企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行(ppt)
企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行
用兵所關甚巨，宜周詳籌劃，期于必克。
--《清圣祖實錄》卷一一九
本單元的學習目的
明確企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基本問題，掌握企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則、模式、程序和計劃體系；
了解戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系，掌握不同類型的組織結(jié)構(gòu)適用的戰(zhàn)略類型；
了解戰(zhàn)略與領導的關系，掌握不同類型的戰(zhàn)略對企業(yè)領導的不同要求；
了解戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系，掌握戰(zhàn)略與企業(yè)文化的相互匹配；
了解戰(zhàn)略執(zhí)行成敗的要素，提高戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。
本單元的知識框架與學習重點
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行（實施）的基本問題
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行（實施）的計劃體系
資源分配
戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略與領導
戰(zhàn)略與企業(yè)文化
戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗因素
本單元的主要學習難點
如何理解企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵及其與企業(yè)戰(zhàn)略制定的關系？
如何明確企業(yè)戰(zhàn)略方案與企業(yè)戰(zhàn)略計劃體系的關系？
如何選擇適合特定戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構(gòu)類型？
如何把握特定戰(zhàn)略對企業(yè)領導的特殊要求？
如何進行戰(zhàn)略與企業(yè)文化的匹配？
如何操縱企業(yè)執(zhí)行的成敗因素？
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行（實施）的基本問題
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略制定的關系
企業(yè)戰(zhàn)略變化的類型
影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序（過程）
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行（實施）的內(nèi)涵
涵義：是指執(zhí)行達到戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略計劃，也即將戰(zhàn)略付諸于實際行動的過程。
廣義的戰(zhàn)略執(zhí)行：是指為實施企業(yè)總體戰(zhàn)略可進行的一切活動，包括經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定、為執(zhí)行企業(yè)總體戰(zhàn)略所采取的重大的戰(zhàn)略行動、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計和調(diào)整、資源分配的決策、激勵和控制系統(tǒng)的建立等。
狹義的戰(zhàn)略執(zhí)行：是指為執(zhí)行各個層次戰(zhàn)略所進行的組織、指導、控制、激勵、協(xié)調(diào)等活動。
戰(zhàn)略執(zhí)行包括戰(zhàn)略運作與戰(zhàn)略控制，戰(zhàn)略運作與戰(zhàn)略控制實際上是交叉進行的。
早期的企業(yè)戰(zhàn)略理論偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃，而在現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論中，戰(zhàn)略執(zhí)行占據(jù)著重要的地位。
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略制定的關系
企業(yè)戰(zhàn)略制定作為一種規(guī)劃活動與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行作為一種貫徹活動在理論上劃分并不困難，但在企業(yè)的實踐中兩者會相互交叉。例如，職能戰(zhàn)略的制定既可以看作是一種規(guī)劃活動，也可以看作企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一個步驟。
企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。
博拿馬（T. V. Bonoma）闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關系，如圖8.1所示。

企業(yè)的戰(zhàn)略匹配：麥金西7S模型
戰(zhàn)略
結(jié)構(gòu)
體制：指使日常工作完成的過程及流程；
風格：指吐管理人員行為活動的方式；
人員：企業(yè)的所有人及其分布狀況；
共享的價值觀：公司哲學或文化；
技能：指企業(yè)作為一個整體所具備的能力。

啟示8.1：公司戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的十大問題（亞歷山大對美國93個公司的調(diào)查結(jié)果）
