沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化
沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化 沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其的企業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪 一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作 用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因 素。 企業(yè)文化的精髓在于企業(yè)理念，企業(yè)的理念就表現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀上。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始 人山姆·沃爾頓所倡導(dǎo)并奉為核心價(jià)值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天 追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠(yuǎn)為顧客提供超值服務(wù)”等等的服務(wù)原 則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創(chuàng)造能力和他所倡導(dǎo)并一手建設(shè) 的企業(yè)文化，就是一個(gè)現(xiàn)代版商業(yè)神話誕生的源泉。 1．1核心價(jià)值觀 顧客就是上帝 為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù) 的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。 美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨；美國大公司一般 都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中，沃爾瑪公司創(chuàng)始 人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店去理發(fā)，現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他 的辦公室只有12平方米左右，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對(duì) 這些做法盡管可以有各種評(píng)論，但傳達(dá)給消費(fèi)者的信息卻是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每 一分錢。沃爾瑪公司采取各種措施維護(hù)消費(fèi)者的利益，如在銷售食品時(shí)，從保質(zhì)期結(jié)束 的前一天開始降價(jià)30％銷售，保質(zhì)期到達(dá)當(dāng)天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺(tái)銷毀。 在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾 瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等， 正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。 尊重每一位員工 尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅 是一句口號(hào)，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什 么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上， 每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作?！?沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的 照片。各個(gè)商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在 店門口迎接顧客，不時(shí)有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且 也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對(duì)特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆·沃頓企業(yè) 家”的稱號(hào)，目前此獎(jiǎng)只授予了5個(gè)人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個(gè)。沃爾瑪公 司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域 經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤，工 作特別出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入 可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于 調(diào)動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。 每天追求卓越 沃爾瑪公司已經(jīng)連續(xù)幾年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的 表示，確實(shí)體現(xiàn)了“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對(duì)于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至 少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價(jià)格是不是最低，看看競爭對(duì)手有哪些 長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個(gè)字母打頭，編了一套口 號(hào)，內(nèi)容是鼓勵(lì)員工時(shí)刻爭取第一。公司每次召開股東大會(huì)、區(qū)域經(jīng)理會(huì)議和其它重要 會(huì)議時(shí)，每個(gè)商店每天開門營業(yè)前，都要全體高呼這些口號(hào)，并配有動(dòng)作，以振奮精神 ，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區(qū)域經(jīng)理，還是商店普通員工，表演時(shí)都十分投入，充 分顯示了企業(yè)積極向上的精神風(fēng)貌。 