TPS豐田生產(chǎn)方式
TPS（Toyota Production System） 豐田生產(chǎn)方式 上海思沛機電制品有限公司 趙武杰 編輯 第一部 總體系 ——豐田生產(chǎn)方式的構思 第一章 豐田生產(chǎn)方式的體系 本章目的 豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機之后被眾多的日本公司所 采用。 該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費現(xiàn)象，進而降低 成本。 這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式 ）之后誕生的生產(chǎn)方式。 一 生產(chǎn)方式的目的 （一）、最終目的是通過降低生產(chǎn)成本產(chǎn)生效益 豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。這里的“合理”，是指它對整個公司產(chǎn)生效益這 個最終目的來說是行之有效的方法。 為了實現(xiàn)這個最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為基本的第一位的目標。降低成 本的目標，即提高生產(chǎn)率的目標。 成本從本質上來說，是指為了實現(xiàn)利潤應該從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的所 有的現(xiàn)金支出。 所以，豐田生產(chǎn)方式中所說的成本，不僅僅是制造成本。而且還包括銷售費用、一般 管理費用以及財務費用。 （二）、消除制造過剩的浪費降低成本 好途徑 壞途徑 圖 １.1 消除浪費降低成本的過程 豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消除浪費降低成本。我們按圖1.1加以說明。 制造現(xiàn)場的浪費，第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。 第二層次是制造過剩的浪費。 第三層次是過剩的庫存的浪費。 第四層次是1、如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫； 2、雇傭搬運工將庫存運到倉庫（搬運的浪費）； 3、給每位搬運工購買一臺叉車； 4、為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 5、為了隨時掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當數(shù)量的工時； 6、需要用計算機管理庫存的人員。 這四個層次的浪費存在遞進關系。 所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費，都會增加直接材料費、 直接勞務費、折舊費等間接經(jīng)費、一般管理費，從而增大成本。 削減浪費應該先從第一層次開始，第一層次的重點為----削減過剩的人員。 因此，抑制生產(chǎn)過剩時極其重要的。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田 生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識的中心課題。這門專門知識就是豐田生產(chǎn)方式的結構。 （三）數(shù)量管理、質量保證和尊重人格 降低成本是豐田生產(chǎn)方式的重要的基本目標。 要實現(xiàn)這個基本目標，還要實現(xiàn)三個次要目標； 1. 能夠適應數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理。 2. 各工序只向前工序供應合格品的質量保證。 3. 為了實現(xiàn)降低成本的目標，在利用人力資源的范圍內，必須增強對人格的尊重。 這三個目標是不能各自獨立存在的，而且，各個次要目標如果不能影響于其他次要目 標以及降低成本的主要目標的話，也是不能實現(xiàn)的。 次要目標不實現(xiàn)，主要目標就不能實現(xiàn)；主要目標不實現(xiàn)，次要目標也不能實現(xiàn)，這 就是豐田生產(chǎn)方式的特殊性質。 也就是說，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率（降低成本）作為最終目標和指導性的概念 抓住不放，并著眼于各項目標的實現(xiàn)。圖1.2說明了豐田生產(chǎn)方式的體系；成本、數(shù)量、 人格與其他各種手段的關系。 （四）準時生產(chǎn)和自動化 豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準時生產(chǎn)和自ㄒ動化 準時生產(chǎn)，意味著將必須的產(chǎn)品，在必要的時候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。 自ㄒ動化，就是自動地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。自ㄒ動化，就是防止不合格產(chǎn) 品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準時生產(chǎn)。 （五）少人化和創(chuàng)新方法 作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對應需求的變化使 作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化”和通過作業(yè)人員的合理化建議推進改善活動的“創(chuàng)新方法 ”。 準時生產(chǎn)、自ㄒ動化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。 為了實現(xiàn)這四大概念，豐田生產(chǎn)方式采取以下四種方式和四種手段： 四種方式： 1. 保障準時生產(chǎn)的“看板方式”。 2. 為了適應需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”。 3. 為了實現(xiàn)“自ㄒ動化”概念的“目視管理方式”。 4. 為了推進全公司質量管理等管理的“職能管理方式”。 四種手段：1、為了縮短生產(chǎn)過程時間的“均衡生產(chǎn)方式”。 