精益生產(chǎn)培訓(ppt)

我們每天坐班的工廠？…
What Shall We Talk…? 內(nèi)容安排


Lean Manufacturing System Briefing 精益生產(chǎn)系統(tǒng)簡介

Starting with Toyota in the late 50’s and catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers

起源于20世紀50年代豐田汽車公司，而在80年代中期被歐美企業(yè)紛紛采用。隨著微利時代的來臨，精益生產(chǎn)模式成為企業(yè)競爭的有力武器



Shorter lead time and on time delivery
快速并準時交貨
Grow the mix，special configurations
需求品種增加，特殊定制
Maintain / improve quality and reduce price
不斷改進質(zhì)量及降低銷售價格
Total life cycle of product becoming shorter and shorter
產(chǎn)品的生命周期越來越短
No boundary，business globalize village
無國界，業(yè)務“地球村”






Lean -“精益”釋義
精益：形容詞
1： a：無肉或少肉， b：少脂肪或無脂肪
2： 不富裕
3： 在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺
4： 文體或措詞簡練

同義詞：薄，極瘦，過分瘦長，骨瘦如柴，瘦削的，
似 骨的，消瘦的，細長的，瘦長的

反義詞： 肥胖的，多肉的，過重的，不結(jié)實的，過分
肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的





Whatever You Call It 不管你稱呼它什么
Lean Manufacturing
Flow Manufacturing
Continuous Flow
Demand Pull
Demand Flow Technology
Toyota Production System
_____ Production System
etc?..
Lean Manufacturing - Key Characteristics 精益制造 - 關鍵特性
Focus on SPEED and SIMPLIFICATION
Pull materials through the process
Balanced operations based on customer demand
Minimal build unless tied to customer order
Extend to Supplier Base
著眼于速度和過程簡化
在生產(chǎn)過程中“拉動”材料
根據(jù)客戶的需求平衡操作
除非受訂單的限制，否則最小批量生產(chǎn)
延伸至供應商
Benchmark：The Average Of Top 10% 標桿：前10%最好工廠平均
按時交貨 - 98%
交付周期時間 - 10 天
縮短交付周期時間 (5年) - 56%
縮短生產(chǎn)周期時間 (5年) - 60%
生產(chǎn)周期時間 - 3 天
執(zhí)行比率 - 3/10 = .30
庫存周轉(zhuǎn) - 12.0
庫存減少 (5年) - 35%
在制品周轉(zhuǎn) - 80
使用精益生產(chǎn)的工廠 - 96%
Benchmark Results 定標結(jié)果
Benchmark Results 定標結(jié)果

Workplace Organization 現(xiàn)場組織管理
Workplace Organization - 5S 現(xiàn)場組織管理- 5S









Team Building and People Involvement 團隊建設 / 員工參與
People doing the work know the operation best
Decisions need to be made at all levels where the work is being done
Those people affected by a change (line design) need to participate in making that change
Team Building and People Involvement 團隊建設 / 員工參與
Team Building and People Involvement 團隊建設 / 員工參與
Team Building and People Involvement 團隊建設 / 員工參與
Team Building and People Involvement 團隊建設 / 員工參與
Team Building and People Involvement 團隊建設 / 員工參與
Team Building and People Involvement 團隊建設 / 員工參與

Quality Is Not Only The Result 質(zhì)量：不僅僅是“結(jié)果面”的質(zhì)量
“結(jié)果面”的質(zhì)量：客戶對產(chǎn)品和服務的滿意度
“過程面”的質(zhì)量：從訂單到發(fā)貨一切過程的工作心態(tài)和質(zhì)量



To The Defects, I Will Say No!No!!No!!! 對待缺陷，三不政策
DON’T ACCEPT 不接受！
DON’T MAKE 不制造!!
DON’T DELIVER 不傳遞!!!
Standards Is The Foundation 標準是改進的基礎
The Continuous Improvement Tool 改善的工具: SDCA – PDCA
The Way To Low Down Cost 降低成本的手段

