企業(yè)領(lǐng)袖
我們已經(jīng)步入一個繁榮時代，對未來10年、20年的經(jīng)濟發(fā)展和持續(xù)繁榮我們依然充滿信心。 但在繁榮背后，我們又有一些擔(dān)心：今后，誰會主導(dǎo)中國的經(jīng)濟?據(jù)統(tǒng)計，在我們巨大的出 口商品中，有50%是由外資、合資企業(yè)完成的。中國成為外國企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的生產(chǎn)基地。不 錯，由 于制造，我們就業(yè)機會增加，我們也增加了財富。但在繁榮和財富的背后，應(yīng)該思考我們民 族的凝聚力，思考我們整個民族的自尊心問題。繁榮和財富的增長，是不是也增長了我們的 國際地位?而這，主要取決于我們的企業(yè)家能不能建立起世界級的企業(yè)。所謂
世界級的企業(yè) ， 是行業(yè)的龍頭、是行業(yè)的領(lǐng)袖。從這個意義上說，中國的繁榮時代更需要企業(yè)領(lǐng)袖。這已不 僅僅是管理的問題了。
　　企業(yè)管理學(xué)不能忽視的一個因素，是管理實施者——企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)袖在管理中的角色。企 業(yè)領(lǐng)袖是企業(yè)組織的構(gòu)建者、指揮者。既然是領(lǐng)袖，那么他就不是“圣人”，更不是一個 道德的楷模。檢驗“圣人”的標(biāo)準(zhǔn)是學(xué)問和思想，檢驗道德楷模的標(biāo)準(zhǔn)是品德；檢驗企業(yè)家 和企業(yè)領(lǐng)袖的標(biāo)準(zhǔn)只有一個——市場。并且，市場是惟一標(biāo)準(zhǔn)。
　　與歐美、日本的企業(yè)不同，中國的企業(yè)家，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，無論是民營企業(yè)還是由原來國有企 業(yè)脫胎出來的現(xiàn)代企業(yè)，實際上都是第一代，是屬于企業(yè)型的企業(yè)。自然的，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 人，也就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。而對一個組織來講，創(chuàng)業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)，是最可能成為“華盛頓”的 ：他們最有理由、最有資格，也最有可能為這個企業(yè)制定好規(guī)矩。從這個意義上說，他們 是最可能成為領(lǐng)袖的一個群體。
　　一個組織成熟的標(biāo)志，是組織領(lǐng)袖的產(chǎn)生，這個領(lǐng)袖既可以是精神的，也可以是實際的。否 則，這個組織依然是由不同個體組成的一盤散沙。
　　很長時間我們似乎只承認(rèn)“人民創(chuàng)造歷史”，而忽視了領(lǐng)袖在歷史長河中的作用。記得“ 文革”后不久，鄧小平在評價毛澤東歷史功績時說：“如果沒有毛澤東，中國革命的勝利至 少要推遲幾十年。”他老人家公開承認(rèn)了領(lǐng)袖的地位。其實，從人類社會進化的角度歷史 地 看待領(lǐng)袖，我們自然會得出這樣的結(jié)論：人類社會是個需要領(lǐng)袖的社會。一個沒有領(lǐng)袖(精 神領(lǐng)袖、組織的實際領(lǐng)袖)的社會是混亂社會，一個沒有領(lǐng)袖的組織，只能是“烏合之眾” 。
　　在美國這樣一個充分張揚個性，標(biāo)榜“個人至上”、“民主”的國家，也承認(rèn)領(lǐng)袖作用，并 且有自己的領(lǐng)袖。如：開國領(lǐng)袖華盛頓、內(nèi)戰(zhàn)時期的領(lǐng)袖林肯、二戰(zhàn)時期的領(lǐng)袖羅斯福。 有位朋友專門研究美國歷史，2003年2月，當(dāng)全世界分成支持美國對伊拉克動武和反對美國 對伊拉克動武兩個陣營的時候，由于國內(nèi)媒體對此態(tài)度曖昧、莫衷一是，我們總不大明白， 為什么美國要打伊拉克。就這個問題我專門請教這位朋友：究竟美國對伊拉克動不動武？他 回答：只要你了解美國幾位國家領(lǐng)袖的歷史，就基本了解了美國，而了解了美國，就不難理 解美國歷任總統(tǒng)在朝鮮問題、越南問題、海灣問題上為什么是這樣的一個態(tài)度，理解了這樣 的一個態(tài)度，你自然就理解十年時間、兩任父子總統(tǒng)為什么都要打伊拉克這個問題了。
