看沃爾瑪“生產(chǎn)商店，經(jīng)營物流”
看沃爾瑪“生產(chǎn)商店，經(jīng)營物流” 信息來源：北京富基旋風(fēng)科技有限公司 作者： 北京富基旋風(fēng)科技有限公司市場總監(jiān) 穆健瑋 2 2003年5月12日 50年代末，當(dāng)?shù)谝活w人造衛(wèi)星上天的時(shí)候，全世界商業(yè)對(duì)現(xiàn)代通訊 技術(shù)還無人問津。而70年代沃爾瑪就率先使用了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，新世紀(jì)開始，沃爾瑪又 投資上億美元開始實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)”的建設(shè)。憑借先發(fā)優(yōu)勢、科技實(shí)力，沃爾 瑪?shù)牡赇仜_出阿肯色州，遍及美國，走向世界。由此可見，與其說他是零售企業(yè)，不如 說他是物流企業(yè)。 一、強(qiáng)大的信息技術(shù)和后勤保障體系是沃爾瑪成功的基石　　 沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對(duì)手，先行對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資：最早使用計(jì) 算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級(jí)庫存控制(1974年)，最早使用條形碼(1 980年)，最早使用CM品類管理軟件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無線掃描 槍(1988年)，最早與寶潔公司(Procter&Gamble)等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMI- ECR產(chǎn)銷合作(1989年)。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件， 但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高 資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率?！　?沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、人力資源管理、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè) 界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)整合 優(yōu)勢資源，信息技術(shù)戰(zhàn)略與傳統(tǒng)物流整合的基礎(chǔ)之上?？梢哉f，強(qiáng)大的信息技術(shù)和后勤 保障體系使它不僅在經(jīng)營商品，更在生產(chǎn)商店，經(jīng)營物流?！　?90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)的工業(yè)化運(yùn)作新階段：集 中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體 系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?0年代初,沃爾瑪 就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心,全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品, 每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù) 據(jù)中心。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛(wèi)星與總部相連，在商場設(shè)有 專門負(fù)責(zé)排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會(huì)即時(shí)通過與收款機(jī)相連的電腦記錄 下來，每天都能清楚地知道實(shí)際銷售情況，管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營與 企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。　　 沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心已與上萬家供應(yīng)商建立了協(xié)同工作,從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 管理庫存VMI。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心,直接從P0 S得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況,如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉 庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等,以此作為安排生產(chǎn)、供貨和 送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃。這套信息系統(tǒng) 為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益?！　?沃爾瑪總部的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店、供應(yīng)商、配送中心之間的每一進(jìn)銷調(diào)存節(jié)點(diǎn) 都能形成在線作業(yè)。使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi) 便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和 準(zhǔn)確性。 二、通過信息流對(duì)物流整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)成本控制　　 沃爾瑪在美國本土已建立62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng) ，而其競爭對(duì)手只有約50- 65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作。不僅包 括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均 面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠 一樣蔚為壯觀。　　 沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心。第二種是食品中心 (相當(dāng)于我們的“生鮮”)。第三種是山姆會(huì)員店配送中心。第四種是服裝配送中心。第五 種是進(jìn)口商品配送中心。第六種是退貨配送中心(其收益主要來自出售包裝箱的收入和供 應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi))?！　?其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃、進(jìn) 行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需 商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送 帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就 可以將商品送出。　　 沃爾瑪要求他所購買的商品必須帶有UPC/EAN條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車將停在 配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一 系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另 一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的 商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處 理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器?！　?為了滿足美國國內(nèi)3400多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近3萬個(gè)大型 集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5 億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不 開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視 高度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)?！　?全球4700多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡 車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方 ，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降 低成本，提高效率。沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理， 實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn) 品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化 、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。 　　 三、沃爾瑪是通過物流實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的成功實(shí)踐者　　 英國著名物流專家Martin Christopher認(rèn)為：現(xiàn)代物流是指經(jīng)信息技術(shù)整合的，實(shí) 現(xiàn)物質(zhì)實(shí)體從最初供應(yīng)者向最 終需求者運(yùn)動(dòng)的最優(yōu)化的物理過程。利用信息技術(shù)整合物流是真正意義上的供應(yīng)鏈管理 。而沃爾瑪是成功的實(shí)踐者?！　?傳統(tǒng)的ERP在強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)控制、規(guī)范管理和生產(chǎn)計(jì)劃之余，只能在企業(yè)局部解決 企業(yè)商品銷售及其物流管理控制的難題；后ERP時(shí)代的信息系統(tǒng)面向電子商務(wù)環(huán)境和多數(shù) 據(jù)源的信息收集、交換和處理，必將走向建立集中式數(shù)據(jù)管理的中央處理平臺(tái)。　　 沃爾瑪利用信息技術(shù)有效地整合物流及其資金流資源，是基于CPFR(合作計(jì)劃、預(yù)測 與補(bǔ)給，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，簡稱CPFR)供應(yīng)鏈 計(jì)劃管理模式的理論和實(shí)踐。1995年，Wal- Mart及其供應(yīng)商Warner Lambert，以及他的管理軟件開發(fā)商一起聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和 需求鏈工作組，進(jìn)行CPFR研究和應(yīng)用獲得很大成功。在供應(yīng)鏈運(yùn)作的整個(gè)過程中，CPFR 應(yīng)用一系列技術(shù)模型，對(duì)供應(yīng)鏈不同客戶、不同節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行效率進(jìn)行信息交互式管理和 監(jiān)控，對(duì)商品資源、物流資源進(jìn)行集中的管理和控制。通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信 息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高采購訂單的計(jì)劃性、提高市場預(yù)測的準(zhǔn)確度 ，提高全供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，控制存貨周轉(zhuǎn)率，并最終控制物流成本?！　?優(yōu)秀的商業(yè)管理思想和高技術(shù)結(jié)合使商業(yè)從分散、弱小的傳統(tǒng)形象轉(zhuǎn)換為龐大的零 售產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)，甚至信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的自身形象。沃爾瑪創(chuàng)造了零售業(yè)工業(yè)化經(jīng)營的 新時(shí)代?！　?零售業(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時(shí)也是物流變革需求最迫切的行業(yè)?，F(xiàn)代物 流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信 息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎(chǔ)應(yīng)用的中國零售業(yè)，在流通思想?yún)T乏、物流經(jīng) 驗(yàn)不足的先天劣勢的條件下，即使應(yīng)用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解物流運(yùn)作之痛 ；而中國零售業(yè)物流運(yùn)作體系的獨(dú)特性和國外軟件服務(wù)商對(duì)中國商業(yè)企業(yè)行為的理解和 實(shí)施支持力度的局限，造成了他們在進(jìn)入中國之后難以實(shí)施成功的項(xiàng)目推廣和客戶化二 次開發(fā)的狀況。今天，零售巨頭做大，做成一份有質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)，我們的百強(qiáng)企業(yè)應(yīng)該及 早考慮如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)門店系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立強(qiáng)大的總部數(shù)據(jù)管理中心。首先要建立與 國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的商品編碼中心、建立強(qiáng)大的中央清算和結(jié)算體系、中央運(yùn)營報(bào)表體系， 并逐步面向零售終端體系、供應(yīng)商(分銷商)體系、物流服務(wù)體系實(shí)施信息化的一體化EA I建設(shè)?！耙杂唵悟?qū)動(dòng)物流”，這是提高我國零售業(yè)采購及配送物流企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)代化水平的 當(dāng)務(wù)之急。
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