生產(chǎn)線(xiàn)的管理方法
一、 前言 “管理”一詞之定義乃是經(jīng)由他人智慧努力來(lái)完成工作任務(wù)，然而身為管理者欲經(jīng)由 他人之智慧努力來(lái)完成工作任務(wù)，達(dá)成工廠(chǎng)整體目標(biāo)，就必須領(lǐng)導(dǎo)部屬擬訂工作計(jì)劃， 結(jié)合組織，選用適當(dāng)人員劃分權(quán)責(zé)，負(fù)起溝通協(xié)調(diào)之責(zé)，以作為推動(dòng)工作計(jì)劃之工具， 并于工作中監(jiān)督控制及告一段落檢討得失、歸屬責(zé)任、追蹤考核。因此在程序上就是計(jì) 劃STAFFING、領(lǐng)導(dǎo)LEADING、控制CONTROLLLING、生產(chǎn)、管理亦乎如此。 二、 計(jì)劃，包括制訂規(guī)劃與程序，對(duì)生產(chǎn)管理而言。就必須設(shè)訂目 標(biāo)安排生產(chǎn)計(jì)劃，包含人力規(guī)劃安排、物料需求、機(jī)器檢測(cè)、 模工具等設(shè)備之安置、作業(yè)流程及工時(shí)之?dāng)M訂。 1.生產(chǎn)計(jì)劃：擬訂生產(chǎn)計(jì)劃必須以品質(zhì)、時(shí)間、經(jīng)濟(jì)三個(gè)要素來(lái)平衡構(gòu)成，并順利地完 成，其目的為： (1)配合銷(xiāo)售計(jì)劃，確保交貨日期及產(chǎn)量 (2)使工廠(chǎng)能配合生產(chǎn)能力維持適宜之稼動(dòng)率，把握投資回收率， 防止工作超量，不能如期交貨，亦或工作量過(guò)少、設(shè)備人力閑 置。 (3)作為原物料、零組件需求及采購(gòu)依據(jù) (4)調(diào)整重要原料、零組件、成品等庫(kù)存量 (5)作為長(zhǎng)期增產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備、人力補(bǔ)充依據(jù) 由此，生產(chǎn)計(jì)劃尚須考慮對(duì)全公司之決策性的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)訂定以月別之中期生產(chǎn)及 以周別之個(gè)別短期計(jì)劃，其制訂： HOW(生產(chǎn)方法)決定作業(yè)順序及條件之途程計(jì)劃 WHO(生產(chǎn)主題)決定設(shè)備及人力計(jì)劃 WHAT(生產(chǎn)對(duì)象)決定所需原料零組件數(shù)量之原料計(jì)劃 WHEN(生產(chǎn)時(shí)間)決定所需時(shí)間（包含開(kāi)始及完成時(shí)間）及工作分配安排 WHERE(生產(chǎn)地點(diǎn))決定作業(yè)流程及設(shè)備配置 2.途程計(jì)劃：一項(xiàng)決定制程工作之生產(chǎn)方法，系依據(jù)設(shè)計(jì)圖面或施工說(shuō)明來(lái)決定作業(yè)順 序及條件，若每次生產(chǎn)設(shè)計(jì)圖面、施工說(shuō)明工作順序，條件均相同，則途程計(jì)劃可略。 途程計(jì)劃宜包含下列所敘各項(xiàng)： (1)作業(yè)順序及內(nèi)容:作適當(dāng)之制程區(qū)分、促進(jìn)分工專(zhuān)業(yè)化 (2)零組件裝配順序:決定適當(dāng)之裝配方法，節(jié)省費(fèi)用 (3)決定每一制程所需人數(shù)、設(shè)備: 有效運(yùn)用設(shè)備、人力，提高工作效率 (4)規(guī)劃每一制程包括準(zhǔn)備所需之時(shí)間: 了解制程所需時(shí)間之平衡度 (5)規(guī)劃經(jīng)濟(jì)加工批量: 考慮生產(chǎn)能力與生產(chǎn)量 3.