在價格，成本和利潤的關系中，有兩種不同
的思考方法：




產(chǎn)品成本的構成
降低成本的優(yōu)勢：范例
通過管理使制造成本下降20%，而增加114% ！
提高生產(chǎn)率：降低成本
有兩種方法可以提高生產(chǎn)率：
- 保持產(chǎn)出不變，減少投入
- 保持投入不變，增加產(chǎn)出

消除浪費：降低成本
消除浪費：降低成本
Waste of Overproduction 過量生產(chǎn)
Producing More
Than Needed
Producing Faster
Than Needed
生產(chǎn)多于所需
快于所需
Waste of Inspection/Correction/Rework 檢驗/校正 / 返工
Rework of a Product or Service to Meet Customer Requirements
為了滿足顧客的要求而對產(chǎn)品或服務進行返工

Any movement of material that does not
support a lean system
不符合精益生產(chǎn)的
一切物料搬運
活動
Waste of Processing 過程不當
Effort which adds no value to a product or service
對最終產(chǎn)品或服務
不增加價值的
過程

Waste of Inventory 庫存浪費
Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods
任何超過加工必須的
物料供應
Inventory Covers All Problem 庫存掩蓋所有問題
Low Down Inventory To Expose Problem 通過降庫存暴露問題
Waste of Waiting 等待
Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized
當兩個關聯(lián)要素間
未能完全同步時
所產(chǎn)生的空閑時間

Waste of Motion 多余動作
Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加產(chǎn)品或服務價值的人員和設備的動作
Shorten The Lead Time 縮短交付周期
Lead Time and Manufacturing Cycle Time 交付周期和制造周期
Time and Impact 時間與影響
Time in Manufacturing 生產(chǎn)中的時間
Shorten The Lead Time – Flow Chart 從流程圖入手，縮短交付周期


What Is Flow Manufacturing? 什么是流動生產(chǎn)？
A time based system that pulls material through a production system with no interruptions
建立在時間基礎上，無障礙地拉動物料流經(jīng)生產(chǎn)系統(tǒng)
Value Stream Mapping 價值流分析


All the actions (both value added and non-value added) currently required to bring a product through the main flows essential to every product:
- the production flow from raw material to the customer
- the design flow from concept to launch
- order processing flow：from customer to manufacturing

一個產(chǎn)品的主要流程所需要經(jīng)過的所有行動（包括增加
價值的行動和不增加價值的行動）:
1) 從原材料到成品
2) 從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設計流程
3) 從訂單到付款流程


Develops ability to see the total flow...beyond the single process level 建立超越單個工藝過程層次而看到宏觀生產(chǎn)流程的能力
Helps identify the sources of waste 幫助發(fā)現(xiàn)浪費源
Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流與物流之間的聯(lián)系
Provides a communication tool for all levels 廣泛溝通的工具
Helps establish priorities based on barriers to flow 確定優(yōu)先次序
Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 結(jié)合精益的概念與技術…避免“只挑容易的” 來改進
Forms the basis of an implementation plan 形成實施計劃的基礎
Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描繪為了影響這些定量的數(shù)據(jù)，應該做些什么







Data collecting 需要數(shù)據(jù)采集
Understand Sequence 理解工作順序
Understand Cycle Time了解生產(chǎn)周期
Capture Waiting Time 收集等待時間













Operational Availability 運行效率



Improve Productivity Through Increase OEE 通過提高總的設備有效性改善生產(chǎn)率


Some Key Maintenance Data 一些關鍵的維修數(shù)據(jù)



Zero accidents
Zero unplanned down time
Zero speed losses
Zero defects
Minimum life cycle cost

