設(shè)備管理組織的修煉
設(shè)備管理組織的修煉
李葆文
廣州大學(xué)，510091
TEL/FAX：020－83500523
引子
為什么個(gè)人智商在120以上，而團(tuán)體智商卻只有62？
為什么70年代的世界500強(qiáng)，80年代有三分之一銷聲匿跡？
答案
是無形的手，
是吞沒企業(yè)的巨浪，
是侵蝕企業(yè)的巨大力量
企業(yè)團(tuán)體的智障
青蛙的寓言
跳入開水中的青蛙
跳入冷水中再慢慢加熱的青蛙
池塘中的荷葉
每天長(zhǎng)出一倍
30天可以蓋滿池塘
第28天才引起人們注意
企業(yè)發(fā)展的西格瑪曲線 所有企業(yè)的發(fā)展遵循西格瑪曲線




優(yōu)秀的企業(yè)不斷畫出新的西格瑪曲線
變革－－－痛苦的過程
企業(yè)在西格瑪曲線的拐點(diǎn)上出現(xiàn)什么問題？
設(shè)備老化、效率低下、質(zhì)量不穩(wěn)定、故障頻繁、維修費(fèi)用－－ 生產(chǎn)成本增加；
設(shè)備管理組織肥大、層次太多、結(jié)構(gòu)落后、管理成本增加、管理效率降低、管理方法不適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)；
設(shè)備前期管理－設(shè)備引進(jìn)失誤；
備件管理不當(dāng)，流動(dòng)資金占有居高不下；
缺乏專業(yè)化的潤(rùn)滑管理；
一 從改變心智模式做起
什么是心智模式
先看“ 疑人偷斧”
這個(gè)例子
從圖中您能看到什么？
就連動(dòng)物都受心智模式的影響 拴住大象的是什么？是纖細(xì)的繩子？是細(xì)細(xì)的木樁？





是大象的心智模式！
什么影響著人們的心智模式？
理論、學(xué)說、模式、模型、程序、原形；
風(fēng)俗、習(xí)慣、嗜好、傳統(tǒng)、共識(shí)；
教條、規(guī)定、法規(guī)、法則、禮儀；
經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、傳言、印象、偏見、表象；
迷信、信仰、價(jià)值觀、方法論；
典故、寓言、小說情節(jié)、文章；
人總是拒絕改變心智模式
成功：因?yàn)槌晒?，很難否定自己，人們常說：“ 失敗是成功之母 ” 卻忘記問題的另一面，“ 成功是失敗之母”；
失?。喝藗兺矚g從外部尋找原因，忽視自身的原因，或干脆心灰意懶，一蹶不振；
變革：憂慮、擔(dān)心、嫉妒－－怕自己不能做，怕失敗，怕失去權(quán)力、地位，怕別人取笑，怕弄不好讓別人領(lǐng)先。
改變心智模式， 思想先進(jìn)入“ 歸零”境界
要不斷的忘記，列寧說：“ 忘記過去就意味著背叛”，現(xiàn)在我說：“ 固守過去就預(yù)示著失敗”。忘記輝煌，忘記成功，忘記經(jīng)驗(yàn)，思想要不斷“ 清零”；
謙虛不是禮貌，不是客套，而是真正的虛懷若谷，而是對(duì)知識(shí)的渴求，是對(duì)新事物的探索，是不斷的學(xué)習(xí)。只有空瓶子才能隨時(shí)裝入好酒。
改變心智模式， 思想先進(jìn)入“ 歸零”境界
明天的成功不是今天成功的延長(zhǎng)線，不進(jìn)行變革，今日的成功就是為今后的失敗鋪路。
不知變化的組織是最危險(xiǎn)的組織，哪怕他們看起來如何成功。
尋求開放和變革：除了變革，都要變革。
企業(yè)“ 心智模式”之例
美國(guó)汽車業(yè)：一直認(rèn)為人們買汽車主要注重樣式，不注重質(zhì)量和可靠性，是日本和德國(guó)汽車教訓(xùn)了美國(guó)人；
1962年，日本汽車在美國(guó)市場(chǎng)占有率為4％；
1967年，日本汽車占有率提高到15％；
1989年，日本車從21％上升到30％，德國(guó)與其它國(guó)家汽車上升到10％，美國(guó)汽車占有率下降到不足60％；
美國(guó)汽車業(yè)才深感問題的嚴(yán)重！
企業(yè)“ 心智模式”之例
百事可樂公司一百多年來曾兩次面臨無法生存的困境并要求可口可樂公司兼并，而可口可樂公司卻認(rèn)為百事可樂不屑一顧，是可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)的心智模式造就了今天強(qiáng)大的對(duì)手百事可樂公司！
企業(yè)“ 心智模式”之例
殼牌石油公司在1973－1974年，石油輸出國(guó)組織宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，不是象其它公司加緊對(duì)分公司的控制，而是進(jìn)行心智模式的討論，放慢對(duì)煉油廠的投資，下放權(quán)力，給各地方分公司更大的調(diào)度空間。
由1970年世界排名第七的“ 丑小鴨”，到1979年成為最強(qiáng)的一個(gè)“ 美少女”。
設(shè)備管理組織的修煉 要從改變心智模式做起
傳統(tǒng)心智模式之一
只要是設(shè)備，反正是要出故障的。

