企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計
企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計 主講人 :曹大友 博士 一、如何決定薪酬改革 （一）如何理解報酬問題 工資與報酬 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量; 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=基本工資+ 短期激勵+長期激勵+福利+津貼 如何理解報酬的本質(zhì) 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通； 工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工表明什么是組織看重的，什么不是 組織希望的； 個案：一個組織的報酬政策宣言 您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩 子老人關(guān)心、健康俱樂部服務(wù)、退休投資等。 我們的哲學(xué)基于以下原則： 1.按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻： 在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果； 組織能夠獲得的成果； 同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入； 有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入； 2.支持干中學(xué)，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展； 3.積極提高在各團隊中的貢獻； 4.嚴格遵守各種法規(guī)； 5.保證機會平等； 6.負責(zé)解釋薪酬的決定過程； 7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系 薪酬政策的功能（1）：管理組織的有效方法 1.宣揚公司的價值觀； 2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南； 3.顯示勞動成本費用； 4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)； 5.為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個模型； 6.用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù) 薪酬政策的功能（2）：管理員工的理性方式 公正有效地回報員工的貢獻 避免種種誤解 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改?是改善與員工關(guān)系的指南； 便于維持士氣 可以減少員工抱怨 可以回報優(yōu)秀員工 指明努力方向 可以吸引和保留員工 可以提高員工的參與意識 有效薪酬制度的基本特征 對內(nèi)公正性 對外競爭性 對個人激勵性 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 員工對工資的抱怨 誰不想多掙錢？ 沒有人認為錢掙夠了 每個人都會認為他們的工作負擔(dān)重，所掙的錢無法回報他們的工作； 如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿； 給我提工資，否則，我就離開 如何看待員工的抱怨 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨； 組織雖然要永遠關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重： 在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考 察模式；考慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是 其他問題。 員工抱怨的調(diào)查方式 現(xiàn)行薪酬政策分析 座談會調(diào)查 個別訪談 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 個案：座談會調(diào)查提綱 個案：問卷調(diào)查方式 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷 企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷 員工抱怨調(diào)查的綜合分析 原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問 題；個別經(jīng)理人員錯誤操作等 應(yīng)該仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？ 從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授 權(quán)、倡導(dǎo)員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一 致； 相關(guān)管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組 織成功的保證。 薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo) 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗 位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、 重新進行職位評價、創(chuàng)建寬泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。 獲取什么組織信息 組織為什么存在：目的是什么？如何運行？如何服務(wù)？誰是競爭對手？ 組織目前的運行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財務(wù)、質(zhì)量等 如何？ 組織當(dāng)前的目標是什么？ 在考慮組織問題時，可以思考如下問題 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？ 組織功能發(fā)揮得如何？ 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題？ 組織處于什么發(fā)展階段？ 管理層如何看待組織的狀態(tài)？ 是什么因素在促進組織的變化？ 如何理解組織的目的？ 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？ 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)？ 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征？ 如何提升員工的貢獻？如何與薪酬聯(lián)系起來？ 如何同員工溝通組織結(jié)果？ 團隊在組織中的影響如何？ 個案：組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革 （三）薪酬變革決策 薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容 內(nèi)部公平性與外部公平性； 固定工資與可變工資； 績效與成員； 職位與個人 平均主義與精英主義 低于市場水平與高于市場水平 貨幣性報酬與非貨幣性報酬 公開與保密 集權(quán)與分權(quán) 個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程 二、工資制度的設(shè)計 現(xiàn)代工資制度的基本模式 以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以能力為基礎(chǔ)的工資制度 （一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則 崗位工作的貢獻決定了員工對組織貢獻的大小，也決定了他/她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的 部分。 以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程 第一步：工作分析與職位描述 工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求 工作分析的方法：問卷調(diào)查方法+面談 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 描述是進行職位評價的基本依據(jù) 工作分析方法舉例 工作分析問卷 工作分析訪談提綱 職位說明書舉例 第二步：職位評價 職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？ 