TPS豐田生產(chǎn)方式
TPS（Toyota Production System） 豐田生產(chǎn)方式 上海思沛機(jī)電制品有限公司 趙武杰 編輯 第一部 總體系 ——豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思 第一章 豐田生產(chǎn)方式的體系 本章目的 豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機(jī)之后被眾多的日本公司所 采用。 該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，進(jìn)而降低 成本。 這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式 ）之后誕生的生產(chǎn)方式。 一 生產(chǎn)方式的目的 （一）、最終目的是通過降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益 豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。這里的“合理”，是指它對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生效益這 個(gè)最終目的來說是行之有效的方法。 為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為基本的第一位的目標(biāo)。降低成 本的目標(biāo)，即提高生產(chǎn)率的目標(biāo)。 成本從本質(zhì)上來說，是指為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)應(yīng)該從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的所 有的現(xiàn)金支出。 所以，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本，不僅僅是制造成本。而且還包括銷售費(fèi)用、一般 管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用。 （二）、消除制造過剩的浪費(fèi)降低成本 好途徑 壞途徑 圖 １.1 消除浪費(fèi)降低成本的過程 豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消除浪費(fèi)降低成本。我們按圖1.1加以說明。 制造現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)，第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。 第二層次是制造過剩的浪費(fèi)。 第三層次是過剩的庫存的浪費(fèi)。 第四層次是1、如果庫存在現(xiàn)場(chǎng)容納不下，就要修建多余的倉庫； 2、雇傭搬運(yùn)工將庫存運(yùn)到倉庫（搬運(yùn)的浪費(fèi)）； 3、給每位搬運(yùn)工購買一臺(tái)叉車； 4、為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 5、為了隨時(shí)掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)； 6、需要用計(jì)算機(jī)管理庫存的人員。 這四個(gè)層次的浪費(fèi)存在遞進(jìn)關(guān)系。 所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費(fèi)，都會(huì)增加直接材料費(fèi)、 直接勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)等間接經(jīng)費(fèi)、一般管理費(fèi)，從而增大成本。 削減浪費(fèi)應(yīng)該先從第一層次開始，第一層次的重點(diǎn)為----削減過剩的人員。 因此，抑制生產(chǎn)過剩時(shí)極其重要的。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田 生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識(shí)的中心課題。這門專門知識(shí)就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。 （三）數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格 降低成本是豐田生產(chǎn)方式的重要的基本目標(biāo)。 要實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)三個(gè)次要目標(biāo)； 1. 能夠適應(yīng)數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理。 2. 各工序只向前工序供應(yīng)合格品的質(zhì)量保證。 3. 為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須增強(qiáng)對(duì)人格的尊重。 這三個(gè)目標(biāo)是不能各自獨(dú)立存在的，而且，各個(gè)次要目標(biāo)如果不能影響于其他次要目 標(biāo)以及降低成本的主要目標(biāo)的話，也是不能實(shí)現(xiàn)的。 次要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主要目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)；主要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，次要目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)，這 就是豐田生產(chǎn)方式的特殊性質(zhì)。 也就是說，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率（降低成本）作為最終目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念 抓住不放，并著眼于各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖1.2說明了豐田生產(chǎn)方式的體系；成本、數(shù)量、 人格與其他各種手段的關(guān)系。 （四）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)化 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自ㄒ動(dòng)化 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，意味著將必須的產(chǎn)品，在必要的時(shí)候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。 自ㄒ動(dòng)化，就是自動(dòng)地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。自ㄒ動(dòng)化，就是防止不合格產(chǎn) 品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。 （五）少人化和創(chuàng)新方法 作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對(duì)應(yīng)需求的變化使 作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業(yè)人員的合理化建議推進(jìn)改善活動(dòng)的“創(chuàng)新方法 ”。 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自ㄒ動(dòng)化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。 為了實(shí)現(xiàn)這四大概念，豐田生產(chǎn)方式采取以下四種方式和四種手段： 四種方式： 1. 保障準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的“看板方式”。 2. 為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。 3. 為了實(shí)現(xiàn)“自ㄒ動(dòng)化”概念的“目視管理方式”。 4. 為了推進(jìn)全公司質(zhì)量管理等管理的“職能管理方式”。 四種手段：1、為了縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的“均衡生產(chǎn)方式”。 