日程計(jì)劃： (1)其最終目的在于使產(chǎn)品能在規(guī)劃之期間完成，并趕上交貨期限，故日程計(jì)劃最重要 的因素還是時(shí)間問(wèn)題，但時(shí)間又受限于數(shù)量之多少而定，當(dāng)生產(chǎn)增加，生產(chǎn)時(shí)間必會(huì)增 加，其原物料零組件亦隨之大增，故數(shù)量不僅影響時(shí)間，亦影響制造成本。 (2)編訂日程計(jì)劃所需之資料收集如下： A.客戶(hù)指定之交貨日期資料，或根據(jù)以往生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)所需之最少 時(shí)間 B.如有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品庫(kù)存應(yīng)做預(yù)測(cè)存量管制 C.設(shè)備使用稼動(dòng)率情況 D.原物料、零組件之使用情況 E.外包加工廠(chǎng)之能力及進(jìn)度掌控 (3)日程計(jì)劃之區(qū)分 3.1大日程計(jì)劃 A. 采購(gòu)原物料、零組件或外包加工之準(zhǔn)備與完成日期，以及到廠(chǎng)日期 B. 模工具準(zhǔn)備（含設(shè)備）到廠(chǎng)日期計(jì)劃 C. 開(kāi)始生產(chǎn)及完成日期 3.2中日程計(jì)劃：依據(jù)大日程計(jì)劃之范圍，對(duì)各相關(guān)作業(yè)制程間之開(kāi)始/完成的日程計(jì)劃 3.3日程計(jì)劃之排定應(yīng)考慮交貨時(shí)、加工時(shí)間、制造時(shí)間而制造時(shí)間=加工時(shí)間+等待/搬 運(yùn)之寬放時(shí)間，了解制造時(shí)間，可交貨時(shí)間倒算出工作開(kāi)始的時(shí)間，就可達(dá)成如期交貨 目的。 3.4生產(chǎn)計(jì)劃通常以甘特圖（GANTTCHART），來(lái)規(guī)劃并與實(shí)際 進(jìn)度于指示板或表格中表示。 1 2 3 4 5 6 3 31 A-1計(jì)劃實(shí)際計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度線(xiàn)上填上量化數(shù)據(jù)最佳 4.負(fù)荷計(jì)劃： 生產(chǎn)能力與負(fù)荷保持平衡是最具經(jīng)濟(jì)理想的，但一般訂單生產(chǎn)方式之工廠(chǎng)庫(kù)存量均會(huì)采 取能力〉負(fù)荷之方針，也就是說(shuō)，當(dāng)總需要量增加至超出生產(chǎn)能力時(shí)，會(huì)引起數(shù)量不足 以致延誤交期，故為了趕上交期，往往會(huì)根據(jù)預(yù)測(cè)決定允許一定之產(chǎn)品庫(kù)存量，其實(shí)尚 可將各單位或機(jī)器別之生產(chǎn)能力有不平衡、瓶頸分別予以加以解決，如運(yùn)用加班、外包 、人員支緩等，來(lái)調(diào)整克服，負(fù)荷計(jì)劃可以利用時(shí)間研究來(lái)分析制程中之工作分配情況 。 例如：某公司/工廠(chǎng)依據(jù)生產(chǎn)所需數(shù)量必須180，000小時(shí)來(lái)完成，假如每人每月之有效 工作時(shí)數(shù)為8*24=192，故所需人力為 180，000/192=938人，假如現(xiàn)今工廠(chǎng)只有800人，在不增加人力之情況下，可將大約15 0人之工作負(fù)荷外包出去或運(yùn)用加班方式補(bǔ)救[于計(jì)算所需人力時(shí)宜考慮938人*請(qǐng)假率（ 1+X%）*離職（1+X%）*新產(chǎn)品加入生產(chǎn)效率降低率（1+X%）] 三、 組織： 1.