建立新的心智模式：

故障的語源： 人 故 意使設(shè)備
產(chǎn)生 障 礙的。
為什么這樣說？
機(jī)器是不會(huì)說話的嬰兒；
工人是機(jī)器的母親；
只要我們象母親關(guān)心自己的孩子那樣對(duì)待設(shè)備，設(shè)備可以達(dá)到故障為零的。
設(shè)備管理組織的修煉 要從改變心智模式做起
傳統(tǒng)心智模式之二
設(shè)備一定要定期大修的。

建立新的心智模式：

有些設(shè)備可以終生不大修！

為什么可以終生不大修？
近年的研究表明，隨著新材料、新工藝的應(yīng)用，設(shè)備的可靠性日益提高，而設(shè)備的無形磨損日漸加速。60％以上的設(shè)備故障率曲線只有初始故障期，卻無耗損故障期。盲目大修會(huì)引入新的初始故障期，增加設(shè)備故障率。
設(shè)備不同部件，乃至不同零件運(yùn)動(dòng)不同、負(fù)載不同、工作環(huán)境不同，因而磨蝕、老化、損壞不同，局部修理，即小修、項(xiàng)修、總成或組件維修更經(jīng)濟(jì)合理。
設(shè)備管理組織的修煉 要從改變心智模式做起
傳統(tǒng)心智模式之三
不出故障，很難找到故障的原因。

建立新的心智模式：

故障： 故 障 是冰山的頂峰。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆 故障 塵土、油污、原料附著、 應(yīng)力、微裂紋、劃痕、腐蝕、松動(dòng)、 振動(dòng)、蠕變、接觸不良、短路、老化、 電參數(shù)漂移、硬化、泄漏、變質(zhì)、位移、 燒焦、發(fā)熱、磨損、蒸發(fā)、揮發(fā)
故障下面有大量隱含的問題需要我們?nèi)プ屑?xì)觀察和發(fā)現(xiàn)，這也是全員維修的意義所在。
螻蟻雖小，可以毀萬里長(zhǎng)堤！
強(qiáng)化基礎(chǔ)，從細(xì)微之處做起：檢查、清潔、保養(yǎng)、鎖緊、堵漏、更換、校正、冷卻、絕緣、加固、補(bǔ)充（油、氣、汽、介質(zhì)）、防腐、減振、平衡等，防患于未然；
強(qiáng)化基礎(chǔ)，是最經(jīng)濟(jì)的設(shè)備維修策略！
強(qiáng)化基礎(chǔ)，是跑步、練太極拳、跳交誼舞，而不是吃藥、打針、動(dòng)手術(shù)。
設(shè)備管理組織的修煉 要從改變心智模式做起
傳統(tǒng)心智模式之四
備件管理：很難解決好保證維修和壓縮備件庫存的矛盾。

