生產(chǎn)問題分析與解決
生產(chǎn)問題分析與解決 第一部分 分析問題的本質(zhì) 第一講 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題 1．生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 2．探尋生產(chǎn)問題的源頭 3．案例分析：管理袋鼠 第二講 職責(zé)是什么 1．職責(zé)是交易平臺 2．職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍 3．常見的誤區(qū) 第三講 職責(zé)是一種能力要求 1．職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍 2．對職責(zé)的狹隘理解而導(dǎo)致的問題 3．職責(zé)與能力不匹配及其處理誤區(qū) 第二部分 如何發(fā)現(xiàn)問題 第四講 職責(zé)是一種關(guān)聯(lián) 1．每項職責(zé)都離不開其它職責(zé)的履行 2．企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈 3．職責(zé)的賦予是為了實現(xiàn)組織目標(biāo) 第五講 職責(zé)是一種期望 1． 職責(zé)是一種投入產(chǎn)出關(guān)系 2． 表達(dá)期望的事先性 第三部分 如何分析問題 第六講 職責(zé)是一種約定 1．職責(zé)描述中的局限性 2．如何界定職責(zé) 第七講 職責(zé)管理的方法一——職責(zé)描 1．解讀職務(wù)說明書 2．職責(zé)的確認(rèn)與界定 第八講 職責(zé)管理的方法二——匹配職責(zé)與能力 1．確認(rèn)理解 2．確認(rèn)職責(zé)與能力的缺口 3．確認(rèn)工作的完成人 4．激發(fā)承諾 5．匹配職責(zé)與能力的一些問題 第四部分 解決生產(chǎn)現(xiàn)場問題的方法 第九講 職責(zé)管理的方法三——職責(zé)對話 1．與誰對話 2．對話內(nèi)容 3．對話目的 第十講 職責(zé)管理的方法四——表達(dá)期望 1．事先明確關(guān)聯(lián)人的期望 2．事先要溝通雙方的期望 3．對表達(dá)的期望加以確認(rèn) 第十一講 職責(zé)管理的方法五——建立約定 1．建立約定的四個方面 2．建立約定的四個要點 第十二講 從職責(zé)管理出發(fā) 1．誤解職責(zé)而導(dǎo)致的問題 2．準(zhǔn)確理解職責(zé)的涵義 3．職責(zé)管理的五個方法 4．職責(zé)管理的四個要點 5．讓職責(zé)的孤島互聯(lián)互通 第十三講 從數(shù)據(jù)解讀再次分析問題 1．分析問題的本質(zhì) 2．現(xiàn)行工具的再思考——報表流程改善 3．關(guān)于數(shù)據(jù)的思考 4．案例分析：如何選擇副總經(jīng)理 第十四講 解決影響質(zhì)量的本質(zhì)問題 1．品質(zhì)問題的基本觀念 2．產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)問題的分析與解決 第1講 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題 【本講重點】 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題 常見的處理問題的方式 分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源 [pic] 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及錯誤的解決方式 企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點。 對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅實基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂的戰(zhàn) 術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題 層出不窮。這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。因此，分析企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場所 常遇見的各類問題，以及研究企業(yè)對問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現(xiàn)實意 義的。 常見的問題 所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作為管理干 部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時， 能及時、有效地排除異常的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁 瑣的流程。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場將會遇到各方面的很多問題。 [pic] 1.作業(yè)流程不順暢 每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個流程。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的問題就是作業(yè)流 程不順暢。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時增加， 從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場的工作效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時交貨。當(dāng)遇到作業(yè)流程 不順暢時，最常用的方法是再增加同樣的生產(chǎn)線。這樣一來勢必就浪費了不少工時，增 加了企業(yè)對生產(chǎn)設(shè)備的投入，從而嚴(yán)重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷 下降。 2.不良品的混入 如果生產(chǎn)現(xiàn)場不是井井有條，就會經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。所謂不良品的混入 ，指的是進(jìn)料檢驗過程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進(jìn)料 檢驗過程中已經(jīng)檢驗出來，并隔離在倉庫，而在領(lǐng)料的過程中又粗心地領(lǐng)出來，混入了 生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗隔離出來的半成品，在進(jìn)入下一道工序時又粗心地混 入其中。 不良品的混入必然會造成重復(fù)返工。重復(fù)返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地 使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨， 更為嚴(yán)重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè) 的聲譽，影響客戶對企業(yè)的信賴度，最終必將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)在廣大客戶心中樹立的高大 企業(yè)形象。 3.設(shè)備故障 設(shè)備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點。生產(chǎn)中，往往是通過對生產(chǎn)設(shè)備的 經(jīng)常維護保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時維修，來保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使 用壽命一般都比較長，但在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正常生 產(chǎn)急需的產(chǎn)品。 另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯而 生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補救的。 4.資金積壓 作為企業(yè)的管理者，最關(guān)心的就是資金的流動問題。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積 壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動是 極為不利的。 積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多 還是少。生產(chǎn)管理人員常常誤認(rèn)為半成品較多是因為本月比上個月的訂單多。然而實際 情況并不一定果真如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢必容易 出現(xiàn)重大的質(zhì)量事故。 5.人力增加但產(chǎn)能卻不能相應(yīng)地增加 在很多企業(yè)中，人力的增加并不能相應(yīng)地帶來產(chǎn)能的增加。對于中國企業(yè)，正處于 市場蓬勃發(fā)展的有利時機，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭 盡全力的更多地?fù)屨际袌龇蓊~。因此，企業(yè)會想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭取到 訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。當(dāng)產(chǎn)能和人力不夠時，企業(yè)就增加相關(guān) 的人員。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應(yīng)地得到明顯的增加。 6.安全事故 在生產(chǎn)現(xiàn)場還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。安全事故的影響是很大的，發(fā)生安全 事故會直接打擊員工的工作士氣。尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險程度比較大的 企業(yè)，更應(yīng)針對安全生產(chǎn)的特點，認(rèn)真地做到安全生產(chǎn)。 任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動還在進(jìn)行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全 事故的防范問題?？