執(zhí)行要比原計劃需要更多的時間；
出現(xiàn)沒有預料到的主要問題；
沒有有效地協(xié)調(diào)各種活動；
出現(xiàn)了使公司的重心偏離執(zhí)行的危機；
所涉及的雇員的能力不足；
對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；
出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素；
部門經(jīng)理缺乏足夠的領導才能和引導；
對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；
信息系統(tǒng)缺乏足夠的監(jiān)測活動。
企業(yè)戰(zhàn)略變化的類型
原有戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個戰(zhàn)略期內(nèi)已經(jīng)執(zhí)行過的戰(zhàn)略。
常規(guī)戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)為了吸引顧客或為自己產(chǎn)品確定位置，而在戰(zhàn)略上采取的正常變化。
有限的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需要做出的局部變化。
徹底的戰(zhàn)略變化：是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化，包括自身的重大變化與同一行業(yè)企業(yè)間聯(lián)合或兼并時出現(xiàn)的變化。
企業(yè)轉(zhuǎn)向：是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營方向，包括不同行業(yè)企業(yè)間聯(lián)合或兼并時發(fā)生的變化與企業(yè)轉(zhuǎn)行。
影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的主要因素：戰(zhàn)略執(zhí)行的6個杠桿
各級領導人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承擔的角色是否相匹配？
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應？
資源分配：對戰(zhàn)略執(zhí)行是否提供足夠的支持？
企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應？
信息溝通：是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要？
控制與激勵制度：是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致？

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則
適度的（有限的）合理性原則：由于受到信息與時間等的局限，西蒙提出決策中合理性只是有限的觀點，這個觀點對戰(zhàn)略執(zhí)行也同樣適用。
統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導的原則：對企業(yè)戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)高層領導人員，因此戰(zhàn)略執(zhí)行應在企業(yè)高層領導人員的統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導下進行。
權變的原則：企業(yè)戰(zhàn)略制定是基于一定環(huán)境條件的，在戰(zhàn)略執(zhí)行中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏差是不可避免的，戰(zhàn)略執(zhí)行過程本身就是解決問題的過程。但是，如果情況的變化是如此之大，以致原定的需要進行較大的調(diào)整時，這就是戰(zhàn)略執(zhí)行中的權變問題。
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式
指揮型
變革型
合作型
文化型
增長型
指揮型
企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮如何制定一個最佳戰(zhàn)略的問題。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行，而自己并不介入。
缺陷：不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。職工會認為自己在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒有發(fā)言權，處于一種被動執(zhí)行的狀態(tài)。
適用：穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)。
變革型
與指揮型模式相反，這種模式中企業(yè)高層管理人員重點研究如何在企業(yè)內(nèi)實施戰(zhàn)略，會進行一系列企業(yè)變革。
局限性：只能使用于穩(wěn)定行業(yè)的小型企業(yè)。同時，自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略，同樣不利于調(diào)動職工的積極性。
合作型
在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中，高層管理人員只是一個協(xié)調(diào)員，各級管理人員可以充分發(fā)表自己的意見。