建立新的心智模式：
備件管理： 既能夠保證維修又可以壓縮備件庫存。
建立新型備件管理思維
按照“ 關(guān)鍵性”對(duì)設(shè)備、部件、零件都進(jìn)行A、B、C分類，從AAA到CCC，按照關(guān)鍵性程度，分輕重緩急分別作冗余庫存、一般庫存、可短缺庫存及只存信息不存零件的零庫存管理；
按照備件損壞規(guī)律構(gòu)造庫存模型進(jìn)行管理；
實(shí)行備件管理?xiàng)l碼化和計(jì)算機(jī)化。

設(shè)備管理組織的修煉 要從改變心智模式做起
傳統(tǒng)心智模式之五
讓全員維修設(shè)備是胡鬧。

建立新的心智模式：

全員：當(dāng)代企業(yè)管理的核心理念。
為什么要“ 全員” ？
操作工正確操作可以使設(shè)備人為劣化大大降低；
設(shè)備運(yùn)行中的聲音、溫度、動(dòng)作、氣味、顏色，現(xiàn)場(chǎng)操作人員最先感知，操作工對(duì)設(shè)備負(fù)不負(fù)責(zé)任，結(jié)果大不一樣。
操作工天天接觸設(shè)備，最了解設(shè)備各種性能；
隨著設(shè)備自動(dòng)化程度提高，操作變得更簡(jiǎn)單、輕松。使操作工對(duì)設(shè)備負(fù)更多責(zé)任成為可能。
相信操作工是愿意更多了解設(shè)備結(jié)構(gòu)的，也愿意更深層次的參與設(shè)備維修。
為什么要“ 全員” ？
過去：一個(gè)腦袋想問題，千萬個(gè)軀體去行動(dòng)；
現(xiàn)在：千萬個(gè)腦袋想問題，千萬個(gè)軀體在行動(dòng)。
設(shè)備管理組織的修煉 要從改變心智模式做起
傳統(tǒng)心智模式之六
組織結(jié)構(gòu)：我們企業(yè)的設(shè)備管理組織結(jié)構(gòu)是合理的，是不能改變的。

建立新的心智模式：
設(shè)備管理組織應(yīng)該朝著扁平化、專業(yè)搭接、工序優(yōu)先、短路管理、淡化分工、模糊邊界管理的方向不斷努力。
組織結(jié)構(gòu)要不斷變革更新， 理由是：
層次太多，制造更多問題，解決更少問題，管理周期變長(zhǎng)，效率變低；
生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)如同戰(zhàn)場(chǎng)，以工序優(yōu)先為原則，同級(jí)可以指揮同級(jí)，使管理短路、反應(yīng)快速；
實(shí)施淡化分工、模糊邊界可以使推諉扯皮變成主動(dòng)補(bǔ)臺(tái)；
永遠(yuǎn)堅(jiān)持因需設(shè)崗、以崗定人。
設(shè)備管理組織的修煉 要從改變心智模式做起
傳統(tǒng)心智模式之七
設(shè)備管理隊(duì)伍：最好本企業(yè)要有一支能夠應(yīng)付所有設(shè)備問題的維修隊(duì)伍。

建立新的心智模式：
先進(jìn)設(shè)備和落后維修隊(duì)伍的矛盾永遠(yuǎn)存在。去精心營(yíng)造社會(huì)化維修模式。
社會(huì)化維修的環(huán)境可以營(yíng)造
三種維修方式的經(jīng)濟(jì)性比較
工人自主維修（多技能操作者）－－－最經(jīng)濟(jì)
委外維修（外協(xié)、協(xié)力、合同維修）－較經(jīng)濟(jì)
本企業(yè)專業(yè)維修－－－－－－－－－－最昂貴
主動(dòng)營(yíng)造社會(huì)化維修的環(huán)境
社會(huì)化維修是未來的發(fā)展趨勢(shì)
未來企業(yè)要在維修資源的整合、維修管理上下工夫
二 如何自我超越
要隨時(shí)“ 歸零 ”，自我超越不是一種能力，而是一種終生的修煉；
海不辭水，故能成其大，山不辭土石，故能成其高。
希臘人芝諾說：“ 知識(shí)如同一個(gè)圓圈，圈外的是無知。圓圈越大，無知的內(nèi)容就越多”。

