企業(yè)組織結構和部門職能
企 業(yè) 組 織 結 構 和 部 門 職 能
目 錄

組 織 結 構 與 流 程 的 關 系
健 全 合 理 的 流 程 和 結 構 對 增 加 企 業(yè) 價 值 起 著 關 鍵 的 作 用
企 業(yè) 的 經(jīng) 營 特 點 決 定 業(yè) 務 管 理 流 程
流 程 中 相 近 似 的 經(jīng) 營 管 理 活 動 構 成 部 門
結 構 優(yōu) 化 --業(yè) 務 管 理 流 程 與 部 門 結 構 及 職 責
結 構 優(yōu) 化 --業(yè) 務 管 理 流 程 與 部 門 結 構 及 職 責
企 業(yè) 生 命 周 期 導 致 不 同 程 度 分 權
總 部 提 供 價 值 的 四 種 類 型

工 作 步 驟





確 立 目 標 -- ABC 公 司 目 前 所 處 的 發(fā) 展 階 段
確 立 目 標 -- ABC 公 司 總 部 可 以 擔 當 的 角 色
確 立 目 標 -- ABC 公 司 管 理 結 構 的 理 想 目 標 模 式


優(yōu) 化 建 議 -- 實 施 步 驟

法 人 治 理 結 構 存 在 的 主 要 問 題
董事會結構不合理，獨立董事的比例偏低
董事會未設立專門的委員會，支持董事會的決策職能
董事會議事時間太少，無法有效地實現(xiàn)其職能
董事長兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任總會計師的模式使董事會和高級管理層的角色經(jīng)常混淆
沒有建立對董事會、董事長和董事的評價考核制度
管理層得不到?jīng)Q策所需的有效信息，決策的科學性和可行性得不到保障
管 理 結 構 存 在 的 主 要 問 題
部門 、崗位設置未經(jīng)科學測算 ，職能交叉、重疊
信息在各部門之間的橫向交流遠遠不夠
組織內(nèi)部的責、權、利關系不明確，中高層管理人員的角色意識不清晰
對普通員工、中層經(jīng)理和高層管理人員的評價采用相同的指標，績效評價的科學性、客觀性不足
母 子 公 司 管 理 存 在 的 主 要 問 題
公司現(xiàn)有管理結構以集權管理為主 ，對下屬 分、子公司的管理過于集中
公司對子、分公司的管理手段比較單一(預算管理)，分公司的積極性、主動性不高
XXX 公 司 組 織 結 構 的 綜 合 評 價
集權化管理程度較高的直線職能制結構
決策機構與執(zhí)行機構高度重合
董事會、監(jiān)事會職能不充分，更多的流于形式
管理結構的效率比較低，組織成本高




公 司 業(yè) 務 特 點 與 價 值 創(chuàng) 造
管 理 結 構 設 計 方 案
重 構 后 的 管 理 部 門 職 責


實 現(xiàn) 組 織 變 革 的 關 鍵 因 素
組 織 變 革 的 內(nèi) 容
組 織 結 構 變 革 成 功 需 要 詳 細 的 變 革 計 劃
整 體 的 變 革 管 理

企業(yè)組織結構和部門職能