公平問題.

生產(chǎn)的三個基本要求
質(zhì)量
成本
準時交貨

Achieving better quality at a cheaper price at
a fast speed then competitors.
制造業(yè)企業(yè)大致有六大特征
滿足“客戶化”要求，這是“買方市場”必然導致的結(jié)果，“顧客就上帝”；
對市場的快速響應，對生產(chǎn)的快速從組，從而要求生產(chǎn)模式必須有高度柔性，有足夠敏捷性，這是“客戶化”必然導致的結(jié)果。
既競爭又合作地參與市場，走向“雙贏”， “雙贏”，這是“納什方程”給出的結(jié)果，而不一定是或“魚死”，或“網(wǎng)破”，或“兩敗俱傷”。
本土化與國際化交互，走向全球化 ，既競爭，有合作；
應用虛擬技術，以加快企業(yè)有關活 動的節(jié)奏，提高產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約成本；
“以人為本”，加強企業(yè)人文文化建設 ，應該說，這是現(xiàn)代化企業(yè)成敗要害之所在。



先進制造技術
先進機械制造技術
先進機械制造技術有如下8個方面的發(fā)展趨勢與特點：
1 “數(shù)”是發(fā)展的核心 5 “集”是發(fā)展的方法
2 “精”是發(fā)展的關鍵 6 “網(wǎng)”是發(fā)展的道路
3 “極”是發(fā)展的焦點 7 “智”是發(fā)展的前景
4 “自”是發(fā)展的條件 8 “綠”是發(fā)展的必然
現(xiàn)代制造技術
Numerically controlled (NC) machines 數(shù)控機床
controlled by punched tape 用穿孔帶程序控制
Computer numerical controlled (CNC) 計算機數(shù)控
controlled by attached computer 用內(nèi)藏計算機控制
Direct numerical control (DNC) 直接數(shù)控
several NC machines controlled by single computer
用單臺計算機控制幾臺數(shù)控機床
柔性制造系統(tǒng) Flexible Manufacturing Systems (FMS)
Programmable machine tools
可編程機械工具
Controlled by common computer network
計算機網(wǎng)絡控制智能設備
Combines flexibility with efficiency
柔性化提高效率
Reduces setup & queue times
降低設備準備時間和領料等待時間
生產(chǎn)控制與CIMS其他功能關系
數(shù)據(jù)收集
并行工程
并行工程是指，在開發(fā)設計產(chǎn)品的同時，同步地設計產(chǎn)品生命周期的有關過程，力求使產(chǎn)品開發(fā)人員在設計階段就考慮到整個生命周期的所有因素，包括設計、分析、制造、裝配、檢驗、維護、可靠性和成本等。
并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項目組，使有關人員從一開始就獲得對新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門的工作業(yè)務，并將所需要求提供給設計人員，使許多問題在開發(fā)早期就得到解決，從而保證了設計的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費。
實現(xiàn)并行工程的技術手段是利用產(chǎn)品模型，在計算機上進行仿真，產(chǎn)生軟樣品。通過各種職能人員對軟樣品的分析、評估，來改進設計。并行工程的另一個對傳統(tǒng)設計方法的改革是“逆向工程”。它從市場調(diào)研開始，充分了解顧客的要求和愛好；并分析解剖其他工廠產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性能，找出設計開發(fā)的突破點；它還要求從生產(chǎn)線上工人那里征求意見，了解問題，然后才開始設計。


案例：B公司是一家工業(yè)制泵有限公司，一般工業(yè)建筑通用泵B公司都能制造，一個月前公司在廣州白云機場項目中順利中標，合同傳回公司總部引起軒然大波，首先是合同管理部接到合同后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品是公司從來沒有制造過的，負責人即可與技術部聯(lián)系，技術開發(fā)部總師答復按目前開發(fā)能力不能執(zhí)行，由于合同標的額太大，合同部不敢擅自取消合同，只好將合同情況報告總經(jīng)理，看完合同后總經(jīng)理感到公司具備關鍵技術儲備，決定召開緊急多方論證會議，在會上各部門主管提出很多意見，如：公司具備產(chǎn)品的關鍵技術儲備，供方具備主要毛坯件的生產(chǎn)能力，關鍵進口軸承供貨周期較長，成品質(zhì)量難以檢測等，但公司會議最后達成一致看法，合同可以執(zhí)行，但需要超出常規(guī)生產(chǎn)組織，這樣組織這個特殊合同的任務交給了主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，全面組織從技術開發(fā)到售后服務跟蹤的全過程，請你作為生產(chǎn)副總經(jīng)理來組織該合同的執(zhí)行？
案例提要：
并行工程，同步技術開發(fā)、同步設計、同步試生產(chǎn)、同步交付客戶試運行、同步跟蹤售后服務。組建由技術、生產(chǎn)、采購、質(zhì)量檢測、客戶服務等相關部門共同工作小組，先前設計試制樣機一臺次，與客戶協(xié)商裝機試運行，并保障客戶安全和利益，辦理相關商業(yè)保險；在樣機試運行總結(jié)的過程中不斷改進設計、制造中的問題，始終保持單臺試制的工作進程。
先進生產(chǎn)方式
JIT生產(chǎn)方式；
敏捷制造；
精益生產(chǎn)；
JIT生產(chǎn)方式
JIT生產(chǎn)方式的基本方法
（1）適時適量生產(chǎn)：“只要生產(chǎn)得出來就買得出去”，到“只能生產(chǎn)能夠買得出去的產(chǎn)品”。
（2）彈性配置作業(yè)人數(shù)；
（3）質(zhì)量保證機制：
JIT的重要工具－看板的機能
生產(chǎn)以及運送的工作指令；
防止過量生產(chǎn)和過量運送：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送”
進行目視管理的工具：“看板必須附在實物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”;
改善的工具：