不足之處：1、戰(zhàn)略執(zhí)行方案可能過于四平八穩(wěn)，缺乏創(chuàng)造性；2、某些部門善于表達意見，會導致戰(zhàn)略執(zhí)行方案帶有一定的傾向性；3、戰(zhàn)略執(zhí)行方案的討論時間會過長，以致錯過企業(yè)面對的戰(zhàn)略機會；4、有的人一認為這種模式仍由高層管理者保持著集中式的控制，不會聽到企業(yè)里所有的意見。
文化型
擴大了合作型模式合作的范圍，將企業(yè)基層的職工也包括進來。在戰(zhàn)略執(zhí)行上放手讓每個人做出自己的決策。
局限性：要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。
增長型
為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理者鼓勵中下層管理者制定與執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。
優(yōu)點：是給中層管理者一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃執(zhí)行戰(zhàn)略，適合于變化較大的行業(yè)中的大型企業(yè)。
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序（過程）
政策與計劃的厘定
用人和授權
溝通和激勵

政策與計劃的厘定
政策
計劃
信息反饋
注意點：戰(zhàn)略執(zhí)行的一項主要工作，就是把戰(zhàn)略方向具體落實到政策與計劃中。
企業(yè)政策
涵義：是指指導人們執(zhí)行戰(zhàn)略的細則，也是企業(yè)對其預期行為的闡述。
主要作用：為企業(yè)內(nèi)部各職能部門和單位指明方向，以求更有效地描繪出企業(yè)戰(zhàn)略。
例子：資源分配政策、人力資源管理政策、市場推廣政策等。
計劃（體系）
涵義：是指根據(jù)戰(zhàn)略的要求對一定時期內(nèi)企業(yè)全部戰(zhàn)略實施活動所作的具體部署和安排。它是企業(yè)聯(lián)系當前與未來的橋梁，其基本作用是將企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營領域戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略規(guī)劃（計劃）、中期計劃和短期計劃使其戰(zhàn)略執(zhí)行行動形成有機聯(lián)系，從而指導企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。
作用具體表現(xiàn)在：1、落實戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略行動；2、分配戰(zhàn)略資源；3、編制戰(zhàn)略預算（包括戰(zhàn)略概算、中期和短期預算）。
信息反饋
涵義：是指在戰(zhàn)略管理過程中的回應。例子：基層工作人員對于新戰(zhàn)略的執(zhí)行可能有不同的評價，到底他們認為是比以前更方便，還是更復雜？產(chǎn)量是提高還是下降了？這些評價會帶有負面信息，也隱含了沖突。

用人和授權
用人
授權
用人
企業(yè)人才的類型：通才和專才。這二者可以互相容、互相配合。
用人策略：常常與企業(yè)所在地區(qū)的文化氣氛有密切關系。例如，中國人才的選拔受傳統(tǒng)儒家思想的影響。
選人的一般原則：戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人才與企業(yè)挑中的人選其長處要互相配合。

啟示8.2：凱特.姬南對選拔人才的見解
認清企業(yè)所需人才的才能，具體列出職責和各項要求，如所需學歷、特別技能、個性特征等。
收集有關人士的資料，并進行有系統(tǒng)的評估和測驗。要盡可能做到客觀、公平，不帶偏見。
面試的主要目的是測試應試者的即時反應、對不穩(wěn)定和不確定情況的處理能力、未曾表露的潛力等。參加面試的候選人可能出于某些原因而隱藏一些負面資料，這是企業(yè)要留心的。
發(fā)問和聆聽也是評估應試者的重要手段，問題的設計要幫助到企業(yè)決策者準確取得正確資料。
總體評估資料，即全面評估選拔人才的進程。
確定最佳人選。
啟示8.3：魅力領袖的七大元素（Tony Alessandra）
靜止信息：未說話己傳達的信息。
說話能力：將談話化繁為簡的能力。
聆聽技巧：聽是溝通的重點，且使別人感覺到你的出現(xiàn)是很重要的。
說服能力：游說別人，使他們言聽計從的能力。
適應：你想別人怎樣待你，必先怎樣對待人。
運用空間和時間：每個人都有私人空間和時間，不被外界占有和入侵。
愿景和意見：你關心什么？你熱心于什么？
授權
涵義：是指上級通過委托把權力授予下級。授權是一個過程，包括職責的分派、權力的委任、責任的確立三個基本方面。
范圍：用人之權，做事之權等。
授權錯誤：1、名義授權，實則親為；如諸葛亮累死五丈原。2、授權沒有明示，即授權與部屬居，卻沒有把決定通知相關的同事、客戶或其他人員。
溝通和激勵
溝通
激勵
溝通
涵義：是指將信息傳遞給對象（或客體），以期取得對象作出相應反應效果的過程。也稱為溝通聯(lián)絡或信息交流。
作用：1、使執(zhí)行人員了解戰(zhàn)略和可能面對的困難；2、找出解決困難的可能方案，計劃應付困難出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的后備方案；3、嘗試追尋困難或沖突的真正源頭，這通常是利益關系和資源分配不公平所引起的。4、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的挫敗，不致使執(zhí)行人員失去方向、失去繼續(xù)推行改革的勇氣和動力；5 、及時評估執(zhí)行的成效，并隨時調(diào)整執(zhí)行速度、程序和方向；6、若有外界環(huán)境因素或內(nèi)部環(huán)境因素急速變化，及時與執(zhí)行人員溝通，聽取他們的意見，有利于整體進程和成效；7、要執(zhí)行人員明白自己不僅僅是執(zhí)行者。
溝通（續(xù)）
溝通的干擾：除缺乏反饋的機會外，干擾可在每一個溝通步驟中發(fā)生。例如，傳播者本身的意念不清楚、編碼能力不足、渠道選拔錯誤、受信者解碼能力不足、受信者本身有偏見等。