也正是在這樣一種追求卓越的口號(hào)的激勵(lì)之下，沃爾瑪有了很多創(chuàng)新，銷售方式、促銷 手段、經(jīng)營理念、管理方法等等，在細(xì)節(jié)方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物 理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時(shí)代的企業(yè)文化，來建造 新世紀(jì)的零售王國。 1．2堅(jiān)持以人為本 沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持 一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，重視對(duì)員工潛能的開發(fā)， 重視對(duì)員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建立，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣 氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里 。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的 大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。 公仆領(lǐng)導(dǎo) 沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談 論一些問題或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí) 管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。 在沃爾瑪有許多影響深遠(yuǎn)的觀念和做法，例如：“我們需要接近同仁伙伴”、“培訓(xùn)同 仁是我們成功的關(guān)鍵”、“與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價(jià)值連城”、“ 感激同仁對(duì)公司付出的一切”、“委付責(zé)任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲”、“象對(duì)待 顧客一樣對(duì)待我們的同仁”、“工作表現(xiàn)＝報(bào)酬”等等。 沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋€(gè)員工服務(wù)， 指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并 不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題 ，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至 沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。 激勵(lì)員工 沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評(píng)或者是處罰，如果員工 某件事做對(duì)了，他們就會(huì)對(duì)其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！”；如果員工做錯(cuò)了 ，他們會(huì)對(duì)員工說：“換種方法你會(huì)做得更好！” 沃爾瑪公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪所做的一切也充分體現(xiàn) 了對(duì)人的尊重，他們認(rèn)為一切高技術(shù)設(shè)備如果離開了合適的管理人員，以及為整個(gè)系統(tǒng) 盡心。盡力的員工都是完全沒有價(jià)值的。全球114萬名（美國88.5萬名，國外25．5萬名 ）沃爾瑪員工從進(jìn)入公司的第一天起就受“愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員 工分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、員 工購股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等計(jì)劃來調(diào)動(dòng)員工積極性。 山姆持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設(shè)法記住眾人的名字——甚至 當(dāng)商店太多，他不可能一一前去時(shí)，也是如此。他還撰寫一些友好的個(gè)人書信，登在公 司的時(shí)事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個(gè)人的友好往來以及他對(duì)員工 們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對(duì)著員工們談話，親切得好像他正 坐在他們的起居室里與他們聊天一樣 為激發(fā)員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會(huì)，在活潑、愉快的 氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經(jīng)常邀請(qǐng)社會(huì)名人、當(dāng)紅 演員、NBA球星等來參加晨會(huì)，激發(fā)與會(huì)者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對(duì)員工的培 養(yǎng)與教育，利用業(yè)余時(shí)間在總部和各級(jí)商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院， 為沃爾瑪培養(yǎng)高級(jí)管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的 大家庭。 上下溝通 沃爾瑪公司的領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)對(duì)沃爾瑪商店進(jìn)行不定期的視察，并與員工們保持溝通。例 如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老板，同時(shí)這也使他獲得了大量的第 一手信息。一方面，他通過溝通發(fā)現(xiàn)問題，同時(shí)也乘此機(jī)會(huì)挖掘人才。因此，常有這樣 的情況，他會(huì)給他的業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理打電話說：“讓某某人去管一家商店吧，他能勝任 ?！