自我超越的修煉
精簡(jiǎn)、扁平化的組織結(jié)構(gòu)－－團(tuán)體的自我超越；
1975年，英國(guó)政府公務(wù)人員有74.3萬人；
經(jīng)過撒切爾夫人、梅杰、布萊爾三任首相
持續(xù)的改革，歷經(jīng)一個(gè)世紀(jì)的“ 英國(guó)病 ”
被治愈。
1997年，政府公務(wù)人員壓縮到10萬人！
自我超越的修煉
不斷建立更高的愿景；

擔(dān)憂
悲觀 情緒張力 愿景

失望
怠惰 創(chuàng)造性張力
信心不足
自我超越的修煉
運(yùn)用潛意識(shí)原理

不自覺 認(rèn)識(shí) 自覺 學(xué)習(xí) 自覺 實(shí)踐 不自覺
的無知 的無知 的有知 的有知
自我超越的修煉
作哪種鷹？
對(duì)新事物麻木不仁、熟視無睹、漠不關(guān)心－－博物館里的標(biāo)本鷹；
受到心智模式的限制
－－關(guān)在籠子里的鷹；
不斷自我超越
－－翱翔長(zhǎng)空的雄鷹！

自我超越的修煉
設(shè)備管理組織的自我超越
不斷超越和變革原有的組織結(jié)構(gòu)；
不斷超越和改善原有的管理模式；
不斷學(xué)習(xí)、引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的思想、方法
和模式；
不斷樹立更高的管理目標(biāo)。
三 造就學(xué)習(xí)型組織
三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮
團(tuán)體學(xué)習(xí)可以使團(tuán)體變得比個(gè)人更有觀察力、更聰明，從而使團(tuán)體的智商超過個(gè)人的智商。
1＋1＋1＞3
團(tuán)體學(xué)習(xí)－造就有序排列的磁體
團(tuán)體學(xué)習(xí)的三個(gè)面向：
萃取和提升高于個(gè)人智力的團(tuán)體智慧；
既要?jiǎng)?chuàng)新又要協(xié)調(diào)一致；
讓每個(gè)成員所扮演的角色都能發(fā)揮最大作用和影響。
團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉
克服“ 習(xí)慣性防衛(wèi)”的心理
承認(rèn)“ 人人心中有一個(gè)設(shè)定的習(xí)慣性防衛(wèi)程序”。
表現(xiàn)為：說恭維話、口是心非、繞圈子、避重就輕、轉(zhuǎn)移視線、強(qiáng)詞奪理、對(duì)無把握之事盲目自信……。
一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員要愿意－－
坦誠(chéng)亮出自己真實(shí)的思想和假設(shè)。
團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉
反思與探詢，溝通與交流，深度匯談;
以伙伴和盟友看待對(duì)方，反思自己假設(shè)的片面性，探詢他人設(shè)想的合理性；
超越個(gè)人見解，不是要贏得對(duì)方，辯倒對(duì)手，應(yīng)該人人都是贏家，個(gè)個(gè)滿載而歸；
兩個(gè)人交換蘋果，各得一個(gè)蘋果，兩個(gè)人交換思想，各得兩個(gè)思想。
團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉
討論與深度匯談?wù)显?
討論：思想的撞擊、要辯論。為強(qiáng)化個(gè)人的設(shè)想，要堅(jiān)持和豐富自己的論據(jù)。要使群體接受個(gè)人的觀點(diǎn)和建議，討論、爭(zhēng)論、辯論是不可少的環(huán)節(jié)。
討論之后要用深度匯談加以補(bǔ)充完善；
深度匯談與討論的整合，才能產(chǎn)生綜效和威力。
設(shè)備管理組織的團(tuán)體學(xué)習(xí)
用深度匯談解決設(shè)備管理組織扁平化問題；
用討論與深度匯談的整合解決維修策略問題；
設(shè)備規(guī)范化作業(yè)、維修技能、診斷方法需要持續(xù)不斷的團(tuán)體學(xué)習(xí)。
四 建立共同的愿景
斯巴達(dá)克思的故事
公元前71年，奴隸起義斯巴達(dá)克思的軍隊(duì)被羅馬克拉斯將軍包圍，克拉斯對(duì)幾千奴隸說：“ 只要把斯巴達(dá)克思交出來，你就不會(huì)被釘死在十字架上。”一分鐘之后，被俘軍隊(duì)的每個(gè)人都站了起來。－－他們忠于的不是斯巴達(dá)克思本人，而是他領(lǐng)導(dǎo)的奴隸解放事業(yè)！
什么是共同愿景？
愿景：多數(shù)組織成員認(rèn)同的可達(dá)的美好前景。
愿景：不是唾手可得的小小心愿，她使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花、令人歡欣鼓舞，她是強(qiáng)大的組織驅(qū)動(dòng)力。
愿景不是拼起來的破鏡子， 而是全息攝影的底片
破碎的鏡子，拼湊起來，每一片會(huì)有不同的影象；
全息攝影的底片，無論分割成多少片，每一片都有同一個(gè)完整的影象。
愿景不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的愿望
愿景不是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿；
領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)把建立共同愿景作為自己工作的中心要素；
建立共同愿景是持續(xù)永無止境的工作；