有效溝通的關鍵點：1、設立反饋系統(tǒng)；2、以簡單直接的語言、文字及方式來表達意念；3、專心聆聽、分析受信者的反應；4、控制情緒。
啟示8.4：提高聆聽能力的十大要點
別人講話時保持沉默；
讓說者覺得自在；
讓說者感覺到你在聆聽（例如點頭、微笑、保持適當?shù)难凵窠佑|）；
移走會讓人分心的事物；
嘗試站在對方的立場來理解事情；
有耐性，不要隨便打斷對方的話；
不要發(fā)脾氣，生氣的人常會扭曲對方的意思；
在批評對方論點時，盡量不要用刻薄嚴厲的話語；
向?qū)Ψ教釂?，讓他可進一步解釋，也確保你已明白他的意思；
有可能的話，盡量深入對方問題的核心。
激勵
涵義：是指根據(jù)個性的心理特征，運用適當?shù)墓芾硎侄?，激發(fā)組織成員工作行為動機的過程。
作用：1 、整體成效的提高。2 、增加推行戰(zhàn)略的動力。
激勵方式的類型：1、金錢（報酬、花紅、認股權制度等）。2 、非物質(zhì)手段（口頭表揚、書面表揚、升職、尊重等）。
有效激勵的注意點：1、每個人的需要不一樣；2、企業(yè)是否提供了基本的物質(zhì)條件可讓員工安心工作，企業(yè)的報酬是否具有競爭力； 3、企業(yè)應設計一個有效的獎金制度； 4、員工是否認為企業(yè)的獎勵制度已夠公平；5 、可以盡量把員工的利益與企業(yè)戰(zhàn)略的成敗聯(lián)系在一起，如讓員工擁有企業(yè)的股權。
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的計劃體系
從戰(zhàn)略到計劃的基本框架
戰(zhàn)略規(guī)劃（計劃）
中期計劃（營運部門的計劃）
短期計劃（年度計劃）
行動方案（計劃）
預算
程序
計劃的調(diào)整
從戰(zhàn)略到計劃的基本框架
企業(yè)戰(zhàn)略的計劃體系是為實施企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略目標和落實戰(zhàn)略方案在長、中、短期的行動方案的部署和安排。
企業(yè)戰(zhàn)略的計劃體系是一個連續(xù)的程序，是從目標-長期規(guī)劃-中期計劃-短期計劃-行動方案在時間階段上逐步展開、落實和具體化。
戰(zhàn)略規(guī)劃（計劃）
涵義：是指五年以上的計劃，其作用是將戰(zhàn)略文字化，相當于企業(yè)的戰(zhàn)略文本。
表現(xiàn)形式：企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略項目規(guī)劃和長期基本目標三種。其中，總體戰(zhàn)略規(guī)劃是描述企業(yè)有關基本目標、產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、運營活動等方面的戰(zhàn)略文本。
中期計劃（營運部門的計劃）
中期計劃的涵義和特征
營銷計劃
人力資源計劃
生產(chǎn)與作業(yè)計劃
財務與會計計劃
研發(fā)計劃
產(chǎn)品生命周期與營運重點
中期計劃的涵義和特征
涵義：是指三年左右的計劃，其作用是完成企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以形成戰(zhàn)略格局和態(tài)勢。
特征：1、是戰(zhàn)略規(guī)劃的展開，其主要目的是形成與戰(zhàn)略相適應的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，從而形成各經(jīng)營領域的戰(zhàn)略態(tài)勢和整個企業(yè)的戰(zhàn)略格局。2、是從定性為主的戰(zhàn)略規(guī)劃向定量為主的行動計劃轉(zhuǎn)變的計劃，雖然它不如短期計劃那樣詳細、精確。3、是戰(zhàn)略到行動的“過渡”計劃，還不是具體的行動計劃。
營銷計劃
涵義：是以提高產(chǎn)品和企業(yè)市場競爭地位、協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動、增加銷售額和市場占有率為基本目標的計劃。
重點內(nèi)容：1、產(chǎn)品與市場，包括產(chǎn)品組合、產(chǎn)品目標市場與市場定位等；2、價格政策，包括產(chǎn)品的定價標準與方法等；3、分銷渠道；4、銷售人員及其他推廣工作。
人力資源計劃
涵義：是滿足計劃期內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行對人力資源需求的計劃。
重點內(nèi)容：1、不同時間企業(yè)需要從何處招聘什么樣的人才或員工；2、員工的培訓方案；3、企業(yè)的人力資源制度；4、企業(yè)對員工增減的態(tài)度等。
生產(chǎn)與作業(yè)計劃
涵義：是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所規(guī)定的經(jīng)營目標所需要生產(chǎn)能力的計劃。
重點內(nèi)容：1、企業(yè)生產(chǎn)設施的數(shù)量及使用率的計劃；2、生產(chǎn)地點；3、生產(chǎn)方式的選擇和改良；4、生產(chǎn)設施的投資和維修；5、供應商的分析及與企業(yè)生產(chǎn)設施的配合。
財務與會計計劃
涵義：是保證計劃期內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的資金需要及其監(jiān)督的計劃。
重點內(nèi)容：1、企業(yè)資金流動和籌集的計劃；2、企業(yè)的資產(chǎn)、負債等組合的計劃；3、企業(yè)需要分析和愿意承擔的財務風險；4、資產(chǎn)使用方式的詳細說明；5、會計原則。
研發(fā)計劃
涵義：是計劃期內(nèi)進行戰(zhàn)略執(zhí)行所需要研發(fā)工作的計劃。
重點內(nèi)容：1、研發(fā)項目的詳細情況；2、研發(fā)重點；3、研發(fā)人員的管理和激勵方式。
產(chǎn)品生命周期與營運重點