2、為了實現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標準化”。 3、為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設備布局”和“多能工”。 1. 4、為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團進行的“改善活動和合理化 建議制度”。 圖1.2豐田生產(chǎn)方式體系：成本、數(shù)量、人格與其各種手段的關系 二、準時生產(chǎn) （一）從相反的方向觀察生產(chǎn)流程 如果準時生產(chǎn)在全公司得以實現(xiàn)，其當然的結果就是完全消除了工廠里多余的庫存， 儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費用減少，資金周轉率也得以提高。 但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)計劃的集中計劃手段（押入方式），準時生 產(chǎn)很難實現(xiàn)。 所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說，該工 序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時候到前工序領取必需的零部件。接著，前工序為了 補充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那部分就可以了。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動方式 ”。 （二）支撐生產(chǎn)方式的六大措施 在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。 看板方式有以下前提條件支撐： 1. 生產(chǎn)的均衡化 2. 作業(yè)轉換時間的縮短 3. 設備布局的籌劃 4. 作業(yè)的標準化 5. 自ㄒ動化 6. 改善活動 3. 看板方式 （一）看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段 豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法?？窗宸绞绞沁\用準時生產(chǎn)方式的手段。 看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，如果這一方式 的前提條件不能完全滿足的話（各工序設備布局設計上的籌劃、作業(yè)的標準化、生產(chǎn)的 均衡化沒有實施的話），即便引進了看板方式，實現(xiàn)準時生產(chǎn)也是很困難的。 看板通常采用裝入長方形塑料袋里的卡片的形式?？窗?，主要有兩種類型被使用，即 領取看板和生產(chǎn)指示看板。 一方面，領取看板指示后工序應該領取的物品的種類和數(shù)量。 另一方面，與此相對應的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應該生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。 （二）怎樣通過看板傳遞信息 （三）如何應對減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化 四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的基礎 （一）與各種產(chǎn)品的銷售速度同步進行生產(chǎn) 生產(chǎn)均衡化,不管是對利用看板的生產(chǎn)來說，還是在版勞動力、設備的閑置時間和在制 品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn) 方式的基礎。 如上所述，后工序在必需的時候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領取所必需的物品。 在這種“拉動方式”的生產(chǎn)規(guī)則下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領取零部件的話，前工 序就必須預先準備好能夠應對變化的需求數(shù)量峰值的庫存、設備和勞動力。 包括外部的供貨廠家，為了避免全部生產(chǎn)工序領取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終 裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動。 因而，豐田公司工廠的最后工序成品車裝配線一直以在后述的每個循環(huán)時間（即能銷 售一輛車的時間）內進行各種產(chǎn)品的“一個流”式的生產(chǎn)和搬運為最理想，極力縮小批量 生產(chǎn)各種汽車。結果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領取必需的零部件。 所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時間以均衡的數(shù)量制造各種 產(chǎn)品。由此，各個子裝配線（主要部件組裝線）上生產(chǎn)的零部件的領取量的不均衡被減 少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的 零部件。 （二）、決定一天生產(chǎn)順序的計算方法 （三）、以通用設備適應產(chǎn)品的多樣性 不斷適應產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點： 1. 因為每天以小批量均勻地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所有能夠敏捷地適應每月當中每天的需求變 化。 2. 不持有產(chǎn)品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。 3. 如果所有的工序都遵循循環(huán)時間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地達到平衡，工序 間的在制品庫存也就沒有了。 因為實現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必須迅速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過程 時間（從通過看板發(fā)出生產(chǎn)指示道加工直至入庫的時間間隔）。