全面預(yù)算管理實(shí)施方案
目錄 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的 157 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 157 二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 158 第一部分 預(yù)算組織 158 第一章 預(yù)算管理委員會(huì) 158 第二章 預(yù)算管理工作組 159 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 159 一、預(yù)算單位的界定 159 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 159 第二部分 預(yù)算編制 160 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 160 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 160 二、預(yù)算指標(biāo)體系 161 第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 161 一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） 161 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 162 三、編制固定預(yù)算 162 四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金 162 第六章 預(yù)算編制程序 162 第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163 二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 166 三、采購(gòu)部預(yù)算 169 四、其他職能部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算 171 五、財(cái)務(wù)部預(yù)算 171 第三部分 預(yù)算執(zhí)行 174 第八章 預(yù)算執(zhí)行 174 第九章 預(yù)算監(jiān)控 175 一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系 175 二、建立預(yù)算報(bào)告體系 175 三、預(yù)算監(jiān)控體系 178 第十章 預(yù)算調(diào)整 178 一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 178 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 179 三、例外事項(xiàng) 179 第四部分 預(yù)算考核 179 第十一章 預(yù)算考評(píng) 179 一、預(yù)算考評(píng)原則 179 二、預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接 180 第五部分 實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 180 一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 180 二、實(shí)施全面預(yù)算管理的條件 181 前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 我們所設(shè)計(jì)的全面預(yù)算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)、 部門(mén)職責(zé)說(shuō)明、北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。 1. 北興特鋼組織結(jié)構(gòu) [pic] 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖 2. 北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系是一種相對(duì)集權(quán)的管理模式，各職能部門(mén)不具有對(duì)外投 資和融資的權(quán)限。 3. 部門(mén)職責(zé)說(shuō)明見(jiàn)管理組織咨詢方案。 4. 其他內(nèi)部控制制度見(jiàn)北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系。 二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制 ，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以 及預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)。 1) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲 目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，就是企 業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng) 態(tài)平衡的過(guò)程。 2) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。 預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤(pán)考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門(mén)的責(zé) 任，便于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企 業(yè)各部門(mén)的積極性，促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 3) 預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。 預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)， 便于對(duì)各部門(mén)實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。預(yù)算管 理對(duì)企業(yè)各部門(mén)及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制 度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。由此可見(jiàn)，開(kāi)展預(yù)算管理是加強(qiáng) 和完善內(nèi)部控制的重要工作。 第一部分 預(yù)算組織 第一章 預(yù)算管理委員會(huì) 結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，公司將在董事會(huì)下設(shè)公司預(yù)算管理委員會(huì)， 預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向董事會(huì)提交年度預(yù)算方案、匯 報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展情況。預(yù)算管理委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召 開(kāi)會(huì)議。 公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì) 主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。 預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)： 1. 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度； 2. 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在 此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位； 3. 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案； 4. 對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批； 5. 實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)； 6. 預(yù)算管理過(guò)程中的仲裁等。 公司預(yù)算管理委員會(huì)每年至少召開(kāi)兩次會(huì)議，會(huì)議由委員會(huì)主任召集。通過(guò)預(yù)算管 理委員會(huì)審定的預(yù)算方案，由委員會(huì)主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。 第二章 預(yù)算管理工作組 公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長(zhǎng)，由財(cái)務(wù)部牽頭并 由公司各副總經(jīng)理以及各部門(mén)經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會(huì)制度，財(cái)務(wù) 部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。 公司預(yù)算管理工作組職責(zé)： 1. 組織公司預(yù)算編制； 2. 組織各職能部門(mén)和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算； 3. 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況； 4. 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。 第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 一、預(yù)算單位的界定 全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部 門(mén)及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過(guò)預(yù)算單位界定 強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門(mén)、生產(chǎn)車間兩個(gè)層次。 1. 公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對(duì)公司的重 大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對(duì)北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。 2. 銷售部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。 3. 軋鋼車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門(mén)的生產(chǎn)預(yù)算。 4. 煉鋼車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門(mén)的生 產(chǎn)預(yù)算。 5. 公輔車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部 門(mén)的生產(chǎn)預(yù)算。 6. 采購(gòu)部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購(gòu)預(yù)算、 采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算。 7. 保供部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算、內(nèi)部物流費(fèi)用預(yù)算。 8. 生產(chǎn)技術(shù)部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù) 算。 