　　企業(yè)類似國家。一個想要長久生存的企業(yè)，必定有個屬于自己企業(yè)的領(lǐng)袖。如同一百年來美 國經(jīng)濟時代的福特、斯隆、小托馬斯?沃森、比爾?蓋茨和日本起飛時期的企業(yè)領(lǐng) 袖松下、本田等一樣，中國的經(jīng)濟起飛同樣需要企業(yè)的領(lǐng)袖群體。
　　對大多數(shù)中國企業(yè)家來說，幾乎沒有人不知道美國通用(GE)、沒有人不知道杰克?韋爾奇 。但是，通用最偉大的領(lǐng)袖是查爾斯?科芬。許多人從沒聽說過查爾斯?科芬， 這正是他的偉大之處。對任何一個CEO來說，從企業(yè)締造者手中接過權(quán)力，都不是一件易事 ，更何況那位締造者還擁有電燈、電話、電影、堿性電池、配電技術(shù)等一大堆發(fā)明專利。 科芬在1892～1912年期間，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司完成了兩項意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新：一是建立了美國 第一家研究實驗室，二是提出了系統(tǒng)管理開發(fā)的設(shè)想。愛迪生在上千人的幫助下，成為個人 天才，而科芬創(chuàng)造了一個并不依賴于他本人的天才體制。他創(chuàng)造的企業(yè)理念和機制，使他領(lǐng) 導(dǎo)過的通用電氣歷久彌新，并成為他人競相效仿的楷模。科芬的后繼者杰克?韋爾奇改 進了 通用公司的體制，在用人和增加企業(yè)利潤方面展現(xiàn)了杰出的智慧，但韋爾奇不是這些概念的 發(fā)明者，他只是繼承者，是查爾斯?科芬為他們搭建了可以盡情 表演的舞臺。
　　查爾斯?科芬，是通用制度文化的奠基者、建設(shè)者。沒有這樣一個領(lǐng)袖就沒有通用的今天， 也不可能有杰克?韋爾奇以及后任者的輝煌——所有的障礙查爾斯?科芬都解決了，就如 同美國政府，無論誰來當(dāng)總統(tǒng)，這個國家核心的東西不會改變。
　　2000年底，美國《財富》周刊為紀(jì)念一個世紀(jì)的結(jié)束和新千年的到來，專門策劃組織了一次 推舉一位20世紀(jì)企業(yè)家的活動。這個活動吸引了眾多美國人參與，最后，候選人集中在四個 人身上。
　　他們分別是：福特，美國福特汽車創(chuàng)始人。福特不是汽車的發(fā)明人，但福特先生發(fā)明了汽 車生意，并由此 開創(chuàng)了美國人把“生活架在四個輪子之上”的汽車時代。這個時代改變了美國人的生活、文 化甚至道德觀念。
　　斯隆，通用汽車的第二任總裁，世界上第一位職業(yè)經(jīng)理人。他發(fā)明了大企 業(yè)的管理藝術(shù)，由于他的這種作為，使世界跨國公司的發(fā)展和控制得以實現(xiàn)。
　　小托馬斯?沃森，IBM前總裁，老托馬斯?沃森的兒子。他在父親創(chuàng)業(yè)的基 礎(chǔ)之上打造出美 國“藍(lán)色巨人”——IBM。創(chuàng)造了二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟繁榮時期最膾炙人口的成功故事。
　　比爾?蓋茨，他把今天的商業(yè)行為和生活構(gòu)架在網(wǎng)絡(luò)上。
　　上述四位，分別代表了他們所生活的那四分之一世紀(jì)，是那個世紀(jì)中最具有代表的企業(yè)家。 巧合的是，他們又都在汽車和計算機行業(yè)中扮演重要角色。而這是兩個比其他行業(yè)更能使20 世紀(jì)區(qū)別于過去世紀(jì)的行業(yè)。這些人正好一半是企業(yè)家，一半是經(jīng)理人：其中兩位創(chuàng)建了大 型 集團公司，而且善于經(jīng)營；另外兩位則是大師級的經(jīng)理人，給他們的老板和公司帶來了巨額 財富。
　　古典經(jīng)濟學(xué)家們著重論述了勞動、資本和土地這三個生產(chǎn)的要素，因此在其微觀經(jīng)濟學(xué)理論 部分，生產(chǎn)函數(shù)中的各項要素包括了資本、勞動、土地，就是沒有企業(yè)家位置。新古典經(jīng)濟 學(xué)體系的集大成者美國經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾在研究了眾多經(jīng)濟現(xiàn)象后提出：在勞動、資本和土地 之外，企業(yè)家構(gòu)成了第四種生產(chǎn)要素。他認(rèn)為：企業(yè)運轉(zhuǎn)的諸多因素中，企業(yè)家是“1 ”，其他要素如廠房、貸款、技術(shù)管理等都是0，企業(yè)家不行，后面都是0，企業(yè)家行了，加 一個0就是加了一個數(shù)量級。