組織系統(tǒng)內(nèi)各部門(mén)作業(yè)關(guān)系分析 2.生產(chǎn)管理各階層人員之權(quán)責(zé)劃分，通常依據(jù)下列各項(xiàng)要素作階級(jí) 之劃分： A、 了解產(chǎn)品規(guī)格、制程之要求，以及產(chǎn)前試作之結(jié)果，包含問(wèn)題點(diǎn)之解決 B、 教導(dǎo)下屬人員了解產(chǎn)品、制程要求及問(wèn)題點(diǎn)之注意事項(xiàng) C、 記錄已生產(chǎn)產(chǎn)品之病歷，并予以教育屬下 D、 生產(chǎn)流程之控制及進(jìn)度追蹤 E、 生產(chǎn)效率呆人、呆料、呆時(shí)檢討及品質(zhì)問(wèn)題之發(fā)掘改善控制 F、 生產(chǎn)安排、設(shè)備調(diào)整、教正確操作、動(dòng)作教導(dǎo) G、 防誤措施設(shè)計(jì)、制作 H、 設(shè)備點(diǎn)檢、校正保養(yǎng)之規(guī)劃、執(zhí)行 I、 外包、原物料零組件供應(yīng)商之樣品認(rèn)可輔導(dǎo)及考核 J、 原物料零組件加工品之供應(yīng)及保存管理 K、 異樣品或客訴問(wèn)題之對(duì)策執(zhí)行及成效評(píng)估 L、 品質(zhì)文件圖面、樣品及記錄之管制及管理 M、 浪費(fèi)追蹤管理與控制 N、 環(huán)境之整理整頓及識(shí)別 O、 制程各站之管制項(xiàng)目、檢驗(yàn)方法規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估、分析、記錄 P、 各制程站間數(shù)量轉(zhuǎn)移之正確性追蹤 Q、 制程變更、工程設(shè)計(jì)變更后之管制 R、人員工作士氣、狀況之監(jiān)督 即如下圖來(lái)劃分： 3.工廠(chǎng)干部生產(chǎn)管理工作任務(wù) (1)充實(shí)：了解產(chǎn)品、材料、規(guī)格與工時(shí)分析、產(chǎn)前試作記錄、過(guò)去生產(chǎn)記錄公司規(guī)章 獎(jiǎng)懲方法，以建立本身正確之愛(ài)護(hù)公司觀(guān)念。 (2)預(yù)備：產(chǎn)前試作、查料、催料、領(lǐng)料、人員安排方案、治具、模具機(jī)器等之安排、 儀器、對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)樣品、校對(duì)特性規(guī)格之誤差。 (3)教導(dǎo)：對(duì)工作新手特別督導(dǎo)，訓(xùn)練每位員工有兩項(xiàng)以上之工作專(zhuān)長(zhǎng)，操作順序之正 確性，員工對(duì)不良品發(fā)生時(shí)之立即反應(yīng)公司政策、改善措施之宣導(dǎo)。 (4)激勵(lì)：多用贊賞參與方式鼓勵(lì)員工，干部必須有容納部屬犯錯(cuò)之雅量，只要不明知 故犯，對(duì)公司而言產(chǎn)生重大之損失均不以處罰為要。 (5)指派：依工作分析換算員工樂(lè)意接受之好主意，本身對(duì)工作未能完成之回饋。 (6)知理：將上司之指意轉(zhuǎn)換成員工樂(lè)意接受之好主意，本身對(duì)工作未能完成之回饋。 (7)統(tǒng)計(jì)：養(yǎng)成記錄統(tǒng)計(jì)之習(xí)慣，隨時(shí)了解產(chǎn)能狀況，累計(jì)數(shù)之進(jìn)度、不良品發(fā)生之狀 況分析，本批結(jié)束后比對(duì)不良品與上批是否下降，領(lǐng)料數(shù)使用狀況預(yù)計(jì)何時(shí)用完。 (8)品質(zhì)：達(dá)成第一次就將事情做對(duì)，自始至終品質(zhì)水準(zhǔn)一致，并保證入庫(kù)出貨前品質(zhì) 就是完美無(wú)缺，不良品之標(biāo)示，以防范不良品流入良品，流程產(chǎn)品投入記號(hào)，任何工作 也許可省工，但檢驗(yàn)工作不得省略，但防范于檢難。 (9)追蹤：不良品發(fā)生時(shí)之原因追蹤檢討，不良品必須立即修改方能立即回饋以改善。 (10)改善：人員操作動(dòng)作之改善，工作制程改善，養(yǎng)成記錄病歷之習(xí)慣以作下批產(chǎn)品改 善依據(jù)，干部最主要任務(wù)就是持續(xù)改善問(wèn)題達(dá)到降低成本減少浪費(fèi)。 (11)成本：品質(zhì)做到預(yù)防重于檢驗(yàn)，控制人員、設(shè)備等12大浪費(fèi)，休息后之準(zhǔn)時(shí)上班， 控制材料用量，勿有補(bǔ)料現(xiàn)象之發(fā)生，節(jié)制人員請(qǐng)假以維護(hù)產(chǎn)能，做好機(jī)器之保養(yǎng)工作 ，以降低故障比率與頻率。 (12)環(huán)境：整理整頓，物品之?dāng)[放、放置于黃線(xiàn)區(qū)域以?xún)?nèi)，各站產(chǎn)品、半成品均應(yīng)表示 狀態(tài)，產(chǎn)品結(jié)束之后線(xiàn)上半成品，材料之劃線(xiàn)以防混入新線(xiàn)上之產(chǎn)品中，人員之服裝儀 容，各站操作說(shuō)明之整齊清潔，記住混亂骯臟之工作環(huán)境做不好品質(zhì)之產(chǎn)品，它將影響 員工之工作情緒。 四、 控制 1.各種型態(tài)之生產(chǎn)管理 (1)訂貨生產(chǎn)：依客戶(hù)訂單上之要求交貨，交貨期限較短，故必須特別加強(qiáng)設(shè)計(jì)工程圖 面，及托外加工之管理。 (2)多種少量生產(chǎn)：依客戶(hù)訂單之要求或限于共同零件補(bǔ)修加工庫(kù)存用者，安排生產(chǎn)， 此類(lèi)型之生產(chǎn)方式將類(lèi)似機(jī)器集中較為經(jīng)濟(jì)。 (3)斷續(xù)生產(chǎn)：為多種少量與連續(xù)生產(chǎn)之混合方式，若量不大時(shí)，可分批制造，若量增 大時(shí)再設(shè)以連續(xù)生產(chǎn)方式，斷續(xù)生產(chǎn)時(shí)會(huì)產(chǎn)生有些設(shè)備會(huì)遭閑置，應(yīng)予妥善規(guī)劃避免造 成浪費(fèi)。 (4)外包生產(chǎn)：實(shí)施外包生產(chǎn)主要目的不外乎節(jié)省成本，利用自己不具備之設(shè)備或技術(shù) 分擔(dān)自己之生產(chǎn)負(fù)荷，因此對(duì)外包商之評(píng)估，合作及雙方要求必須取得共識(shí)。 a.交期共識(shí)：包含交期變更之對(duì)策，延遲交期之防范。 b.品質(zhì)共識(shí)：包含品質(zhì)要求之明確化，不良品發(fā)生后，處理之時(shí)效修整、特采之明確規(guī) 定及改善意愿，輔導(dǎo)之激勵(lì)。 2.問(wèn)題分析決策方法與浪費(fèi)之杜絕： (1)降低成本核算與杜絕工作之浪費(fèi)： 近來(lái)由于企業(yè)體面臨競(jìng)爭(zhēng)者之壓力，已發(fā)覺(jué)到企業(yè)體已發(fā)生 了為生存而掙扎之信號(hào)，因此身為企業(yè)之每一分子就要培養(yǎng)自己 之應(yīng)變力，而這項(xiàng)應(yīng)變力就是開(kāi)源節(jié)流。