本田——世界汽車業(yè)的佼佼者
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
本田技術(shù)研究所是當(dāng)今日本乃至世界汽車業(yè)的佼佼者。在日本企業(yè)界,本田是技術(shù)和活力的代名詞,也是日本大學(xué)生畢業(yè)后非常向往的就業(yè)目標(biāo)。這個(gè)創(chuàng)立于1946年的企業(yè)能夠在短短幾十年內(nèi)取得如此的成績,與它的創(chuàng)立者本田宗一郎的性格有很大關(guān)系。
本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣,1922從鄉(xiāng)下來到東京進(jìn)入汽車修理廠當(dāng)學(xué)徒。他對機(jī)械技術(shù)非常熱心,很快成為優(yōu)秀的修理工,而且在1928年曾獨(dú)立開辦過汽車修理廠,經(jīng)營得非常成功。1934年他關(guān)閉了修理廠成立了東海精密機(jī)械公司,并生產(chǎn)活塞環(huán),產(chǎn)品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠(yuǎn)為別人做嫁衣裳,在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創(chuàng)建本田技術(shù)研究所,并開始生產(chǎn)摩托車;1971年辭去董事長職務(wù),把公司的經(jīng)營權(quán)交給了河島喜好。宗一郎只有小學(xué)文化,他能夠在復(fù)雜的環(huán)境中,苦心經(jīng)營,花費(fèi)一生精力,創(chuàng)建出世界一流的企業(yè),隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關(guān)系的年輕人,自己過起恬淡的生活,這是沒有膽識的人絕對做不到的。
宗一郎在經(jīng)營中一直遵循著以下一些原則和規(guī)定,這些原則和規(guī)定已經(jīng)滲透到企業(yè)的每個(gè)角落,成為人們所說的本田管理模式。
一、充分尊重個(gè)人,公平合理授權(quán)
早在經(jīng)營東海精機(jī)時(shí),宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作,并以此作為自己的工作信念。他認(rèn)為同類型的人固然好相處,易交往,但要把一個(gè)公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經(jīng)營本田技研的過程中,他與藤澤武夫的配合也體現(xiàn)了這一原則。本田和藤澤性格完全不同,他們之間分工明確,本田負(fù)責(zé)技術(shù)和產(chǎn)品,而銷售和經(jīng)營完全由藤澤負(fù)責(zé)。1971年他們兩人同時(shí)退休。
為了保證權(quán)力確實(shí)能夠交給有能力的人,在企業(yè)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個(gè)原則依然保留著,中途錄用者占職工人數(shù)的一半,實(shí)施混血主義,以保持公司的創(chuàng)造力。
進(jìn)入公司,無論是高級干部還是一般職工均以"先生"相稱,而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒有個(gè)人單獨(dú)的辦公室,而是采取同用一個(gè)大房間的"董事同室辦公制度"。
宗一郎的語錄"為自己工作"是這種尊重個(gè)人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠,而是要為自己工作;在本田這種尊重人的精神到處可見,人員安排、調(diào)動貫徹"自我申請制"是這種精神的體現(xiàn)之一。
本田既無官僚色彩,也不存在派系和宗派主義,職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位,最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng),按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于"本田精神的核心是什么"的問卷調(diào)查中,回答順序分別是獨(dú)創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。
二、一人一事,自由競爭
宗一郎的搭檔藤澤認(rèn)為,在企業(yè)內(nèi)使每個(gè)人的能力都得到最大限度的發(fā)揮,能夠?qū)P膹氖卵芯?,在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實(shí)現(xiàn)的,因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競爭是非常重要的。
一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個(gè)人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個(gè)人部自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。自由競爭就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競爭。為了達(dá)到共同的目標(biāo),每一個(gè)人,每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想,并通過它來找到開發(fā)領(lǐng)域,把競爭機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。
在本田研究所,由研究員個(gè)人提出課題開始,課題一被采納,就以提出者為中心組成項(xiàng)目攻關(guān)組,課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個(gè)人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時(shí)采納時(shí),令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組,通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了"鎮(zhèn)紙型組織"的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕,有幾位高級領(lǐng)導(dǎo)(他們是評審會的重要成員),在它之下的研究人員全部處于對等關(guān)系,形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門,但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。
三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才
要造出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品,企業(yè)職工就必須具備獨(dú)創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證,歸根到底,關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨(dú)創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設(shè)置的課題。為此,本田采取了下列一些措施。