梢院敛豢鋸埖卣f，這一管理工作在生產(chǎn)獻(xiàn)場具有極為重要的“生命” 一樣的地位。因此，企業(yè)必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏懦㈦S時防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。 常見問題的錯誤解決方式 [pic] 圖1－1　常見問題的錯誤解決方式 當(dāng)企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時，就會思考解決問題的方式。但是，通常 的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復(fù)發(fā)生。例如，發(fā)生 重大事故時，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會，討論了很長時間才拿出臨時改 善方案，到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在。 生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，現(xiàn)場管理人員往往采用錯誤的解決方式。實際上，很多管理 人員并沒有仔細(xì)地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化 ，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。例如，當(dāng)產(chǎn)能不夠時，往往是因為產(chǎn) 能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會對產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。正 確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個人績效高， 企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以 得到大大提高。 【自檢】 某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決這個問題，公司加強 了檢驗，要求主管人員增強責(zé)任意識。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。 但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總 經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個問題，并要求找出責(zé)任部門， 要求責(zé)任部門寫出糾正和預(yù)防的報告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責(zé)任部 門終于費力地找出來了，但真正的實際問題卻依然沒有得到有效解決。 閱讀上述案例，你認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果 你是該企業(yè)的高級主管，你打算采取什么樣的措施呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭 企業(yè)在解決具體問S題時，往往抱著有火災(zāi)就先滅火的心態(tài)，而沒有探尋生產(chǎn)問題 出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵根本性的問題。這樣，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè) 本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。 因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題時，要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本 性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運用。這需 要從整個流程的運作上著手，然后逐漸細(xì)化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個生產(chǎn) 人員等。 尋找問題源頭的步驟 在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。工作中的沖突 來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要 經(jīng)過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)與控制。 [pic] 圖1－2　尋找問題源頭的步驟 1.界　定 在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對 客戶的時間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點究竟出在 哪里。另外，界定問題點的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個部門。尋找替罪的部門， 對尋找問題的根源沒有任何的幫助。 企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定 問題絕對不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡 量、分析和解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。 2.衡　量 界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個生產(chǎn) 過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，企業(yè)在進(jìn)行合同評審時，需要在合約 審查上花費相當(dāng)多的時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。 另外，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程 安排后的合格率究竟能達(dá)到多少?，F(xiàn)場達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等 因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題 主要是設(shè)備故障還是材料供給不足。 3.分　析 當(dāng)真正清楚了問題點的核心所在時，企業(yè)才能針對核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分 析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因為材料供應(yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了 企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。這樣 ，企業(yè)在處理問題時，才能更有針對性。 因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決 定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。 4.改進(jìn)與控制 只有分析真正觸動到問題的核心點時，才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底 找出完善的整改計劃，或找到一種協(xié)助供應(yīng)商與企業(yè)進(jìn)行有效溝通的方法。這對于保證 產(chǎn)品的及時供貨和提高公司的信譽是非常有利的。 在實施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。還需要將所做的有效措施 進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個記錄下來，并要求每個部門都嚴(yán)格地 按照這種方式運行，同時要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運行。這樣，企業(yè)才能出色 地控制問題點。 尋找問題的核心流程 一家企業(yè)在遇到運作不順暢時，首先要尋找問題的核心流程。所謂尋找問題的核心 流程，指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤所采用的方式是什么，企業(yè)持 續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么。 客戶購買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利?？蛻舨毁徺I產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品 問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。實際上，如果產(chǎn)品品 質(zhì)有問題，但是品質(zhì)問題不會影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。滿足客戶 需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是惟一的。因此，為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個核心的流程。如 圖1－3所示。 [pic] 圖1－3　尋找問題的核心流程 1.客戶導(dǎo)向流程 客戶導(dǎo)向流程指的是：首先，對市場進(jìn)行分析，了解客戶的需求和整個市場的需求 ；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實施如何去滿足客戶。公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時，還 需將各個部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。這其中包含供應(yīng)商部分，因為供應(yīng)商 也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)新 產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認(rèn)新產(chǎn)品是否達(dá)到了設(shè)計目標(biāo)，反饋客戶的需求是否真正 得到了滿...
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