其中開(kāi)源就是分散市場(chǎng) 發(fā)展新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品之附加價(jià)值，節(jié)流就是工作之改善，制程 之創(chuàng)新、掌握及控制浪費(fèi)。 然而不管現(xiàn)場(chǎng)再怎么改善，如果我們仔細(xì)觀(guān)察之話(huà)仍然有 下圖狀況之存在： a.實(shí)際作業(yè)工時(shí)：這項(xiàng)作業(yè)能替公司換成金錢(qián)，例如沖床、沖孔，只要每沖一次孔就能 因?yàn)檫@項(xiàng)作為而有收入，產(chǎn)生附加價(jià)值。 b.附屬作業(yè)工時(shí)：在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，此項(xiàng)作業(yè)雖然不會(huì)變成錢(qián)， 可是它卻是一項(xiàng)必要之作業(yè)，例如物品取放、固定夾具、檢驗(yàn)作 業(yè)等，因此這些作業(yè)我們又稱(chēng)為準(zhǔn)浪費(fèi)。 c.浪費(fèi)工時(shí)：在作業(yè)中除去實(shí)際作業(yè)工時(shí)，附屬作業(yè)工時(shí)，我們均將歸納成浪費(fèi)工時(shí)， 這些工時(shí)不但無(wú)法產(chǎn)生附加值且使人易于疲勞，因此，我們又稱(chēng)徒勞工時(shí)，如搬運(yùn)之動(dòng) 作等，我們欲改善的就這些無(wú)意義工作之純浪費(fèi)。 (2)、工廠(chǎng)之浪費(fèi)：包括純浪費(fèi)與準(zhǔn)浪費(fèi)呆人、呆物、呆事 A.無(wú)意義工作之浪費(fèi) a.先做工作盤(pán)點(diǎn)單，記錄工作內(nèi)容，投入時(shí)間分析改善 b.找出浪費(fèi)，必須到定位+標(biāo)示，去除不必要之周?chē)?，?biāo)示最 好做到顏色看板 c.管理不當(dāng)造成加班：每日目標(biāo)達(dá)成但浪費(fèi)了加班 d.不必要之會(huì)議：設(shè)立會(huì)議成本看板，包括必要會(huì)議名稱(chēng)，如 經(jīng)營(yíng)會(huì)議、成本會(huì)議、產(chǎn)銷(xiāo)會(huì)議、品管會(huì)議，并記錄與會(huì)人 員平均每人每分鐘之成本，登錄會(huì)議出席遲到分?jǐn)?shù)之看板， 杜絕會(huì)而不議，議而不決，決而不行，行而無(wú)果。在會(huì)議成 本而言，早到、遲到均是浪費(fèi)。 B.錯(cuò)誤命令之浪費(fèi) 命令是企業(yè)行動(dòng)之準(zhǔn)則之一，事先未妥加規(guī)劃或周詳考慮之命令，不但無(wú)法達(dá)成預(yù)期目 的，而且造成人力與時(shí)間及主管尊嚴(yán)之損，因此必須做到目標(biāo)管理。 C.等待之浪費(fèi)： a.缺料：并非采購(gòu)倉(cāng)管人員之責(zé)任，應(yīng)是大家之事，大家協(xié)助提供情報(bào)。 b.設(shè)備故障：設(shè)立故障燈號(hào)管理，做到設(shè)備定期保養(yǎng)。 c.換線(xiàn)：多種少量，換線(xiàn)多，必須快速換模，采取短線(xiàn)生產(chǎn)，培養(yǎng)每位員工多項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)， 易于調(diào)度及使一人兼任多項(xiàng)工作（多項(xiàng)專(zhuān)長(zhǎng)升遷管道優(yōu)先） D.