零事故， 零非計劃停機時間
零速度損失，零廢品
產(chǎn)品生命周期成本最小化

Continue Improvement - 5 Why？ 持續(xù)改進 5 Why？
例子：設備停機
第一個為什么：為什么停機了？ （ 機器過載，保險燒了）
第二個為什么：為什么會過載？（軸承潤滑不夠）
第三個為什么：為什么潤滑不夠？（機油泵沒抽上足夠的油）
第四個為什么：為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）
第五個為什么：為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中）
第六個為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？
（吸油泵沒有過濾器）
。。。



The time between the last good piece
off one production run and the first piece
off the next run

從完成上一個型號最后一件合格產(chǎn)品到生產(chǎn)出
下一個型號第一件合格產(chǎn)品所花的時間


80% Workplace organization
10% Equipment
5% Tooling
5% Product design

80% 之改進機會來源于現(xiàn)場管理
10% 來源于設備本身
5% 來源于工夾具
5% 來源于產(chǎn)品設計


Workstation Regularly Review 對工位定期評審
組織3-6人的多功能團隊
每周定期輪查工位
確定改善措施并進行跟蹤
Flow Cell and “U” Shape Layout 柔性生產(chǎn)單元及U型布局

TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.

節(jié)拍時間確定了每一工位必須完成工作的速率
（操作周期時間）

TAKT is the rhythm or beat of the flow line.

節(jié)拍時間是流動線的節(jié)奏或拍子





Line Balance – Data Collecting 生產(chǎn)線平衡：數(shù)據(jù)收集


How Many Operators Needed？ 需要多少操作工？
The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time
操作工的數(shù)量等于總的單件產(chǎn)品的人工工作量除以單條生產(chǎn)線之節(jié)拍時間

人工工作總量（VA + NVA ）
操作工數(shù)量 =
生產(chǎn)線節(jié)拍時間

Pull System and Supply Chain 拉動系統(tǒng)及供應鏈



Pull System - Kanban Types 拉動系統(tǒng)：看板之種類
In-Process (IPK) - Paces the Production
工序看板 (IPK) - “生產(chǎn)的節(jié)拍器”
Squares / Containers 方塊/ 容器式

Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption補充看板 - “基于消耗量的零件流動”
2-bin (multiple-container)
Card / container
Electronic
Pull System - How Kanban Works 拉動系統(tǒng)：看板如何工作
Pull System - Support Flow 拉動系統(tǒng)：支持流動
What about operational imbalance?
負荷不平衡怎么辦?
Line Rate = 100 units/shift 生產(chǎn)線速率 = 100 件/班
Pull System - Support Flow 拉動系統(tǒng)：支持流動
First：Eliminate NVA steps (set-up and move)
首先消除非增值的步驟 (作業(yè)準備與移動)

If cannot - 如果做不到
Add capacity- People / Machine 增加人手和設備
In-process KANBAN 采用工序看板
Pull System - Support Flow 拉動系統(tǒng)：支持流動
IPK 工序看板
操作#2在第一班生產(chǎn)100件
操作#3在一班結(jié)束時還有10件待加工品
操作#3在第二班或通過加班生產(chǎn)10件
操作#4在一班開始時有10件待加工品
Pull System - In Process Kanban 拉動系統(tǒng)：工序看板
Pull System - Replenishment Kanban 拉動系統(tǒng)：補充看板
Pull System - Replenishment KB Calculation 拉動系統(tǒng)：補充看板計算
Pull System Briefing –Single Point Control 拉動系統(tǒng)介紹: 單點節(jié)拍控制
Pull System - Replenishment KB System 拉動系統(tǒng)：補充看板工作系統(tǒng)

The Benefits Of Mixed Production 混流生產(chǎn)的好處






Lean Implementation Strategy 精益推行策略







Lean Gap Assessment 精益系統(tǒng)差距評估
Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的變化
生產(chǎn)部門
把支持功能從中央分散，建立產(chǎn)品團隊
用團隊解決問題并施行改進
整頓工作場地
消滅浪費，實施流動