而且，為了縮短生產(chǎn)過 程時間，必須縮短作業(yè)轉換時間，極力縮小批量規(guī)模。縮小批量規(guī)模的極限，就是“一個 流”生產(chǎn)。 五、縮短作業(yè)轉換時間 將所需要的時間從3小時縮短到3分鐘 推行生產(chǎn)均衡化中最困難的是作業(yè)轉換問題。 為了縮短作業(yè)轉化時間，重要的是在設備運行當中把必要的夾具、工具、下一次使用 的模具和材料準備好，然后在設備停下來后安裝上這副模具，設備一開始運轉，就把拆 下來的模具和夾具移走。在作業(yè)轉換中，把這種在設備運轉中進行的作業(yè)轉換活動稱為 “外部轉換”。作業(yè)人員在設備停止運轉時，必須集中全力進行換模作業(yè)，作業(yè)轉換的這 個階段稱為“內部轉換”。最重要的一點，把“內部轉換”和“外部轉換”明確地區(qū)別開來， 盡量把“內部轉換”變成“外部轉換”。 六、有效設計設備布局 （一）變單一技能作業(yè)人員為多技能作業(yè)人員 在“多工序操作”的生產(chǎn)線上，一名作業(yè)人員在各工序依次操作各種設備。而各工序的 在制品，于每個作業(yè)人員在循環(huán)時間的時間限度內，把交給自己的各項作業(yè)全部完成時 ，開始分別進行后工序的加工。結果，獲得了一個單位產(chǎn)品一投入這條生產(chǎn)線，另外一 個單位產(chǎn)品就完成了加工這樣的平衡。 （二）可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)時間 這樣的生產(chǎn)狀況被稱為“一個流”的生產(chǎn)和搬運。這樣的做法，優(yōu)點如下： 1. 因為是讓各種產(chǎn)品一個一個地流動，所以可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時間（生產(chǎn)時 間）。 2. 消除各工序之間不必要的庫存。 3. 通過作業(yè)人員的“多工序操作”，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。 4. 如果作業(yè)人員成了多能工的話，因此參與工廠整個生產(chǎn)系統(tǒng)的籌劃，因此增強了對自 身工作的滿足感。 5. 由于成了多能工，每個作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。 七、實現(xiàn)作業(yè)標準化 標準作業(yè)組合票和標準作業(yè)票 豐田公司的所謂標準作業(yè)，主要指的是作為多能工操作多臺不同設備的一名作業(yè)人 員處理一系列各種作業(yè)的順序。這一點上與通常的標準作業(yè)在意義上略有區(qū)別。 作業(yè)標準通過兩種票證來表示。一種是“標準作業(yè)組合票”（類似“人機圖”—人與設 備的組合圖）；另外一種是“標準作業(yè)票”，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠 內公布。在這種“標準作業(yè)票”內，明確表示出“循環(huán)時間”、“作業(yè)順序”、“在制品標準 持有量”三項指標。 所謂循環(huán)時間或者節(jié)拍，是各項生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個零部件的 標準時間。循環(huán)時間，用以下兩個公式算出。首先，從需求方面決定一個月的必要生 產(chǎn)量。 一天的必要生產(chǎn)量=一個月的必要生產(chǎn)量÷一個月的生產(chǎn)天數(shù) 循環(huán)時間=一天的生產(chǎn)時間÷一天的必要生產(chǎn)量 各生產(chǎn)部門分別在前一個月的后半月從計劃中心部門得知每一天的必要生產(chǎn)量和循 環(huán)時間。 于是，各工序的負責人決定該工序為了在一個循環(huán)時間內生產(chǎn)一個單位產(chǎn)品需要幾 名作業(yè)人員。接著，必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進行作業(yè)的原則，對工廠 內的全體作業(yè)人員重新調配。 不光是看板給各工序傳遞信息。看板是在該月分內的一種確定的信息（生產(chǎn)指示信 息）。與此相反，有關每天生產(chǎn)量和循環(huán)時間的信息，在全廠基本計劃的實施中準備 并事先作出指示。 標準作業(yè)組合，指示該部門承擔多工序的某個作業(yè)人員應該實施的作業(yè)順序。也就 是，作業(yè)人員拿起材料，安裝到設備上，加工一完成再把它卸下來的順序。這個作業(yè) 順序，把涉及這個作業(yè)人員所操作的各種設備連續(xù)起來確定。由于每個作業(yè)人員都在 循環(huán)時間內完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實現(xiàn)了生產(chǎn) 線的同步化。 所謂在制品的標準持有量，指的是在一條生產(chǎn)線上最低的、僅次就能滿足需要的在 制品的數(shù)量，這里還包括安裝在設備上的那部分。如果沒有這些必要的最低限度的在 制品，預先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設備就不能同時進行加工。 八、自ㄒ動化—防止產(chǎn)生不合格品的裝置 （一）自動地控制異常情況的系統(tǒng) 所謂“自ㄒ動化”，就是把防止在設備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格品的手段安裝到機械 裝置上。 九、改善活動—豐田生產(chǎn)方式的基礎條件 在QC小組提出改善方案 第二部 子系統(tǒng) ——豐田生產(chǎn)方式的柔性構造 第二章 看板方式的技術與應用 豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式 看板方式是協(xié)調地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品、在必需的時候、僅以必需的數(shù)量 制造出來的一個信息系統(tǒng)。 在豐田公司，看板方式被看成整個豐田生產(chǎn)方式的一個子系統(tǒng)。 一、通常的生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點...
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