沙漠中的故事
沙漠中的小屋有一口壓水井，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)人來到小屋，看到小屋水桶有滿滿一桶水，上邊有一張紙條，寫著：如果你把這桶水喝光，就可以走出沙漠。如果你把這桶水倒入井里，就可以壓出好多水，你可以喝飽，還可以給你的隊(duì)友留下一桶水。
這個(gè)人如何選擇？
建立共同愿景的修煉
建立個(gè)人愿景；
達(dá)成團(tuán)體共識(shí)；
提升組織愿景；
你中有我，我中有你；
建立和諧的伙伴關(guān)系。

建立共同愿景的修煉
奉獻(xiàn)與服從不同層次原理：
奉獻(xiàn)：衷心向往，甚至可以改變?nèi)魏?ldquo; 法則”
完成它；
投入：衷心向往，愿意在“ 法則”以內(nèi)做任何事；
完全服從：看到愿景的好處，盡力做好分內(nèi)的事；
勉強(qiáng)服從：未看到愿景的好處，不得不做，并不
真愿意做；
不服從：看不到愿景的好處，不愿意做；
冷漠：既不支持，也不反對(duì)，對(duì)工作不感興趣。
設(shè)備管理組織的共同愿景
設(shè)備管理組織成為公司共同愿景實(shí)現(xiàn)的保障；
讓設(shè)備管理體現(xiàn)生產(chǎn)力－－既是有形的輸出，又是無形的輸出；
設(shè)備管理組織每個(gè)成員角色不同，但愿景一致，每個(gè)人都把自己的角色表演得有聲有色；
設(shè)備管理組織的領(lǐng)導(dǎo)始終把共同愿景的建設(shè)作為中心要素。
五 永不停滯的系統(tǒng)思考
瞎子摸象：一個(gè)說大象是一面墻，一個(gè)說大象是一根柱子，一個(gè)說大象是根粗粗的鞭子。

井底之蛙
如果井口是圓的，則說天空是圓的；
如果井口是方的，則說天空是方的。


系統(tǒng)思考
讓人們從局部看到整體；
讓人們由樹木看到森林；
從迷失的林蔭路中走出來，看到廬山真面目。
系統(tǒng)的魔方
今天的問題是昨天的結(jié)果
由于缺少備件，故障維修停機(jī)時(shí)間延長(zhǎng)，影響生產(chǎn)，損失慘重。
原來，前一時(shí)期為壓縮維修成本，減少備件庫存，很多關(guān)鍵備件都未儲(chǔ)備。
結(jié)論：把問題從系統(tǒng)的一部分轉(zhuǎn)移到另一部分，并未根本解決問題。
系統(tǒng)的魔方
越用力，系統(tǒng)反彈力越大。
人類改造自然做得太多，使森林破壞、水土流失、氣候變暖、酸雨頻頻、臭氧層空洞。自然給人類的教訓(xùn)也越多。
結(jié)論：系統(tǒng)常常會(huì)出現(xiàn)補(bǔ)償性的反饋。


記住秦池酒廠的教訓(xùn)！
系統(tǒng)的魔方
成功是失敗之母，變壞之前先變好。
骨牌從左邊開始擺成一圈，最后一塊在自己右邊。推倒左邊一塊感覺輕松不少，但結(jié)果最后一塊骨牌把自己砸倒。
結(jié)論：系
統(tǒng)的反應(yīng)
是一環(huán)一
環(huán)向后延遲的。