產(chǎn)品生命周期：是指產(chǎn)品的發(fā)展通常會經(jīng)過不同的階段，這包括：（1）發(fā)展期：產(chǎn)品尚未定型，只在發(fā)展階段之中；（2）介紹期：產(chǎn)品剛剛推出市場的階段；（3）成長期：產(chǎn)品為愈來愈多消費者接受的階段；（4）成熟期：產(chǎn)品的需求趨于穩(wěn)定的階段；（5）衰退期：產(chǎn)品開始進入為其它產(chǎn)品取代的階段。
在產(chǎn)品生命周期的不同階段，營運部門的重點各有不同。

發(fā)展期
整體的營運重點：在于協(xié)調(diào)研發(fā)及其他職能，以發(fā)展產(chǎn)品；
研發(fā)職能：發(fā)展產(chǎn)品；
生產(chǎn)職能：開始尋找生產(chǎn)程序設計及采購方面可能的材料供應商；
營銷職能：作好市場測試，并準備市場推廣計劃；
人力資源職能：招聘新產(chǎn)品所需的人才；
財務職能：預估新產(chǎn)品在不同階段所需的資金、投資及利潤等情況。
介紹期
整體的營運重點：在于產(chǎn)品的改良；
研發(fā)職能：產(chǎn)品改良；
生產(chǎn)職能：嘗試不同的生產(chǎn)形式，發(fā)展一套標準的生產(chǎn)方法，尋找可能的外部供應商；
營銷職能：宣傳產(chǎn)品，訓練營銷人員，開拓可能的分銷渠道；
人力資源職能：聘用、訓練新產(chǎn)品所需的人才；
財務職能：尋找和安排資金的投入，并為大量生產(chǎn)所需的投資作準備；
成長期
整體的營運重點：在于產(chǎn)品的大量生產(chǎn)；
研發(fā)職能：改良產(chǎn)品，更新產(chǎn)品的特點；
生產(chǎn)職能：大量生產(chǎn)，并取得外部生產(chǎn)商的支持；
營銷職能：建立品牌，同時取得分銷渠道的支持；
人力資源職能：增加所需的人手（主要是生產(chǎn)方面的），處理可能出現(xiàn)的加班情況；
財務職能：處理高利潤及資金。
成熟期
整體的營運重點：在于營銷及其相關支援系統(tǒng)的管理；
研發(fā)職能：研究產(chǎn)品成本的降低，準備發(fā)展新的替代產(chǎn)品；
生產(chǎn)職能：尋找可以降低成本的方法，例如在海外生產(chǎn)；
營銷職能：進行短期的促銷活動，收購或發(fā)展分銷渠道，或與企業(yè)其他產(chǎn)品統(tǒng)一宣傳，以降低成本；
人力資源職能：把部分員工調(diào)職，增加鼓勵員工提高效率，注意安全生產(chǎn)的獎賞形式，加強員工發(fā)表意見的渠道；
財務職能：處理利潤下降帶來的財務問題。
衰退期
整體的營運重點：在于財務上的安排及善后工作；
研發(fā)職能：停止原來產(chǎn)品的研發(fā)工作，改為發(fā)展替代產(chǎn)品；
生產(chǎn)職能：簡化生產(chǎn)方法，小心處理存貨和尚存的零件；
營銷職能：停止推廣促銷工作，逐步退出分銷渠道；
人力資源職能：為過剩的員工尋找出路，可能鼓勵退休，或作其他形式的離職安排；
財務職能：售賣不再需要的機器設備。

短期計劃（年度計劃）
涵義：是指年度計劃，是具體的行動計劃。
作用：是落實戰(zhàn)略對該年度的要求，以逐年地保證戰(zhàn)略的實戰(zhàn)和目標的實現(xiàn)。
行動方案（計劃）
涵義：是完成某一活動的具體安排，而不單純是某一時段內(nèi)的活動安排。
例如，一個企業(yè)選擇了產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，就需要在戰(zhàn)略執(zhí)行中為開發(fā)新產(chǎn)品制定行動方案。
預算
涵義：是以貨幣形式陳述的計劃，也是企業(yè)對其戰(zhàn)略可行性的最后審查。
作用：是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的財務保證。
程序
涵義：是規(guī)定完成某一特殊行動或任務的步驟和方法，又稱為標準操作程序。
作用：指導員工的日?；顒?。例如，一個零售連鎖公司必須為每一個零售商店的店內(nèi)銷售、庫存、訂貨、品種、顧客關系、價格制定等許多活動建立標準操作程序，以致所有零售店都按一定的方式來經(jīng)營。
計劃的調(diào)整
涵義：當外部環(huán)境變化劇烈或出現(xiàn)未曾預料的情況，企業(yè)無法通過自身的能力來控制以保證原計劃的實施時，就要進行計劃的調(diào)整。
計劃調(diào)整的方法：1、滾動計劃法；2、應變計劃法。
滾動計劃法
涵義：是一種在編制內(nèi)容上按近細遠粗的原則，在編制時間上使計劃期的起止期限隨時間序列推移而相應推進的計劃方法。它是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和條件的變化，修訂和調(diào)整未來的計劃，并逐期向前推動，把近期計劃和遠期計劃結(jié)合起來，連續(xù)編制的一種結(jié)合方法。
適用情景：一般適用于環(huán)境變化不太劇烈，且有一定連續(xù)性的情況下。

應變計劃法
涵義：是事先制定備用計劃的計劃方法。備用計劃也稱應變計劃成預備計劃，是應付在正式計劃中未曾考慮到的、可能對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的環(huán)境變化而事先制定的行動計劃。
適用情景：環(huán)境發(fā)生突變，正式計劃無法正常實施。
資源分配
資源分配的涵義與類型
人力資源的調(diào)配
資金的分配
管理階層的支持
資源分配的涵義與類型
涵義：是指按照戰(zhàn)略資源配置的原則，對企業(yè)所屬戰(zhàn)略資源進行的具體分配。
主要類型：1、人力資源的調(diào)配；2、資金的分配；3、管理階層的支持。
人力資源的調(diào)配
為每個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。
為戰(zhàn)略執(zhí)行建立人才及技能的儲備，不斷為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送有效的人才。
在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，注意整個隊伍的綜合力量搭配和權衡。
資金的分配