物品取放之浪費(fèi)：生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)工具物料業(yè)之取用或放回之動(dòng)作與原先設(shè)定之標(biāo)示有 差異或是多余的。 E.動(dòng)作浪費(fèi)：如果是以中國(guó)人與歐美民族比較，我們之手指要比他們靈活，但若使用雙 手同時(shí)動(dòng)作，那我們就比他們差多了，因?yàn)槲覀兪强曜用褡?，而他們是刀叉民族，在?率上有20%的差異，故依經(jīng)濟(jì)動(dòng)作原則，雙手必須同時(shí)相對(duì)性之動(dòng)作才不致于浪費(fèi)工時(shí)， 另外對(duì)于小動(dòng)作大家均不會(huì)去重視它，如果上電梯是先按樓？或是先按關(guān)門(mén)。 F.庫(kù)存過(guò)多：庫(kù)存雖然是一種資產(chǎn)，可是它卻是一項(xiàng)發(fā)現(xiàn)能力不強(qiáng)之資產(chǎn)，同時(shí)為了它 企業(yè)還得投入許多之儲(chǔ)存管理成本利息、折舊、租金、變質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、人之搬運(yùn)清點(diǎn)、盤(pán)點(diǎn) 、表單，如果這些成本是大于利潤(rùn)所得之額外支出，它便是一種浪費(fèi)，因此必須做先進(jìn) 先出。 G.搬運(yùn)之浪費(fèi)：考慮無(wú)意義工作之搬運(yùn)是否可以謀求改善或降低至最少程度，其謀求改 善，即以機(jī)械代替人工。 H.重工之浪費(fèi)：重工，就是產(chǎn)品做出來(lái)了，結(jié)果是不良品為彌補(bǔ)它的缺陷，只得再投放 人工加以整修，這些投入許多額外之消耗對(duì)正常行為來(lái)講就是浪費(fèi)。 I.生產(chǎn)過(guò)多或不定之浪費(fèi)：訂單1000個(gè)，我們生產(chǎn)955個(gè)少45個(gè)要怎樣來(lái)處理，訂單10 00個(gè)我們生產(chǎn)了1035個(gè)多出35個(gè)又要如何來(lái)處理。 J.意外之浪費(fèi)：計(jì)劃不周詳產(chǎn)生意外，人傷害之意外發(fā)生后應(yīng)變力與再發(fā)時(shí)防止之能力 很重要之能力很重要，是產(chǎn)生意外浪費(fèi)再浪費(fèi)之致命傷。 K.不良使用操作之浪費(fèi)：我們有一項(xiàng)通病，不看說(shuō)明書(shū)，機(jī)器買(mǎi)來(lái)后只找保證書(shū)，因此 本來(lái)可使用五年之設(shè)備，結(jié)果用不到一年就要更換零件，這就是對(duì)設(shè)備使用之認(rèn)知不夠 而發(fā)生不良使用之情形。 L.找的浪費(fèi)：不要的太多、未有固定的予以定位、未加以標(biāo)示 ——公司冰山下之成本浪費(fèi)不易被發(fā)現(xiàn)。如甲乙600公尺走路10分鐘，搭車(chē)8元，應(yīng)該省8 元或是走路，若走路是可以省錢(qián)，但損耗了體力及鞋子，這就是冰山下之成本。 (3)改善之程序：宣導(dǎo)、診斷、教育訓(xùn)練、分組討論、成果發(fā)表 A.宣導(dǎo)：是讓員工了解，我們即將要進(jìn)行之活動(dòng)是革除浪費(fèi)，降低成本，以換取他們之 認(rèn)同與支持。 B.診斷：在企業(yè)內(nèi)可...
生產(chǎn)線(xiàn)的管理方法