敏捷制造
敏捷制造的結(jié)構(gòu)要素：生產(chǎn)技術、管理和人力資源
敏捷制造企業(yè)的基礎結(jié)構(gòu)：①經(jīng)營環(huán)境；②通信；③合作；④企業(yè)柔性；⑤企業(yè)內(nèi)部的并行工作；⑥環(huán)境保護；⑦人的因素；⑧轉(zhuǎn)包商與供應商的支持；⑨技術擴散
敏捷制造的組織結(jié)構(gòu)模式：①虛擬公司模式；②合作與競爭共存模式；③開放的信息環(huán)境模式；④敏捷響應需求模式。

精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)方式是由日本豐田汽車公司創(chuàng)立的一種追求無廢品、零庫存、產(chǎn)品多樣化和不斷降低產(chǎn)品成本的生產(chǎn)、管理和市場經(jīng)營相結(jié)合的全新生產(chǎn)經(jīng)營方式。
核心：無廢品、零庫存、看板生產(chǎn)、同時開發(fā)、協(xié)作配套和主動銷售等。
精益生產(chǎn)方式的精妙在于它將顧客、生產(chǎn)廠、配件供應商作為一個大系統(tǒng)來考慮，以市場為導入口，在資金、勞動力、生產(chǎn)時間、工廠面積、技術開發(fā)等諸方面實行最優(yōu)配合，從而達到降低成本、提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品品種的目地。

精益生產(chǎn)的戰(zhàn)略
1、拓寬解決問題的能力
解決問題的能力包括對問題的認識和分析能力，以及解決問題方法的設計和實施能力。應盡可能將所有職工結(jié)合在連續(xù)改善過程中。
2、減少系統(tǒng)的復雜性
產(chǎn)品、層次型組織結(jié)構(gòu)和過程的復雜性不僅使企業(yè)的管理和發(fā)展變得困難，而且使生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。
3、合適的領導和控制原則
精益管理中的新的組織結(jié)構(gòu)形式以及面向職工的原則要求領導方式的相應改變，要求將任務的責權(quán)和管理下放給承擔任務的職工。


案例一：什么是管理？
A是某家公司銷售組長，當他在制定下月的采購計劃時，一批新貨到達了。這批貨應該當場拆包，與貨單核對無誤，這是售貨員的職責。但上次由于售貨員對一個重大差錯未能查出，將貨物的號碼搞反了，結(jié)果貨物賣不出去，只好降價處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦？
大家想想該怎么辦？
管理中的角色
績效創(chuàng)造者；
行政管理者；
企業(yè)家；
協(xié)調(diào)者；
基層主管扮演的三大角色
信息溝通角色；
人際關系協(xié)調(diào)角色；
決策者；
案例：管理者的角色
A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項指控：工廠排泄出的廢水污染了附近的河流，他必須到當?shù)氐沫h(huán)境保護局去為公司申辯。B是技術部經(jīng)理，負責他部門的工作以及和銷售部門的計劃相協(xié)調(diào)。C負責生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天提供包裝原料的那家供應商發(fā)生了火災，一個月內(nèi)無法供貨，而包裝車間的員工們每天無所事事，不知道該做什么。C說他會解決這件事情。最后一個是D，他負責文字以及處理辦公室，室內(nèi)的職工剛才為了爭一張辦公桌發(fā)生了爭吵，因為它離打印機最遠，最安靜。
問題：在這家公司里，每個人的角色是什么呢？