方法：一般采用預算的方法來分配資金資源。
預算方式：1、零基預算，不是根據(jù)上一年度的預算編制，而是從成本-效益的分析開始；2、規(guī)劃預算，是按規(guī)劃項目而非按職能來分配資源；3、靈活預算，允許費用隨產(chǎn)出指標而變動。4 、產(chǎn)品生命周期預算，根據(jù)產(chǎn)品的不同生命周期的特征來編制。
資金分配原則：1、根據(jù)各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性來設置資金分配的優(yōu)先權，以實現(xiàn)資源的有償高效利用；2、努力開發(fā)資金分配在各戰(zhàn)略單位的潛在協(xié)同功能。
管理階層的支持
企業(yè)的高層管理人員應支持所有有利于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的活動，但現(xiàn)實是很多人抱怨由于高層的支持與關心太少而使戰(zhàn)略難以落實。
高層管理人員的支持是無形的，但屬于有相當影響的資源，應小心加以應用。
戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義
組織結(jié)構(gòu)適應戰(zhàn)略發(fā)展的標準
企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則
企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容
企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整中關鍵人物的選擇
分工與協(xié)調(diào)
組織的戰(zhàn)略類型
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)變遷
組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一個工具，一個好的戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié)構(gòu)去完成。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標的變化而及時調(diào)整。
最好的組織結(jié)構(gòu)是最能配合要執(zhí)行的戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，它使戰(zhàn)略最有效果。
處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，會采用不同的組織結(jié)構(gòu)。
案例8.1：國際商用電器公司（IBM）組織戰(zhàn)略調(diào)整
IBM是一家世界聞名的跨國企業(yè)，原來的組織結(jié)構(gòu)是較機械式的。在發(fā)展個人電腦及其相關市場時，了解到此一產(chǎn)業(yè)的變化極為快速，必須以非常有機式的組織結(jié)構(gòu)來營運。為此，他們成立了一個獨立的戰(zhàn)略事業(yè)單位，在這個單位內(nèi)以有機式的組織結(jié)構(gòu)來推行其創(chuàng)新成長的戰(zhàn)略，結(jié)果業(yè)績相當不錯。
組織結(jié)構(gòu)適應戰(zhàn)略發(fā)展的標準
產(chǎn)生共同愿景：是指充分有效地使企業(yè)全體員工的認知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用。
反映企業(yè)組織的前進趨勢：是指使員工以高漲的士氣和堅定的信心，向著既定的企業(yè)戰(zhàn)略目標齊心協(xié)力，使企業(yè)運作處于最佳狀態(tài)。
具備催人奮進的精神張力：是指在全體員工中產(chǎn)生一種積極進取并保持一種適度緊張感的精神張力。
企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則
適應性是企業(yè)戰(zhàn)略的重要特性之一，它強調(diào)企業(yè)組織能運用己占有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)在條件的變化。
戰(zhàn)略適應性不是簡單的線性運動，而是一個循環(huán)上升的過程，可以稱之為適應循環(huán)。
適應循環(huán)是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則。
企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容
正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢與劣勢，設計開發(fā)出能適應戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式。
通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當?shù)墓芾矸椒ㄅc手段，建立起確保戰(zhàn)略實現(xiàn)的實力。
為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的推行有力。
企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整中關鍵人物的選擇
關鍵人物的能力應與戰(zhàn)略要求相適應。
利用現(xiàn)任管理者貫徹新戰(zhàn)略。優(yōu)點：對企業(yè)熟悉，所需培訓時間短；在員工中已有一定的威信，能綜合協(xié)調(diào)各方利益。缺點：有惰性，對機會和威脅反應遲鈍。
通過引進人才來實施企業(yè)新戰(zhàn)略。優(yōu)點：可克服現(xiàn)任管理者的惰性；容易激動人心，煥發(fā)活力。缺點：需要較多時間建立信譽與威望，可能會貽誤時機；“臨陣易將”可能會弄巧成拙，造成一定混亂局面。
對關鍵人物實施激勵。
分工與協(xié)調(diào)