系統(tǒng)的魔方
對(duì)策可能比問題更糟糕。
飲酒來解除壓力，卻養(yǎng)成了酗酒的惡習(xí)。
扶貧、扶貧，往往越扶越貧，因?yàn)轲B(yǎng)成了貧困地區(qū)對(duì)政府的依賴。
設(shè)備不敢讓操作工人維護(hù)，怕弄壞，結(jié)果因?yàn)椴僮鞴と瞬欢?、不?fù)責(zé)，設(shè)備出現(xiàn)的問題更多。
結(jié)論：非系統(tǒng)的思考和對(duì)策，只能解決表
面問題，卻使根本問題更嚴(yán)重。
系統(tǒng)的魔方
顯而易見的辦法不是好辦法。
在燈光下找鑰匙，不一定就能找到，因?yàn)殍€匙不一定就丟失在燈光下。人們往往喜歡用熟悉的方式解決問題，卻往往無法解決。
做一個(gè)小鐵桶接油，永遠(yuǎn)不能解決機(jī)器漏油問題。
結(jié)論：真正問題的解決在系統(tǒng)思考之后。
系統(tǒng)的魔方
欲速則不達(dá)
美國(guó)人民航空公司以低價(jià)、高質(zhì)量服務(wù)著稱，發(fā)展迅速。隨著飛快成長(zhǎng)，服務(wù)、質(zhì)量跟不上，問題越來越多。五年內(nèi)達(dá)到輝煌，也走向消亡。
中國(guó)近年來不少企業(yè)曇花一現(xiàn)，如巨人、三株、亞細(xì)亞、秦池、南德、愛多，飛龍 ……。

系統(tǒng)的魔方
因果在時(shí)空上并不相接
“ 因”是因果鏈上的第一環(huán)，“ 果”是因
果鏈上的最后一環(huán)，因果并不相接。春
天埋下的種子，秋天才收獲。
結(jié)論：當(dāng)前的結(jié)果不一定是昨天的原因，也不一定歸咎于直接的成因，也許要從因果鏈一環(huán)環(huán)回溯才能找到最初的原因。
系統(tǒng)的魔方
系統(tǒng)中存在著小而有效的杠桿解
小小的舵可以使千噸大船轉(zhuǎn)向；
四兩撥千斤。

結(jié)論：系統(tǒng)的根本解往往不顯眼，但作用巨大，效果突出。
系統(tǒng)的魔方
魚和熊掌可以兼得
企業(yè)的備件存量過大，使維修成本過高，廠長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)壓縮庫存、降低維修成本，往往又造成維修時(shí)關(guān)鍵備件的短缺。
其實(shí)，如果把備件合理分類，關(guān)鍵備件作冗余儲(chǔ)存，一般備件正常儲(chǔ)存，不重要備件可短缺儲(chǔ)存，還有大量備件作零庫存，可以既降低庫存成本，又不會(huì)造成緊急短缺。
結(jié)論：系統(tǒng)的兩難矛盾可以兼顧解決。
系統(tǒng)的魔方
整體不可分割
整體觀可以看清各系統(tǒng)之間的互動(dòng)關(guān)系。
人為的界定、硬性的分工、各部分“ 自掃門前雪”的做法，往往損害整體的利益。

結(jié)論：杠桿解位于系統(tǒng)互動(dòng)中的位置往往無法由局部看到，要整體觀察。
系統(tǒng)的魔方
沒有絕對(duì)的內(nèi)外
人們往往把錯(cuò)誤歸罪于外部的“ 別人”，
系統(tǒng)思考要善于把“ 外部”的原因放到系統(tǒng)“ 內(nèi)部”考慮。