睒I(yè)務(wù)經(jīng)理要是對(duì)此人的經(jīng)驗(yàn)等方面表示出一些疑慮，山姆就會(huì)說：“給他一家商店吧 ，讓我們瞧瞧他怎么做?！币?yàn)樵跍贤ㄖ兴呀?jīng)了解了這 個(gè)人的能力。 沃爾瑪曾經(jīng)有個(gè)這樣的活動(dòng)，就是“給總經(jīng)理寫信”，員工在公司的鼓勵(lì)下提出降低成 本的建議、設(shè)計(jì)出別出心裁的商品陳列、發(fā)明出靈活多樣的促銷方式，比如有位員工提 出沃爾瑪花錢的送貨上門服務(wù)可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個(gè)建 議每年為沃爾瑪節(jié)省開支100萬美元。 溝通不僅在公司與員工之間，還存在于公司的運(yùn)作之中。由于沃爾瑪規(guī)模太龐大了，不 可能讓每家沃爾瑪商店的每個(gè)部門主管把大量時(shí)間花在與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)和選擇貨物中 。所以山姆試圖想出能達(dá)到同樣效果的方法。 結(jié)果是，沃爾瑪挑選一個(gè)部門，如體育用品或園藝用品部，然后從每個(gè)地區(qū)挑選一個(gè) 部門主管——這些人是實(shí)際經(jīng)營商店內(nèi)該商品部門的全日制員工。然后將所有人集中到供 應(yīng)商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什么和不該買什么。然后，他們會(huì) 與供應(yīng)商見面，說明其產(chǎn)品有何優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)，所有人一起制訂下個(gè)季節(jié)的計(jì)劃，然后 這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那里學(xué)來的東西各自回自己的地區(qū)。這方法十 分奏效，節(jié)省了公司大量的時(shí)間耗費(fèi)。 隨著科技的不斷進(jìn)步，主管們與公司內(nèi)的溝通手段也在不斷更新，開始應(yīng)用計(jì)算機(jī)、人 造衛(wèi)星等高科技手段。在沃爾瑪公司里，除了實(shí)地調(diào)查以外，會(huì)議中還會(huì)有計(jì)算機(jī)的打 印輸出結(jié)果，告訴公司內(nèi)部經(jīng)理與員工哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會(huì)議中 真正有價(jià)值的情報(bào)還是公司經(jīng)理們從商店里帶回來的信息。他們會(huì)在一起討論為什么那 些商品會(huì)暢銷或滯銷，以及隨后他們會(huì)在一起討論商店應(yīng)當(dāng)出售什么商品或是將它從貨 架上撤除。比如，如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那里防曬油銷量很好，就可以將 此方法告訴其他地區(qū)的海灘商店。會(huì)議結(jié)束以后，這些地區(qū)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)立刻打電話給分區(qū) 經(jīng)理，再由他們告知各商店經(jīng)理，商店經(jīng)理會(huì)要求部門經(jīng)理馬上采取行動(dòng)，于是整個(gè)公 司的運(yùn)轉(zhuǎn)都連在了一起。 對(duì)于衛(wèi)星電視和大眾傳媒，沃爾瑪公司當(dāng)時(shí)還無法知道這么一點(diǎn)的溝通會(huì)對(duì)自己的員 工或顧客產(chǎn)生什么樣的效果，但它感到通過衛(wèi)星來提醒大家做到溝通是很有必要的，而 且在當(dāng)時(shí)，全美國還沒有其他的零售商能做到這一點(diǎn)。所以它決定運(yùn)用大眾傳媒來進(jìn)行 溝通。不過在當(dāng)時(shí)，這主要是針對(duì)第一線的員工，因?yàn)樗麄儾攀鞘诡櫩蜐M意并讓他們不 斷光臨的原因。這一舉措同公司發(fā)展有著非常密切的聯(lián)系，它大大鼓舞了員工們的士氣 。從那年圣誕節(jié)算起，沃爾瑪?shù)匿N售額超過凱瑪特公司和西爾斯公司所花的時(shí)間，要比 華爾街最樂觀的分析家所估計(jì)的還要早兩年。 信息共享 沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體 制保證了信息的及時(shí)反饋以達(dá)到共享，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效 的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。 沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成 沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾 瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是 向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會(huì)流傳到公司 外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí) 際上到目前為止，這樣做并沒有對(duì)沃爾瑪構(gòu)成損害。 在每年的年會(huì)上，員工可直接會(huì)見總裁，討論從工作條件到發(fā)展方向的任何問題。實(shí) 際上，由于無論是山姆還是各級(jí)主管和區(qū)域經(jīng)理，每周都有三四天在各分店視察，員工 們有很多機(jī)會(huì)發(fā)表自己的見解。據(jù)一位觀察者說：山姆認(rèn)真傾聽員工們的話，不僅是商 店經(jīng)理和辦公室人員，甚至看門人也告訴他一切進(jìn)行得怎樣。這樣，沃爾瑪?shù)膯T工每一 個(gè)人都感到自己是公司的主人，影響著公司的進(jìn)程。而領(lǐng)導(dǎo)層也能夠更廣泛地獲得有關(guān) 公司發(fā)展的意見。盡管公司在不斷地?cái)U(kuò)大，沃爾瑪仍極力保持內(nèi)部管理層與員工之間的 經(jīng)濟(jì)交流，努力讓每個(gè)人感到自己是沃爾瑪不斷擴(kuò)大的家庭中的一員。 對(duì)沃爾瑪來說，在電腦及衛(wèi)星通信上花費(fèi)數(shù)億美元，各位主管每周幾天乘飛機(jī)視察各 店，各部門主管的周六例會(huì)。沃爾瑪?shù)拿考曳值杲?jīng)理和部門主管都知道與他們的店有關(guān) 的所有數(shù)字，如果需要，也能知道其他店的有關(guān)數(shù)字，從而始終保持信息的快速、準(zhǔn)確 、及時(shí)傳遞，這是沃爾瑪致勝...
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