計劃調(diào)度部門
依靠“拉式”系統(tǒng)
監(jiān)控更少的工作中心
通過目視控制系統(tǒng)來管理

維修管理部門
設備可用性與可靠性成為焦點
單元/流動線施行預防性維護并監(jiān)控停工時間
快速換型生產(chǎn)與靈活性成為焦點
單元/流動線工具與換型管理
Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的變化
質(zhì)量部門
用失效模式分析設置監(jiān)控/檢驗點
在可能的地方進行差錯預防
支持單元/流動線團隊處理改進事宜

采購部門
供應與需求“拉動”速率相連接
采購的準則：交貨期 – 質(zhì)量 – 價格
供應商需要培訓與技術支援

市場營銷部門
準確及時的需求信息反饋
小批量觀念，而不是累積大訂單對生產(chǎn)的沖擊
避免緊急訂單
促銷策略與營運部門一同制訂


Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的變化
產(chǎn)品開發(fā)部門
以可制造性設計/可裝配性設計為重點
標準化產(chǎn)品
一次性合格生產(chǎn)設計
減少設計與成形產(chǎn)品的周期時間

工藝部門
標準化工藝
習慣生產(chǎn)線節(jié)拍時間的考慮，遠離傳統(tǒng)的“工位效率”
差錯預防工藝
將焦點從提高單個工序效率變更到消除約束（瓶頸，生產(chǎn)能力，
可靠性與柔性）上
Supporting the change wall-to-wall 支持全方位的變化
會計部門
事先成本法：倒沖勞動力與材料消耗/成本
從跟蹤工廠宏觀績效過渡到跟蹤產(chǎn)品族績效
從被動匯報到主動監(jiān)控
支持小批量生產(chǎn)

人力資源部門
實行培訓計劃
支持問題解決團隊/建議制度
企業(yè)文化和績效考評系統(tǒng)

Lean Manufacturing Training 精益生產(chǎn)體系的培訓
Approximately 10% of an organization need sound education base
Key Flow leaders and implementers need advanced training
Everyone eventually needs awareness

全組織大約10% 的人員需要扎實的培訓
關鍵流程的主管和精益推行者需要更進一步的培訓
當然每個人都應該了解精益生產(chǎn)基本知識
Implementation Measures - Lean Metrics 實施衡量系統(tǒng) - 精益指標

- Time 時間
Implementation Measures - Lean Metrics 實施衡量系統(tǒng) - 精益指標

- Fixed
固定資產(chǎn)
Implementation Measures - Lean Metrics 實施衡量系統(tǒng) - 精益指標
Implementation Measures - Lean Metrics 實施衡量系統(tǒng) - 精益指標
Lean Journey - The Preparation 精益征程：準備工作
Without INCENTIVE -- Gradual Change
沒有原動力 -- 逐步改變
Without VISION -- Confusion
沒有遠景 -- 不清不楚
Without ACTION PLAN -- False starts
沒有行動計劃 -- 難免失敗
Without SKILLS -- Anxiety
沒有知識 -- 焦慮不安
Without RESOURCES -- Frustration
沒有資源 -- 沮喪消沉

Lean Journey - Hong Long？ 精益征程：路有多長？
Will differ in each environment 在各種環(huán)境下都會有不同
Suggest aggressive schedules; perhaps faster than normal projects
建議訂立進取性的進度安排；也許要比正常的項目要快
Depends on pace of culture change 依賴于“企業(yè)文化”的改變步調(diào)
Typical “典型的”
Pilot area - 12 weeks
First wall-to-Wall line – half to one year
Plant – 3-5 years
生產(chǎn)試驗區(qū) – 3個月
第一個“全方位”的生產(chǎn)車間 – 半年到一年
工廠：4 - 5 年

Lean Implementation-The Path 精益實施之進程

精益生產(chǎn)培訓(ppt)