案例：管理的職能
經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實施某項設備的大修改造計劃，如果這個計劃出了問題，A的上司就會認為A必須對此負責，哪怕實施計劃的時候A出差在外。同時，A認為B應該對此負責，哪怕B從來就沒有參與實施，只是將計劃分給各個下屬。
您認為問題出在哪兒？主管該怎樣履行管理職能？
案例：下屬對于領導的負面反映
美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”
談出大家的切身感受？
管理職能－領導
領導能夠激勵，并帶領他人一起去實現(xiàn)大家共同的目標。領導鼓舞士氣，領導指引大家展望未來。



誠實和正直
信任的障礙
誠實和正直不能像水龍頭，隨意開關，必須始終如一。
領導者行為
關系行為：
關心、支持
贊美、鼓勵
傾聽、接觸


如何正確授權(quán)
我應該授權(quán)什么?
哪些任務你不可以授權(quán)?
哪些任務你可以授權(quán)?
如何正確授權(quán)
準備培訓
做這個工作,該同事需要知道什么?
他們需要多少信息和培訓?
我如何提供培訓?
如何正確授權(quán)
提供支持
鼓勵主動性和創(chuàng)造性
鼓勵獨立
允許不同的做事方法
允許出錯
不要把工作拿回來,除非非常有必要
案例：授權(quán)的誤區(qū)
在明達公司里，陳先生在很多人的眼里是一個出色的領導，因為一旦他的領導安排了什么工作給他，他敢于在將這些任務分解給自己的下屬，從而使下屬也能夠得到鍛煉和成長。但陳先生對下屬要求十分嚴厲，并且是個急性子，所以這種性格使他在對下屬交待過工作任務之后還一直很難放心，于是他便不斷地詢問工作的進展情況，但又感覺直接向下屬李某詢問進度時有時他也不太明確，于是便直接追問李的下屬。追問完工作進度之后他當然不能扭頭就走，他還要像很多“領導”一樣再“即興”對大家的工作進行一些具體的“指導”，于是大家便在兩位領導的“指示”中通過對比甄選出“更高領導”的意見作為工作方針（說是甄選，其實就是“向上看齊”或者叫“就高不就低”）。下屬李某就這樣被漸漸地“晾”在了一邊。
討論：在實際工作中還有怎樣的“侵權(quán)”行為存在？
激勵員工的技巧
讓員工了解自己的工作目標和重要性，定期與他們討論工作實際表現(xiàn)；
結(jié)合工作實績，及時給予獎勵；
讓員工參與同他們有關的計劃研究；
信任員工，贏得他們的忠誠和依賴；
與員工充分接觸，了解員工的興趣、習慣和敏感事物；
認真傾聽；
盡可能讓大家知道你的想法；
萬一自己犯錯了，立刻認錯，并表示歉意；
告知員工他們所擔負工作的重要性，讓他們有責任感；
提出建議性的批評時，要有理由，并幫助員工找出改進的方法；
責人先責己，在責備員工時先承擔自己應付的責任，先肯定其優(yōu)點，并表示你只是希望能夠幫助他；
以身作則，率先垂范、言行一致；
抓住每個機會，表明你以自己的部屬為榮；
一旦有人發(fā)牢騷，要趕緊找出不滿的原因，盡最大可能安撫不滿情緒；
制定長、短結(jié)合的目標，保持團隊目標的穩(wěn)定性；
維護員工應有的權(quán)力和責任；

員工消極情緒分析
消極情緒的表現(xiàn)：
出現(xiàn)大量違法與不滿情緒
出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象
缺勤率增長、懶散
員工對工作缺乏興趣、效率低
請病假人數(shù)增多
出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象
人員流動增多，常發(fā)生爭吵

主管對業(yè)績影響的結(jié)果
積極的結(jié)果
贊揚、耐心、關心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵······
消極的結(jié)果
缺少指導、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、少反饋評估、不公平······

案例：工作職責－游戲
請大家先想想自己的工作范圍，再預計一下您們的上司一般會要求您們完成哪些工作？
請寫出您們自己的工作范圍和工作內(nèi)容，再寫出您預計的上司的要求：

部門主管人的日常工作總結(jié)
管理的理念
西點精神－執(zhí)行力
領導行為就是高度的服從、誠實、專注以及自我的犧牲；
紀律以及對規(guī)則指令的服從永遠都是忠誠、創(chuàng)造力和團隊精神的基礎；
“勝利沒有替代品”。企業(yè)員工不僅要成功，而且要在遵守游戲規(guī)則的情況下獲得成功，還要全力以赴，以負責任的方式去獲取成功。

生產(chǎn)運作管理(ppt)