制造資源計劃原理與實施-6
3. MRPⅡ和企業(yè)經營機制的轉變 10. 市場銷售的轉變 1. 市場部門和MRPⅡ的關系 許多企業(yè)只把MRPⅡ作為生產和庫存控制技術，而不是作為企業(yè)整體計劃系統來使用。 在這些企業(yè)中，市場部門往往認為MRPⅡ是“他們的系統”而不是“我們的系統”。還有一些 企業(yè)，其市場部門認識到了他們應承擔通過市場預測為MRPⅡ提供輸入信息的責任，然而 僅此而已。他們幾乎從未和生產部門的人員共同制訂過生產規(guī)劃和主生產計劃。 MRPⅡ是企業(yè)的總體計劃，它為市場部門和生產部門提供了從未有過的聯合機會。在成 功地運用MRPⅡ的企業(yè)中，部門之間的磨擦減少了，而工作質量卻比以往任何時候都有了 顯著的提高。這樣的企業(yè)發(fā)現，市場部門不但負有向MRPⅡ系統提供輸入的責任，而且可 把MRPⅡ系統作為他們極好的工具。只有當市場部門了解生產部門能夠生產什么和正在生 產什么，而生產部門也了解市場需要生產什么的時候，企業(yè)才能夠生產出更多多適銷對 路的產品，投放到市場上。 有些企業(yè)由市場部門制訂主生產計劃，有的企業(yè)由生產控制部門或計劃部門制訂主生 產計劃，但是主生產計劃員要向市場部門報告信息。無論是前一種情況，還是后一種情 況都是無關緊要的。關鍵在于市場部門和生產部門必須認識到，他們必須齊心齊力地把 工作做好，這既是為客戶，也是為自己的企業(yè)。 市場部門對于保持主生產計劃的有效性有著直接的責任。在第六章，我們介紹了制造 主生產計劃的過程，在此過程中，由市場部門提供的預測數據和客戶訂單是首先要考慮 的信息。在對主生產計劃和生產規(guī)劃進行維護的常規(guī)活動中，市場部門的作業(yè)也是非常 重要的。某些成功地運行MRPⅡ系統的作法如下： 1. 每周召開一次由市場人員和生產控制人員參加的會議，修訂主生產計劃并調整客戶訂 單交貨日期。 2. 每月召開一次由地區(qū)銷售經理和生產部門經理參加的會議、修訂主生產計劃并更新市 場預測信息。 3. 每月召開一次由總經理主持，分管市場、生產、財務和工程的副總經理參加的生產規(guī) 劃會議，討論產品配置的變化，銷售趨勢，競爭形勢等問題，直接由總經理作出決 定，更新以產品類表示的生產規(guī)劃。然后，可從生產規(guī)劃得出主生產計劃。 在此過程中，自頂向下地更新主生產計劃的要求多來自于市場部門。當預測發(fā)生變化 時，主生產計劃也應相應地改變，并對其進行定期檢測，以確保銷售實現預測的目標。 例如，對某項產品的計劃物料清單指出230伏的電動機為10%，而實際的銷售低于這個百 分比，則應調整主生產計劃。 這里的關鍵是通過定期的信息交流，保持主生產計劃的有效性，從而確保主生產計劃 作為市場部門和生產部門協調工作的基礎。 2. 客戶訂單錄入和供貨承諾 在MRPⅡ環(huán)境下，為了便于進行計劃和縮短產品的交貨提前期，主生產計劃的描述對象 往往并非最終產品，而可能是某些基本組件。在這種情況下，客戶訂單的錄入必須和主 生產計劃一致。例如，客戶訂購一輛叉車，如果主生產計劃中指出的組件是發(fā)動機、變 速器、起重桿和液壓傳動裝置等，那么，也必須按照所需要的發(fā)動機、變速器、起重桿 、液壓傳動裝置等來輸入客戶訂單。然后，對這些主要組件按主生產計劃逐項審查，以 確保所需的物料是“可承諾的”。 對客戶訂單的承諾工作是通過匹配客戶訂單中的組件和主生產計劃中的可用項目來完 成的。一項產品的各項組件的可用日期一般是不同的。于是，最晚成為可用的組件確定 了對客戶訂單的承諾日期。如果必要的話，對于比較緊急的客戶訂單可以通過加班和催 貨來增加原計劃中沒有的物料和能力，也可以將其它訂單推遲。要為某客戶重新安排計 劃，就必須按主生產計劃進行審查，看看是否合理，而不能考慮后果就重新安排。如果 主生產計劃已經排滿了，而且也不能得到更多的物料和生產能力，那么一般來說，客戶 訂單不能提前。 運行MRPⅡ將使許多問題暴露出來。其實，這些問題以前就存在，只不過隱藏在缺料單 、催貨以及應急措施的混亂之中。 某個企業(yè)在安裝MRPⅡ系統之前，市場部門很少把客戶提出要將其訂單推遲的要求告訴 生產部門。在他們僅能完成50%的客戶承諾時，這并不重要。因為不論對客戶的承諾日期 是什么，總有一半的作業(yè)不能按期發(fā)運。 