　　從中國經(jīng)濟本身來看，我們不僅需要企業(yè)的領(lǐng)袖，而且需要行業(yè)的領(lǐng)袖。未來的5~8年，在 中國真正起主導(dǎo)作用的是2000家左右企業(yè)，他們是所在行為的領(lǐng)導(dǎo)者、主導(dǎo)者，其他企業(yè)則 是聚集它們周圍的追隨者、供應(yīng)商。換句話說，它們是社會的總承包商，處于產(chǎn)業(yè)鏈的最高 端 。有能力做這個總“承包商”的毫無疑問是企業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)領(lǐng)袖。如果中國人不來當(dāng)這個領(lǐng) 袖，肯定有外國人來當(dāng)：這是市場選擇。今天，我們的企業(yè)和企業(yè)家應(yīng)該站在這個角度來考 慮這個問題，這也是責(zé)任。
一 企業(yè)領(lǐng)袖
對于一個組織來說，基礎(chǔ)不牢，“地動山搖”。但如果是組織的高層不穩(wěn)呢，帶來的后果則 不 僅 是“地動山搖”，而是組織的“毀滅”了。在中國企業(yè)發(fā)展短短二十年的歷史中，這樣的案 例 并不罕見。
　　北京中關(guān)村二十年的發(fā)展，是中國企業(yè)成長的一個縮影。
　　20世紀(jì)90年代初，聯(lián)想在中關(guān)村還是個名不見經(jīng)傳的企業(yè)：在這之前有京海、科海和四通， 這之后有北大方正等很是風(fēng)光的企業(yè)。但聯(lián)想能在2003年成為事實上中關(guān)村的龍頭和行業(yè)霸 主，與聯(lián)想在1995年開始到1998年止在企業(yè)內(nèi)部解決了兩個問題有著根本關(guān)系：第一，初步形成企業(yè)穩(wěn)定的高層管理團隊；第二，柳傳志企業(yè)領(lǐng)袖地位的奠定，并且這種地位得到了企業(yè)上下的認(rèn)可。
　　我們再看北大方正。方正曾是中國北京中關(guān)村的一面旗幟，方正有核心技術(shù)、有幾乎壟 斷的市場、有國家和當(dāng)?shù)卣娜χС?、有北大這個世界著名大學(xué)的背景?？梢哉f，方正 具備了做企業(yè)所有有利要素。正是這個背景和有利條件，北大方正“告別‘鉛與火’，迎來 ‘光與電’”的排版系統(tǒng)，引發(fā)了世界中文印刷的一場革命，方正企業(yè)本身也擔(dān)當(dāng)了中國 信息技術(shù)革命的先鋒。在這一切的背后，方正作為企業(yè)獲得了巨額的利潤回報——一個產(chǎn)品 就完成了做大企業(yè)所需要的資本積累。1995年前的聯(lián)想根本無法望方正項背。
　　但北大文化為方正帶來無盡好處的同時，北大的“民主”傳統(tǒng)也為方正這個企業(yè)帶來“災(zāi)難 ”——幾乎誰都可以蔑視權(quán)威、幾乎人人(理論上)都可挑戰(zhàn)“領(lǐng)袖”，這種文化造成方 正高層始終處于動蕩之中。這種不穩(wěn)定使方正在20世紀(jì)最后幾年被聯(lián)想甩在了后面。這樣看 ，企業(yè)需要一個能夠“控盤”的人物，這個人物擔(dān)當(dāng)著企業(yè)領(lǐng)袖的重任。
　　牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛 ，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三五年內(nèi)蓋洋樓；一家一戶一群牛，你比蒙牛的老牛 還要牛。
　　企業(yè)領(lǐng)袖與企業(yè)管理者不同：領(lǐng)導(dǎo)者是去“做正確的事”(doing the right things)，管 理者是去“正確地做事”(doing things right)。
　　企業(yè)在生存成長中需要領(lǐng)袖，如同一個國家需要總統(tǒng)，也需要總理一樣。一個是指導(dǎo)者， 一個是執(zhí)行者、操作者。
　　這是因為，在世界經(jīng)濟趨于一體，企業(yè)競爭、產(chǎn)品競爭激烈殘酷的市場環(huán)境中，我們企業(yè)的 許多人實際上很茫然。這種茫然不僅僅來自于激烈競爭的市場，而且來自企業(yè)組織內(nèi)部。企 業(yè)人員時時面臨市場機會的誘惑，也時時面臨市場殘酷的壓力，企業(yè)前進中會經(jīng)常遇到岔路 口，企業(yè)和員工都需要有人指明方向，告訴我們，應(yīng)該走哪條路。