主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級 方法一：排列法 將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中； 具體步驟： 第一步：決定要評價的職位； 第二步：進行工作分析和職位描述； 第三步：選擇評價者； 第四步：闡釋職位的貢獻和價值； 第五步：按照配對比較或者高低方式評價； 第六步：合并排列結(jié)果 排列法舉例 方法二：等級分類法的步驟 決定評價的職位和單元； 執(zhí)行工作分析和職位描述； 選擇評價者； 闡釋職位類別； 識別和確定同類職位中的標桿性職位； 將其余職位比標桿職位進行比較并決定等級 形成職位等級表 等級分類法舉例 等級分類法的分類標準 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性； 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗； 職位工作的環(huán)境； 方法三：基點法的步驟 決定評價的職位和單元； 進行工作分析和職位說明； 選擇可補償性因素； 決定各個因素的權(quán)數(shù)； 準備評價手冊； 識別和確定標桿職位（或者對每個職位進行評價）； 應(yīng)用到其余職位 基點法舉例（1）—因素的確定 基點法舉例（2）—權(quán)數(shù)與評價 使用基點法的注意事項 選擇合理的評價因素； 全面分析因素指標； 對指標的評價標準進行準確解釋； 選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù) 方法四：因素比較法的步驟 決定評價的職位和單元； 進行工作分析和職位說明； 選擇可以進行比較的關(guān)鍵職位； 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率； 按照比較因素對每個職位的工資率進行分解； 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標準 因素比較法舉例 使用因素比較方法時值得思考的問題 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位； 如何準確了解工資率； 如何按照因素對工資率進行分解； 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異 第三步：工資調(diào)查 工資調(diào)查的目的： 1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)； 2、確定合理的工資水平； 3、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題； 4、保證信息的連續(xù)性 調(diào)查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構(gòu)成和水平； 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息； 工資調(diào)查的主要方式 電話調(diào)查 問卷調(diào)查 工資調(diào)查的困難 工資數(shù)據(jù)保密； 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一； 工資結(jié)構(gòu)不同； （二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 基礎(chǔ)：員工個人的技能分析或能力分析 評價依據(jù)：個人技能或能力 薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平 作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí) 以技能為基礎(chǔ)的工資制度 通常適用于藍領(lǐng)工人； 有利于人員流動、增強內(nèi)部公平性； 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度； 個案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝； 生產(chǎn)團隊/一種職位； 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、部分熟練 、完全勝任； 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪；然后進行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和 提薪； 公司進行培訓(xùn)、發(fā)證書； 整個公司體系由12個等級構(gòu)成；每個等級的工資差距相同；達不到2水平就將被解聘 。 應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 通常采取團隊工作模式； 技能等級的劃分要明確； 技能等級的評價過程要透明和公正； 各個等級之間的工資差異要能為員工接受； 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬； 是一種有爭議的工資制度； 有三種使用形式：將能力與職位評價結(jié)合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于 職位工資（基本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度； 個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 一家效益不好的醫(yī)藥公司 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團隊； 決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團 隊協(xié)作能力、客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標準； 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段； 對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度； 按照發(fā)展階段確定工資幅度； 工資提升取決于每年一次的能力測評； 應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式； 恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素； 如何科學(xué)地建立能力標準和評價能力狀況； 如何決定不同能力層次的工資標準。 人力資源管理：未來十年的變化 人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會發(fā) 展和經(jīng)濟增長為基礎(chǔ)的時代；這是一個高度信息化，網(wǎng)絡(luò)化的時代；這是一個沒有邊界 的世界，所有的工作都需要內(nèi)裝一個全球的理念，不僅經(jīng)營、貿(mào)易在24小時里全面展開 ，連同文化、連同語言都需要基于全球的認識和理解。 作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來的 某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你 才能把握未來，引領(lǐng)未來。 面對靈活的工作環(huán)境 工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡(luò)的廣泛使用， 使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡(luò)接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通起來，只要你 能獲得預(yù)期甚至超過預(yù)期的業(yè)績和成果，原先結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎 么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點以及任務(wù)和進度 安排方面的自主選擇權(quán)，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系 控制著。 人力資源經(jīng)理必須適應(yīng)各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個 性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應(yīng)人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng) 理必須通過積極的工作適應(yīng)不同層面的員工的需求。這包括：在恰當(dāng)?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當(dāng) 的人才；在薪酬體制上，應(yīng)該更加重視經(jīng)營之結(jié)果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員 工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘 死定在一個位置。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造共享，合作 的企業(yè)文化，促進員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈 活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與貢獻基礎(chǔ)上的合作 與共享是未來工作模式的主流。 培養(yǎng)全球化的觀念 WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動 全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結(jié)果， 不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的發(fā)展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工 也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說，必須 具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法 規(guī)及習(xí)慣有全面的感知和體認，需要更多地關(guān)于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必 須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員 工，理解和尊重他人的文化，并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因為 ，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并...
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