企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者要考慮不同員工的分工，協(xié)調(diào)他們之間的合作，而員工的分工與涉及的協(xié)調(diào)需要成正比例，如圖8.8所示。
企業(yè)分工愈細，正規(guī)協(xié)調(diào)的需要愈大，企業(yè)的靈活性便愈低，如圖8.9所示。
例子：如果采取的戰(zhàn)略需要企業(yè)的靈活性高，例如發(fā)展新市場，員工分工便不能過于精細。反過來，如果戰(zhàn)略對企業(yè)靈活性要求不高，但講求統(tǒng)一性和效率，例如標準化的大量生產(chǎn)，則員工應進行精細分工。


組織的戰(zhàn)略類型
防御型戰(zhàn)略組織
開拓型戰(zhàn)略組織
分析型戰(zhàn)略組織
反應型戰(zhàn)略組織
防御型戰(zhàn)略組織
特征：主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領域，占領一部分市場。
競爭手段：常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定。
表現(xiàn)形式：常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)。
適用環(huán)境：適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。
開拓型戰(zhàn)略組織
特征：追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。其開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。
競爭手段：技術和管理的靈活性。
表現(xiàn)形式：常常采取“有機式”結(jié)構(gòu)。
適用環(huán)境：適合于動蕩的環(huán)境。但缺乏效率，很難獲得最大利潤。
分析型戰(zhàn)略組織
特征：總是對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。處于開拓型戰(zhàn)略與防御型戰(zhàn)略中間，可以是這二者的結(jié)合體。其開創(chuàng)性問題是在尋求新的產(chǎn)品和市場機會時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。
競爭手段：緊隨領先的開拓型組織，又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率。
表現(xiàn)形式：常常采取“矩陣式”結(jié)構(gòu)。
適用環(huán)境：適合于各種環(huán)境。但穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應變能力。
反應型戰(zhàn)略組織
特征：在對其外部環(huán)境的反應上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。它往往會對環(huán)境變化和不確定性作出不適當?shù)姆磻?，隨后又會執(zhí)行不力，對以后的經(jīng)營活動猶豫不決。結(jié)果，反應型組織永遠處于不穩(wěn)定狀態(tài)。因此，它在戰(zhàn)略中是一種下策。
原因：1、決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略；2、管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；3、只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關系，忽視了外部環(huán)境的變化。
對策：一個企業(yè)如果不是處于經(jīng)營壟或被高度操縱的行業(yè)里，就不應采取反應型組織形態(tài)。即使采取了，也要逐步過渡到其它組織形態(tài)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)變遷
追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。多出現(xiàn)在工業(yè)化初期，企業(yè)把生產(chǎn)作為經(jīng)營重點，企業(yè)采取職能式組織結(jié)構(gòu)。
一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時企業(yè)一方面形成區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)，另一方面形成多部門的組織結(jié)構(gòu)。
多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時企業(yè)多實行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。
項目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時企業(yè)多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。這時企業(yè)會裁減其組織結(jié)構(gòu)或成立清算中心來領導清算工作。
戰(zhàn)略與企業(yè)領導
戰(zhàn)略管理對企業(yè)領導者的要求
企業(yè)領導者應具備的戰(zhàn)略素質(zhì)
企業(yè)領導者的戰(zhàn)略思考邏輯
企業(yè)領導者的戰(zhàn)略實施藝術
企業(yè)戰(zhàn)略領導班子的組建原則
戰(zhàn)略管理對企業(yè)領導者的要求
企業(yè)管理已進入戰(zhàn)略管理時代，而戰(zhàn)略管理的實行必須有其核心力量，這就是企業(yè)領導者。
