現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論和方法
現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法 TOC（約束理論） 第一節(jié) TOC的理論 一、 TOC產(chǎn)生背景 約束理論（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理學家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年在美國成立 了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和 規(guī)則開始成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn) 讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。 TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩he Goal》、《The Race》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被 人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率 、庫存、經(jīng)營成本"為基礎(chǔ)的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面 向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小說體寫成的TOC專著《目標》中，描述了一位 廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。Goldratt博士把一個企業(yè)比喻作 一條鏈子。鏈子連結(jié)在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部 各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般。Goldratt博士認為任 何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常 為各種不確定的因素所阻礙，無法實現(xiàn)利潤最大化。這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一 樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。這個簡單而形象的比喻深入人心，加上 書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。一時間，該書在全球暢銷 ，銷售200多萬冊。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究 機構(gòu)。1991年，當更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng) 化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。TOC理論就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而 逐漸成熟。 約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀90年代逐漸形成完善的管理體系。美 國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認為：TOC是一套管理理念與管 理工具的結(jié)合?！凹s束”即企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。約束管 理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，從而達到 幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標的目的。 總結(jié)起來，TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則 ，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實 施必要的改進以消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。 二、 TOC的概念 簡單來講，TOC理論就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和 管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素，TOC理論稱之 為"約束"，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn) 企業(yè)目標。 人們從不同角度詮釋TOC理論，總結(jié)起來，有如下三種看法： (1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題： 改進什么？（What to change?）、 改成什么樣子？（What to change to?） 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（How to cause the change?） 這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個問題是任何企業(yè)改進流 程時都必須思考的。 (2)TOC理論即一套日常管理工具。可用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如 何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進行權(quán)利分配等。這個定義主要著眼于企業(yè)順 利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。 (3)TOC理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營 銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。這個定義主要著眼于TOC理論的應(yīng)用研究。 三、 TOC的理論要點 TOC理論的五層次結(jié)構(gòu) 具體地來講，可以從五個層次結(jié)構(gòu)來分析TOC理論： (1)理論核心層 理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標、衡量標準、“約束”概念、管理原則等定義。 (2)管理技術(shù)層 TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā) 展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn) 目標過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程 中都必然提出的問題：改進什么？改成什么樣子？怎樣使改進得以實現(xiàn)？ (3)基礎(chǔ)工具層 TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎(chǔ)工作。在這方面 ，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法： 如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進等。 (4)應(yīng)用實踐層 TOC理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強 的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這 些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。 (5)支撐環(huán)境層 以TOC理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。軟件、硬件、 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。 “約束”的特征 Goldratt博士認為，任何系統(tǒng)都是有約束的。我們可以用反證法來證明這一點：如果 沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的?，F(xiàn)實當中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何 系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。 以贏利為目標的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串 的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也 可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達成預(yù)期 的目標，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進，才可能得到顯著的成效。 換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)著手來進行改革 。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受內(nèi)部和外部的約束；二是“約束”因素具有 權(quán)重關(guān)系。 (1)“約束”受內(nèi)部和外部的約束 一般來說，約束可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（P olicies）。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強制性的社會約束，因此企業(yè)只 能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進行改造。我們在考慮約束資源時， 主要考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約 束。 一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地 增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運營費用，那么它就是一個“約束”。通常也稱作“瓶頸”（Bo ttle Neck）。通常人們認為：所謂“約束資源”，指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的 資源，而其余的資源則為非約束資源。 有人認為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認識 并不全面。舉例來說： 某產(chǎn)品的市場需求為每周30個單位，甲車間負責生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生 產(chǎn)35個單位；乙車間負責生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個單位；丙車 間負責組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個單位。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足 市場需求，為約束資源。改進的辦法也很明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力。至于提高生產(chǎn) 能力的解決途徑很多：可以臨時招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時間；甚至可以將 部分任務(wù)外包。 如果情況再復(fù)雜一些：對該產(chǎn)品的市場需求為每周28個單位；甲車間的生產(chǎn)能力為每周 生產(chǎn)15個單位；乙車間的能力為每周生產(chǎn)25個單位，丙車間的能力為每周生產(chǎn)20個單位 。那么，誰又是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車間的生產(chǎn) 能力都不滿足市場需求，都應(yīng)該為約束資源。但事實上，當前只有甲車間的生產(chǎn)能力為 約束資源。 因為丙車間的生產(chǎn)能力雖然可以達到每周生產(chǎn)20個單位，但作為組裝車間，它的實際生 產(chǎn)能力要受前兩個車間的生產(chǎn)能力的限制。丙車間每周最多只能組裝15個單位的產(chǎn)品， 因為甲車間在最大生產(chǎn)負荷下只能生產(chǎn)15個單位。而乙車間每周生產(chǎn)25個單位，其中10 個產(chǎn)出的中間品在丙車間內(nèi)積壓，因為沒有配套的甲車間的底座?？梢姡臆囬g生產(chǎn)能 力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。這時，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高 ，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于 事無補，而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品。 可見，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除 了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。短期來看，是“抓大放小”，長期 來看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生 產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 用ABC分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了 管理者陷入大量的事務(wù)處理當中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。 第二節(jié) TOC的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進行有效的控 制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。思維流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具： 現(xiàn)實樹（Reality Tree） 現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況。 現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT）?，F(xiàn)實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā) 展，一直到“樹葉”?！皹涓笔歉拘缘脑颍皹涓伞焙汀皹渲Α笔侵虚g結(jié)果，“樹葉”是最 終結(jié)果。對于當前現(xiàn)實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn) 象的根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹當中，它的“樹根”是解決核心問題的方 案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。 當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT） 描繪當前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明 顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱為“不良效果”（Un desirable Effects，簡稱UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn) 象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問 題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。 消霧法（Evaporating Cloud，EC） 消霧法用來以雙贏（Win- Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣， 人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌 漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存精，由 外及內(nèi)，由表及里，稱之為“注入”。 未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT） 用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改 成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突破 的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時，我們就要看“不良效果” 是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。 負效應(yīng)枝條（Negative Effect Branches） 當做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關(guān)程度最大的人來參 與，以保證改進的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果 不和這些利益相關(guān)者進行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的 情緒。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應(yīng) （即“負效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。所以，思維流程法要求...
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