9. 機(jī)電裝備部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè) 備維修費(fèi)用預(yù)算 10. 企管部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)管理費(fèi)用預(yù)算，審核各部門(mén)工資費(fèi)用預(yù)算。 11. 辦公室——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各 部門(mén)的辦公費(fèi)用預(yù)算。 12. 財(cái)務(wù)部——費(fèi)用中心，編制本部門(mén)費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。作為公司財(cái)務(wù)管 理部門(mén)，同時(shí)需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 等財(cái)務(wù)預(yù)算。 第二部分 預(yù)算編制 第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤(rùn)，目標(biāo)利潤(rùn)的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報(bào)酬率及公 司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場(chǎng)情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。 公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期的預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)預(yù)測(cè)、股 東期望等情況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期的指導(dǎo)性計(jì)劃， 二、預(yù)算指標(biāo)體系 公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤(rùn)導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短 期利益和長(zhǎng)期發(fā)展均衡、外部市場(chǎng)開(kāi)拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。 預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。 1. 基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo) 設(shè)置也不相同。 1. 公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報(bào)酬率； 2. 成本費(fèi)用中心的基本指標(biāo)為可控成本費(fèi)用或收入成本費(fèi)用降低率。 2. 輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長(zhǎng)期借款償還率 和資產(chǎn)保值增值率。 3. 修正指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上， 突出公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。 4. 否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。 第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 為消除預(yù)算時(shí)期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司按照每年13期進(jìn)行預(yù)算編制，每 期4周，每3 期作為1季（最后1期單獨(dú)作為1季，）。 一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） 在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)公司管理經(jīng)驗(yàn)以及預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，很難對(duì)較長(zhǎng)時(shí)期做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，因此 公司采取滾動(dòng)預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排 的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的 明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季 的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。 公司年度預(yù)算，對(duì)公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，月度 預(yù)算對(duì)年度預(yù)算的突破不足20%時(shí)，不作為預(yù)算的調(diào)整，不按照例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，其調(diào) 整權(quán)歸預(yù)算管理工作組。 公司根據(jù)年度預(yù)算和季度工作計(jì)劃，編制的月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理的指令性標(biāo) 準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項(xiàng)的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸 預(yù)算管理委員會(huì)（詳見(jiàn)第十章 預(yù)算調(diào)整） 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 公司職能部門(mén)（費(fèi)用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零 基預(yù)算的方法，確定本部門(mén)的預(yù)算支出。具體步驟如下： 1. 各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、 每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。 2. 為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫(xiě)一套費(fèi)用開(kāi)支方案，提出費(fèi)用開(kāi)支的目的，以及需要開(kāi)支 的數(shù)額； 3. 對(duì)酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本- 效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對(duì)比，用來(lái)對(duì)各個(gè)費(fèi)用開(kāi)支方案進(jìn)行評(píng)價(jià)； 4. 在對(duì)各個(gè)費(fèi)用開(kāi)支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開(kāi) 支的先后順序； 5. 最后按照所確定的費(fèi)用開(kāi)支層次和順序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算。 三、編制固定預(yù)算 考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù) 算編制水平有較大提升時(shí)，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。 四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金 考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開(kāi)展工作，更快捷的對(duì)市場(chǎng)狀況 做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金，基金總額一般占公司總 預(yù)算的1%-- 2%，由總經(jīng)理控制，對(duì)于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中 列支。 第六章 預(yù)算編制程序 全面預(yù)算的編制從每年10月1日開(kāi)始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上 、自上而下”和“分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。 預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。 1. 下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決 策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售 目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策， 由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)。 2. 編制上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)按照財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策， 結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門(mén)預(yù)算方案，于10月底 前上報(bào)預(yù)算管理工作組。 3. 審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門(mén)上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總 ，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過(guò)程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充 分協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出初步調(diào)整的意見(jiàn)，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)予 以修正。 4. 審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企 業(yè)預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)討論。對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)預(yù) 算目標(biāo)的事項(xiàng)，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)進(jìn)一步修訂、調(diào) 整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制公司年度預(yù)算草案， 提交董事會(huì)審議批準(zhǔn)。 5. 下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理工作組對(duì)董事會(huì)審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在12月25 日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理委員會(huì)逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行 部門(mén)執(zhí)行。 第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容...
全面預(yù)算管理實(shí)施方案