　　這是因為，企業(yè)是由“N”個單個人集合而成的組織。在這個組織中，創(chuàng)業(yè)者之間、投資者 之間、員工之間，以及他們相互之間由于不同的利益和目標(biāo)，充滿了矛盾與沖突。我們需要 有人把不同的目標(biāo)集合成企業(yè)的共同目標(biāo)，需要有人能夠在解決和化解內(nèi)部矛盾的同時帶領(lǐng) 企業(yè)前進。
　　這是因為，綜觀世界企業(yè)成長史，沒有哪個企業(yè)是靠自身擴張的方式成長起來的，也沒有哪 一個企業(yè)不是靠兼并而最后發(fā)展起來的。20世紀(jì)初的橫向并購導(dǎo)致摩根、卡耐基、 洛克菲勒等一大批企業(yè)巨人橫空出世。
　　市場經(jīng)濟的資源配置是一種市場行為， 這就決定了，整合社會資源需要能夠駕馭這種資源配置的人、需要企業(yè)領(lǐng)袖。截止到2003年 6月底，中國在工商部門注冊登記的企業(yè)已逾八百萬家。從數(shù)量說，足以上世界吉尼斯紀(jì)錄 。 從 產(chǎn)品產(chǎn)量上說，中國的煤炭生產(chǎn)居世界第一，水泥世界第一，棉布世界第一，電視機世界第 一，鋼材世界第一，集裝箱制造世界第一，微波爐制造世界第一，化纖世界第一…… 如此耀眼的成績單可能使我們夢中發(fā)笑。但當(dāng)我們醒來時，面對著站在自己眼前的國際巨人 ，我們無論如何也高興不起來，平均1000萬元還不到的企業(yè)經(jīng)營性資產(chǎn)規(guī)模怎么也不能讓人 挺起腰桿。在一個資本吃遍天下的時代，中國企業(yè)的競爭實力顯得太渺小了。中國的資源需 要整合，而整合社會資源，需要能駕馭資源的人。
　　現(xiàn)代企業(yè)一百余年歷史的發(fā)展，尤其是考察研究那些由于企業(yè)產(chǎn)品而改變了人類生活、那些 由于企業(yè)產(chǎn)品而影響了所在國家經(jīng)濟的企業(yè)和企業(yè)家時發(fā)現(xiàn)，帶領(lǐng)這些企業(yè)的企業(yè)家就是世 人公認(rèn)的企業(yè)領(lǐng)袖，如，杜邦、摩根、福特、松下等等，可謂星漢燦爛。
　　對中國企業(yè)來說，由于我們正處于成長階段，我們更需要自己的企業(yè)領(lǐng)袖。我甚至以為，今 天我們需要企業(yè)領(lǐng)袖，就如同一百年前中國需要革命領(lǐng)袖一樣的迫切。領(lǐng)袖不是英雄， 英雄代表的是個體，而領(lǐng)袖則代表了組織。
　　我們這個民族是講求尊重權(quán)威的(與日本相同)，所以我們需要領(lǐng)袖。如果問中國目前有沒 有企業(yè)領(lǐng)袖，答案是肯定的：有，并且是一個企業(yè)領(lǐng)袖群體。
　　在研究所選擇樣本企業(yè)成功因素時我們會發(fā)現(xiàn)一個重要現(xiàn)象：這些企業(yè)基本都有一個企業(yè) 內(nèi)外認(rèn) 可的企業(yè)領(lǐng)袖。這個領(lǐng)袖，在聯(lián)想是柳傳志，在海爾是張瑞敏，在格蘭仕是梁慶德，在 萬科是王石，在華為是任正非，在長虹是倪潤峰，在力帆是尹明善，在萬向是魯冠球。 只要認(rèn)真考察這些企業(yè)的歷史自然會得出這樣的結(jié)論。
　　奠定聯(lián)想PC地位的是楊元慶，如果沒有楊元慶，可能不會有聯(lián)想PC業(yè)務(wù)今天在中國市場的規(guī) 模和地位。但是，你不能忽視的是，柳傳志毫無疑問是聯(lián)想的靈魂，沒有柳傳志，很可能就 沒有今天的聯(lián)想。
　　格蘭仕董事長、德叔梁慶德(他把班交給了自己的兒子)。
　　我們說，格蘭仕微波爐在中國市場的霸主地位，是由被業(yè)內(nèi)人士稱為“價格屠夫”、“玉面 殺手”的職業(yè)經(jīng)理人格蘭仕副總裁俞堯昌奠定的。但是，格蘭仕的精神領(lǐng)袖則是“一個運籌 帷幄、決勝千里、充滿睿智與謀略、憂國憂民、虛懷若谷的長者(見格蘭仕《企業(yè)文化手冊 》序言)”——梁慶德。
　　企業(yè)領(lǐng)袖有兩層含義：一層是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在這個行業(yè)中是相對的(世界、國 家、地區(qū))行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，否則，企業(yè)將無法生存；另一層含義是，企業(yè)內(nèi)部必須要有本企業(yè) 自己的領(lǐng)袖，這是企業(yè)保持一致的重要手段。

企業(yè)領(lǐng)袖