結(jié)論：當(dāng)把系統(tǒng)的范疇擴(kuò)大，一切“ 外部”都在內(nèi)部。
利用“ 系統(tǒng)基模”分析問題
系統(tǒng)基模符號(hào)說明
同 系統(tǒng)中事物的發(fā)展指向，初始端到終端的
指向標(biāo)明“ 同”，即始端與終端同增同減，
反 標(biāo)明“ 反”，則始端增，終端減，反之亦然；
平衡回路。系統(tǒng)處于平衡狀態(tài)。回路中反
比例指向的個(gè)數(shù)為奇數(shù)；
增強(qiáng)反饋回路。即系統(tǒng)處于增強(qiáng)狀態(tài)。此
時(shí)系統(tǒng)中反比例指向的個(gè)數(shù)為偶數(shù)。
回路中時(shí)間的延遲。需要一定時(shí)間才發(fā)生。
利用“ 系統(tǒng)基模”分析問題
反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)回路
備件存量
延遲 反
同
備件訂貨
備件儲(chǔ)存與訂貨，屬于反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)回路。當(dāng)備件不足時(shí)，加大了備件訂貨力度。由于備件到貨延遲，又可能造成備件積壓。
管理方針：耐心緩慢調(diào)整，減少延遲是根本。
利用“ 系統(tǒng)基模”分析問題
成長(zhǎng)上限 專門技術(shù)
同 反 知識(shí)培訓(xùn)
學(xué)習(xí)維修 維修技能 個(gè)人知識(shí) 反
技術(shù)熱忱 的進(jìn)步 水平局限
同 同
個(gè)人學(xué)習(xí)之初，維修技能進(jìn)步很快，受技術(shù)復(fù)雜性和知識(shí)水平局限，進(jìn)步越來越慢，可能喪失信心。通過專門知識(shí)培訓(xùn)，才可能緩解。
管理方針：不推動(dòng)增強(qiáng)回路，清除限制來源。
利用“ 系統(tǒng)基模”分析問題
舍本逐末
維修人員幫助 反
反 同 操作人員對(duì)設(shè)備維護(hù)
設(shè)備故障 保養(yǎng)的能力和信心
反 同 同
延遲
操作人員維護(hù)保養(yǎng)
授之以魚，未若授之以漁。
管理方針：限制系統(tǒng)外部幫助，培育系統(tǒng)內(nèi)部能力。
利用“ 系統(tǒng)基模”分析問題
富者越富－－馬太效應(yīng)
同 管理方針：注意系統(tǒng)
一車間的 給一車間的 均衡發(fā)展。
設(shè)備管理 支持 和投入
同 分配給一車間 同
反 相對(duì)二車間的資源 反
二車間的 給二車間的
設(shè)備管理 支持和投入
同
因?yàn)槎囬g的偶然失誤，會(huì)產(chǎn)生資源投入偏向，好者
好上加好，劣者差距加大，造成馬太效應(yīng)。
利用“ 系統(tǒng)基模”分析問題
飲鴆止渴
同
設(shè)備效率 僅維修，不購入新設(shè)備
反
同 同
維修成本增加 延遲
企業(yè)不淘汰舊設(shè)備，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，使維修成本居高不下，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，市場(chǎng)占有率下降。于是更無資金投入吐故納新，陷入惡性循環(huán)。
管理方針：拋棄短期對(duì)策，采用長(zhǎng)遠(yuǎn)策略。
六 五項(xiàng)修煉的整合
五項(xiàng)修煉合為一體
精 髓
原 理
實(shí) 踐
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 共同愿景

系統(tǒng)思考 心智模式
自我超越
五項(xiàng)修煉循環(huán)往復(fù)

心智模式修煉 自我超越 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

促成系統(tǒng)思考 建立共同愿景

循環(huán)一次有成效，循環(huán)多次就提高
七 領(lǐng)導(dǎo)者在五項(xiàng)修煉中的作用
是舵手？是領(lǐng)航員？是太陽？
是設(shè)計(jì)師：整合愿景、價(jià)值觀、理念、系統(tǒng)思考及心智模式，并整合所有的學(xué)習(xí)修煉。
是導(dǎo)師：永遠(yuǎn)把組織的學(xué)習(xí)放在工作中心。
八 新世紀(jì)必勝的組織
新世紀(jì)必勝的組織
學(xué)習(xí)型和教育型團(tuán)隊(duì)
新世紀(jì)最優(yōu)秀的設(shè)備管理組織
學(xué)習(xí)型和教育型團(tuán)隊(duì)


設(shè)備管理組織的修煉