1.引進(jìn)合理化建議制度。在1953年,本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代,一年所提建議總數(shù)突破10萬件,4件中有3件被采納。對于優(yōu)秀的建議,本田給予免費(fèi)出國旅游的獎勵(lì)。
2.建立"新設(shè)想工作室"。本田在其國內(nèi)各工廠設(shè)有名為"新設(shè)想工作室"的實(shí)驗(yàn)工作室,室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化,當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時(shí)間。
3.舉辦違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實(shí)施的"頭腦運(yùn)動會",是徹底的群眾文娛活動。這與本田"不論工作、娛樂,只要心情舒暢就干到底"的素質(zhì)相吻合,在大會上能看到許多異想天開的作品。
4.技術(shù)面前人人平等。在本田,技術(shù)面前人人平等,沒有上下級的區(qū)分,經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機(jī)由空冷改為水冷時(shí),由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護(hù)者,久米等人采取"罷工"方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點(diǎn)后,本田發(fā)出了"今后是年輕人的時(shí)代了",從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時(shí),同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時(shí)已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù),認(rèn)為電氣用眼睛看不到,技術(shù)是實(shí)實(shí)在在看得見的。但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對,完全獨(dú)立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng),在事實(shí)面前本田不得不低頭。
四、顧客滿意第一的原則
在本田,人們強(qiáng)調(diào)娛樂,認(rèn)為娛樂可以擴(kuò)大人的視野,積累經(jīng)驗(yàn),密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂的期望,就會白天比別人干得起勁,同時(shí)又十分注意效率。如果通宵達(dá)旦工作而不休息,那么宗一郎也許不會有什么創(chuàng)新了,可能還會失去全面培養(yǎng)人的機(jī)會。
宗一郎指出獨(dú)特的發(fā)明創(chuàng)造,如果不能及時(shí)地提供給社會,它將毫無價(jià)值。在本田,研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù),而是在研究人們的心理,在想盡一切辦法,用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。
本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來沒有提出諸如"稱霸世界市場"、"趕上豐田"、"超過日產(chǎn)"之類的口號,而是強(qiáng)調(diào)顧客滿意第一,在使用戶滿意方面力爭第一。
本田沒有專門的市場調(diào)查研究機(jī)構(gòu),它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場調(diào)研員,他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向,這比依靠市場調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識。
本田的管理模式是一個(gè)完整的系統(tǒng),它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性,才能為我所用,只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。Content-Disposition:form-data;name="prompt1"
弘揚(yáng)本田精神
在全球各地,本田公司的文化都是相同的。
過去10年間,本田汽車公司(Honda Motor Co.)的領(lǐng)導(dǎo)也許變了,其核心業(yè)務(wù)也從摩托車轉(zhuǎn)向了小汽車。但是,已故創(chuàng)始人本田宗一郎所培育的致勝經(jīng)營哲學(xué)卻一如繼往長存本田公司。對于這段成功經(jīng)歷,Satoshi Toshida(東田諭)是最早的見證人之一。他在本田工作了25個(gè)年頭,目前在曼谷的Asian Honda Motor Co.出任總裁和行政總監(jiān)。該公司是本田繼日本、北美和歐洲之后的第四大地區(qū)性管理中心。
東田曾經(jīng)有幸與本田宗一郎和川本信彥(本田現(xiàn)任行政總監(jiān))共事過。他說,本田的有些方面也許已經(jīng)改變,但是扶持本田成為今天這樣一家富有創(chuàng)新精神的成功企業(yè)的原則沒變,今后公司保持銳不可擋的競爭優(yōu)勢的原則也不會有什么兩樣。東田對本刊英文版原副編輯Rachael Salazar如是說。
你是如何評價(jià)本田宗一郎的?
本田——世界汽車業(yè)的佼佼者
[下載聲明]
1.本站的所有資料均為資料作者提供和網(wǎng)友推薦收集整理而來,僅供學(xué)習(xí)和研究交流使用。如有侵犯到您版權(quán)的,請來電指出,本站將立即改正。電話:010-82593357。
2、訪問管理資源網(wǎng)的用戶必須明白,本站對提供下載的學(xué)習(xí)資料等不擁有任何權(quán)利,版權(quán)歸該下載資源的合法擁有者所有。
3、本站保證站內(nèi)提供的所有可下載資源都是按“原樣”提供,本站未做過任何改動;但本網(wǎng)站不保證本站提供的下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性;同時(shí)本網(wǎng)站也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的損失或傷害。
4、未經(jīng)本網(wǎng)站的明確許可,任何人不得大量鏈接本站下載資源;不得復(fù)制或仿造本網(wǎng)站。本網(wǎng)站對其自行開發(fā)的或和他人共同開發(fā)的所有內(nèi)容、技術(shù)手段和服務(wù)擁有全部知識產(chǎn)權(quán),任何人不得侵害或破壞,也不得擅自使用。
- 1中國移動企業(yè)文化 1168
- 2組織-人力資源管理-企業(yè)文化 1039
- 3企業(yè)文化建設(shè)建議(doc) 291
- 4推薦經(jīng)典-曾仕強(qiáng)《易經(jīng)的奧秘 397
- 5現(xiàn)代應(yīng)用寫作教程(ppt) 788
- 6企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引—企業(yè)文 308
- 7國際企業(yè)文化管理(ppt) 334
- 8長虹管理文化(doc) 193
- 9日本文化及管理方式(ppt3 502
- 1社會保障基礎(chǔ)知識(ppt) 16695
- 2安全生產(chǎn)事故案例分析(ppt 16695
- 3行政專員崗位職責(zé) 16695
- 4品管部崗位職責(zé)與任職要求 16695
- 5員工守則 16695
- 6軟件驗(yàn)收報(bào)告 16695
- 7問卷調(diào)查表(范例) 16695
- 8工資發(fā)放明細(xì)表 16695
- 9文件簽收單 16695