2、為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”。 3、為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工”。 1. 4、為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團(tuán)進(jìn)行的“改善活動(dòng)和合理化 建議制度”。 圖1.2豐田生產(chǎn)方式體系：成本、數(shù)量、人格與其各種手段的關(guān)系 二、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) （一）從相反的方向觀察生產(chǎn)流程 如果準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)在全公司得以實(shí)現(xiàn)，其當(dāng)然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫存， 儲(chǔ)藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲(chǔ)管理費(fèi)用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。 但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計(jì)劃的集中計(jì)劃手段（押入方式），準(zhǔn)時(shí)生 產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。 所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說，該工 序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時(shí)候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序?yàn)榱?補(bǔ)充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那部分就可以了。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動(dòng)方式 ”。 （二）支撐生產(chǎn)方式的六大措施 在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。 看板方式有以下前提條件支撐： 1. 生產(chǎn)的均衡化 2. 作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的縮短 3. 設(shè)備布局的籌劃 4. 作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化 5. 自ㄒ動(dòng)化 6. 改善活動(dòng) 3. 看板方式 （一）看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段 豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法?？窗宸绞绞沁\(yùn)用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的手段。 看板方式，簡(jiǎn)而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，如果這一方式 的前提條件不能完全滿足的話（各工序設(shè)備布局設(shè)計(jì)上的籌劃、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的 均衡化沒有實(shí)施的話），即便引進(jìn)了看板方式，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)也是很困難的。 看板通常采用裝入長(zhǎng)方形塑料袋里的卡片的形式?？窗?，主要有兩種類型被使用，即 領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。 一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)該領(lǐng)取的物品的種類和數(shù)量。 另一方面，與此相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應(yīng)該生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。 （二）怎樣通過看板傳遞信息 （三）如何應(yīng)對(duì)減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化 四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ) （一）與各種產(chǎn)品的銷售速度同步進(jìn)行生產(chǎn) 生產(chǎn)均衡化,不管是對(duì)利用看板的生產(chǎn)來說，還是在版勞動(dòng)力、設(shè)備的閑置時(shí)間和在制 品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn) 方式的基礎(chǔ)。 如上所述，后工序在必需的時(shí)候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。 在這種“拉動(dòng)方式”的生產(chǎn)規(guī)則下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件的話，前工 序就必須預(yù)先準(zhǔn)備好能夠應(yīng)對(duì)變化的需求數(shù)量峰值的庫存、設(shè)備和勞動(dòng)力。 包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終 裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動(dòng)。 因而，豐田公司工廠的最后工序成品車裝配線一直以在后述的每個(gè)循環(huán)時(shí)間（即能銷 售一輛車的時(shí)間）內(nèi)進(jìn)行各種產(chǎn)品的“一個(gè)流”式的生產(chǎn)和搬運(yùn)為最理想，極力縮小批量 生產(chǎn)各種汽車。結(jié)果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領(lǐng)取必需的零部件。 所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時(shí)間以均衡的數(shù)量制造各種 產(chǎn)品。由此，各個(gè)子裝配線（主要部件組裝線）上生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取量的不均衡被減 少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時(shí)生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的 零部件。 （二）、決定一天生產(chǎn)順序的計(jì)算方法 （三）、以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性 不斷適應(yīng)產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點(diǎn)： 1. 因?yàn)槊刻煲孕∨烤鶆虻厣a(chǎn)各種產(chǎn)品，所有能夠敏捷地適應(yīng)每月當(dāng)中每天的需求變 化。 2. 不持有產(chǎn)品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。 3. 如果所有的工序都遵循循環(huán)時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地達(dá)到平衡，工序 間的在制品庫存也就沒有了。 因?yàn)閷?shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必須迅速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過程 時(shí)間（從通過看板發(fā)出生產(chǎn)指示道加工直至入庫的時(shí)間間隔）。而且，為了縮短生產(chǎn)過 程時(shí)間，必須縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，極力縮小批量規(guī)模。縮小批量規(guī)模的極限，就是“一個(gè) 流”生產(chǎn)。 五、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間 將所需要的時(shí)間從3小時(shí)縮短到3分鐘 推行生產(chǎn)均衡化中最困難的是作業(yè)轉(zhuǎn)換問題。 