使用了MRPⅡ，對客戶交貨承諾可以達到95%。這時，當客戶想推遲訂單時，市場部門 就非常關心計劃的變化了。使用了MRPⅡ，生產部門有了一種合理的計劃，代表了他們?yōu)?滿足發(fā)貨業(yè)務真正應做的事情。當市場部門推遲某一份訂單時，生產部門會意識到這將 影響他們實現發(fā)貨預算的能力。雖然在過去也是這樣，但現在則更明顯，因為此時計劃 的執(zhí)行更為可靠。在這種情況下，生產部門往往拒絕接受重新安排的計劃。 問題的本質在于，MRPⅡ作為企業(yè)的總體計劃，是以前從未有過的事情。過去在有些環(huán) 節(jié)上，原則和責任沒有表達出來，但現在卻必須表達出來。如果市場部門必須將一些客 戶訂單推遲，那么，他們應當承擔減少發(fā)運預算的相應責任，或者把另外一些可行的訂 單提前?？蛻粲媱澋恼{整是制造企業(yè)中的正常現象。應允許市場部門有一個回旋的范圍 ，指明在某個月里至多有多少銷售額可以推遲。在每個月里，總有少量訂單代表了大量 的銷售額，還有大量的訂單只占少量的銷售額，它們的變化不會對發(fā)運預算造成大的影 響。采用這種策略，市場部門將集中精力于大宗生意，作好這些客戶的計劃，確保按期 發(fā)運，而不用擔心在發(fā)運預算中占少量份額的客戶訂單的變化。 MRPⅡ系統將使生產經營信息和存在的問題都清楚地顯露出來，它使得管理人員正視現 實，正視制造企業(yè)運行中固有不變的規(guī)律，并制訂一套策略，使得能運用MRPⅡ系統幫助 他們管理企業(yè)。 3. 預測 預測作為向經營規(guī)劃、生產規(guī)劃和主生產計劃提供輸入信息的環(huán)節(jié)是十分重要的。主 生產計劃決定生產什么，決定將要采購和制造的物料量以及人工量。然而，如果沒有可 靠的預測工作，那么在生產和計劃部門中的工作將是很困難的。然而最困難的莫過于市 場銷售人員，因為他們要把產品銷售出去，達到他們的銷售目標。 預測是市場部門的責任。預測的對象主要是產品類和產品，新產品和改進產品。 產品類預測是生產規(guī)劃的輸入信息。單項產品預測是主生產計劃的輸入信息。對于面 向訂單生產的產品類，為了確保從生產規(guī)劃向主生產計劃的轉換，需要預測用在計劃物 料清單中各種選擇項的百分比。 根據每種產品過去在產品類中所占的百分比，把產品類預測值分配到各種產品。把這 樣的“預測”結果送到市場部門審核簽字。通常的做法是每月更新預測值，并在實際用于 生產計劃系統之前10天，把它們送到市場部門審核簽字。 在某些面向訂單生產的企業(yè)中，產品的可選項很多，由這些可選項的組合所構成的產 品數成千上萬。這種情況，預測工作看起來很難進行。市場部門的人員會想：“我們怎么 能預測如此眾多的選擇項組合呢？”事實上，這的確很困難，然而卻沒有必要這樣做。舉 例來說，某企業(yè)生產各種類型的加速器，可以由許多不同的發(fā)動機、控制器、支架等等 進行組合。組合數目很大，但其中有些可能從來也不曾售出過。實際上，在收到客戶訂 單之前，根本不必把發(fā)動機、控制器和支架等等裝配在一起，重要的只是要有恰當種類 和數量的發(fā)動機、控制器和支架，而不是預測這些選擇項的組合。從主生產計劃的觀點 來看，這些組合什么意義也沒有，它們只在最終裝配計劃中才有意義。所以，只應對“加 速器”這一類產品和“計劃物料清單”來進行預測。計劃物料清單用于把對加速器的預測轉 換到發(fā)動機、控制器和支架等可選項。 有很多方法可以用于產品類預測，或在面向庫存生產的環(huán)境下用于產品預測。這里只 介紹兩種簡單的方法，即移動平均和指數平滑。 移動平均的例子如下： 設1至10周銷售量分別是50、60、73、36、40、48、55、70、69、39，10周總銷售量 是540平均值是54，即作為第11周的銷售預測值。添上第11周的實際銷售量，去掉第1周 的銷售量，將產生一個新的平均值，即作為第12周的銷售預測值，等等。 指數平滑法的原理是強調近期數據對預測值的作用，但并未完全忽視遠期數據的影響 。指數平滑法的模型如下： Ft+1=αVt+(1-α)Ft （1） 其中，α稱為平滑因子，其值介于0與1之間（0
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