為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時(shí)間，重要的是在設(shè)備運(yùn)行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用 的模具和材料準(zhǔn)備好，然后在設(shè)備停下來后安裝上這副模具，設(shè)備一開始運(yùn)轉(zhuǎn)，就把拆 下來的模具和夾具移走。在作業(yè)轉(zhuǎn)換中，把這種在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換活動(dòng)稱為 “外部轉(zhuǎn)換”。作業(yè)人員在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，必須集中全力進(jìn)行換模作業(yè)，作業(yè)轉(zhuǎn)換的這 個(gè)階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”。最重要的一點(diǎn)，把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”和“外部轉(zhuǎn)換”明確地區(qū)別開來， 盡量把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換”變成“外部轉(zhuǎn)換”。 六、有效設(shè)計(jì)設(shè)備布局 （一）變單一技能作業(yè)人員為多技能作業(yè)人員 在“多工序操作”的生產(chǎn)線上，一名作業(yè)人員在各工序依次操作各種設(shè)備。而各工序的 在制品，于每個(gè)作業(yè)人員在循環(huán)時(shí)間的時(shí)間限度內(nèi)，把交給自己的各項(xiàng)作業(yè)全部完成時(shí) ，開始分別進(jìn)行后工序的加工。結(jié)果，獲得了一個(gè)單位產(chǎn)品一投入這條生產(chǎn)線，另外一 個(gè)單位產(chǎn)品就完成了加工這樣的平衡。 （二）可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間 這樣的生產(chǎn)狀況被稱為“一個(gè)流”的生產(chǎn)和搬運(yùn)。這樣的做法，優(yōu)點(diǎn)如下： 1. 因?yàn)槭亲尭鞣N產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)地流動(dòng)，所以可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時(shí)間（生產(chǎn)時(shí) 間）。 2. 消除各工序之間不必要的庫存。 3. 通過作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。 4. 如果作業(yè)人員成了多能工的話，因此參與工廠整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的籌劃，因此增強(qiáng)了對(duì)自 身工作的滿足感。 5. 由于成了多能工，每個(gè)作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。 七、實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票 豐田公司的所謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，主要指的是作為多能工操作多臺(tái)不同設(shè)備的一名作業(yè)人 員處理一系列各種作業(yè)的順序。這一點(diǎn)上與通常的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在意義上略有區(qū)別。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通過兩種票證來表示。一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票”（類似“人機(jī)圖”—人與設(shè) 備的組合圖）；另外一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠 內(nèi)公布。在這種“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”內(nèi)，明確表示出“循環(huán)時(shí)間”、“作業(yè)順序”、“在制品標(biāo)準(zhǔn) 持有量”三項(xiàng)指標(biāo)。 所謂循環(huán)時(shí)間或者節(jié)拍，是各項(xiàng)生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個(gè)零部件的 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。循環(huán)時(shí)間，用以下兩個(gè)公式算出。首先，從需求方面決定一個(gè)月的必要生 產(chǎn)量。 一天的必要生產(chǎn)量=一個(gè)月的必要生產(chǎn)量÷一個(gè)月的生產(chǎn)天數(shù) 循環(huán)時(shí)間=一天的生產(chǎn)時(shí)間÷一天的必要生產(chǎn)量 各生產(chǎn)部門分別在前一個(gè)月的后半月從計(jì)劃中心部門得知每一天的必要生產(chǎn)量和循 環(huán)時(shí)間。 于是，各工序的負(fù)責(zé)人決定該工序?yàn)榱嗽谝粋€(gè)循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品需要幾 名作業(yè)人員。接著，必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進(jìn)行作業(yè)的原則，對(duì)工廠 內(nèi)的全體作業(yè)人員重新調(diào)配。 不光是看板給各工序傳遞信息?？窗迨窃谠撛路謨?nèi)的一種確定的信息（生產(chǎn)指示信 息）。與此相反，有關(guān)每天生產(chǎn)量和循環(huán)時(shí)間的信息，在全廠基本計(jì)劃的實(shí)施中準(zhǔn)備 并事先作出指示。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合，指示該部門承擔(dān)多工序的某個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該實(shí)施的作業(yè)順序。也就 是，作業(yè)人員拿起材料，安裝到設(shè)備上，加工一完成再把它卸下來的順序。這個(gè)作業(yè) 順序，把涉及這個(gè)作業(yè)人員所操作的各種設(shè)備連續(xù)起來確定。由于每個(gè)作業(yè)人員都在 循環(huán)時(shí)間內(nèi)完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn) 線的同步化。 所謂在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量，指的是在一條生產(chǎn)線上最低的、僅次就能滿足需要的在 制品的數(shù)量，這里還包括安裝在設(shè)備上的那部分。如果沒有這些必要的最低限度的在 制品，預(yù)先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設(shè)備就不能同時(shí)進(jìn)行加工。 八、自ㄒ動(dòng)化—防止產(chǎn)生不合格品的裝置 （一）自動(dòng)地控制異常情況的系統(tǒng) 所謂“自ㄒ動(dòng)化”，就是把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格品的手段安裝到機(jī)械 裝置上。 九、改善活動(dòng)—豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)條件 在QC小組提出改善方案 第二部 子系統(tǒng) ——豐田生產(chǎn)方式的柔性構(gòu)造 第二章 看板方式的技術(shù)與應(yīng)用 豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式 看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品、在必需的時(shí)候、僅以必需的數(shù)量 制造出來的一個(gè)信息系統(tǒng)。 在豐田公司，看板方式被看成整個(gè)豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)子系統(tǒng)。 一、通常的生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點(diǎn)...
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