戰(zhàn)略管理對企業(yè)領導者的要求--戰(zhàn)略家：1、他是具有機智果斷、勇于創(chuàng)新、遠見卓識、知識廣博、富有經(jīng)驗同時有獨特管理魅力的人；2、他不能等同于一般管理者，而是要超脫一般管理，能站得高，看得遠，有精力與條件去運用自己的知識、經(jīng)驗、技能為企業(yè)制定出創(chuàng)新的戰(zhàn)略，并能積極有效地去推行戰(zhàn)略；3、他能真正統(tǒng)領全局，領導和激勵全體員工為實現(xiàn)企業(yè)真正的戰(zhàn)略而奮斗。
企業(yè)領導者應具備的戰(zhàn)略素質(zhì)
道德與社會責任感：是指他們對社會道德與社會責任的重視程度。
眼光盯著明天的素質(zhì)：不僅要著眼于企業(yè)的今天，更應將目光緊緊盯住明天，靠“領先一步”的做法來及早獲取競爭優(yōu)勢，并善于“揚其長，避其短”。如在產(chǎn)品上，“手上拿一個，眼睛盯一個，腦中想一個”。
隨機應變能力：是指接受、適應和利用變化的能力。今天的世界，唯一不變的東西就是變化。
開拓進取的品格：要有“敢”字當頭的精神。
豐富的想象力：即從己知世界向未知世界的拓展能力。
具備有惕悚的心態(tài)：關注風吹草動，一旦有危機顯現(xiàn)，能捕捉機會或逃離陷阱。
啟示8.5：《惕悚者生存》（英特爾總裁 格羅佛 著）
有六類因素會使企業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，從而決定企業(yè)的生存狀態(tài)：
目前的競爭對手；
潛在的競爭對手；
供應商和上游企業(yè)；
客戶和消費者；
和本企業(yè)有關的互補性企業(yè)；
關鍵技術。
企業(yè)領導者的戰(zhàn)略思考邏輯
確定關鍵戰(zhàn)略因素：控制幾個關鍵環(huán)節(jié)，分析其關鍵因素，抓住戰(zhàn)機，及時將有限資源集中于一個具有戰(zhàn)略影響的功能中。
開辟戰(zhàn)略自由度：所謂“戰(zhàn)略自由度”是指能由問題的成因所導引出的切實可行的戰(zhàn)略方向線簇。一般是由若干戰(zhàn)略方向線構(gòu)成。
確立相對競爭優(yōu)勢：避開正面沖突，進行創(chuàng)新思考，另求他途。
積極主動地進攻：向普遍接受的常識提出挑戰(zhàn)，另辟一條生路。
企業(yè)領導者的戰(zhàn)略實施藝術
沒有良好的實施，戰(zhàn)略無異于紙上談兵。而良好的實施必然依賴于企業(yè)領導者的組織管理技巧及他們的戰(zhàn)略實施藝術，這對于企業(yè)戰(zhàn)略的如期實現(xiàn)來講非常重要。
一般而言，企業(yè)領導者的戰(zhàn)略實施藝術類型可歸納為以下五種：指揮型、合作型、變革型、增長型和文化型，如圖8.9所示。這與戰(zhàn)略執(zhí)行的類型是一致的。

企業(yè)戰(zhàn)略領導班子的組建原則
確認首要領導的原則：讓其發(fā)揮戰(zhàn)略執(zhí)行的核心作用。
由首要領導組閣的原則：由首要領導確定戰(zhàn)略領導班子的其他成員，再配與適當?shù)谋O(jiān)控機制。
能力相配的原則：指戰(zhàn)略領導班子內(nèi)部成員的能力相互補充、相互匹配。
協(xié)作的原則：即戰(zhàn)略領導班子成員的合作性。
優(yōu)化組合的原則：指對戰(zhàn)略領導班子的搭配方案進行選優(yōu)。
戰(zhàn)略與企業(yè)文化
戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系
戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的管理
組織發(fā)展與企業(yè)文化
戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系
企業(yè)文化可為戰(zhàn)略提供成功的動力
企業(yè)文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要手段
企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應與協(xié)調(diào)
戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的管理
在戰(zhàn)略管理中，對戰(zhàn)略與企業(yè)文化相互適應的關系可為四種型式，可用圖8.10表示。
在圖8.10中，縱軸表示企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素發(fā)生的變化；橫軸表示企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)文化發(fā)生的變化。

第一象限：加強協(xié)同作用
企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。
高層管理者應主要考慮兩個問題：1、利用目前的有利條件，鞏固和加強自己的企業(yè)文化。2、利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的促進作用。
第二象限：以企業(yè)使命為基礎
企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，由于有企業(yè)固有文化的支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難。
企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關系的重點是：1、企業(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系。2、要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用。3、在必須調(diào)整企業(yè)的獎勵制度時，要注意與企業(yè)目前的獎勵措施相銜接。4、要考慮進行與企業(yè)組織目前文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)己有的行為準則。
第三象限：根據(jù)文化的要求進行管理
企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，但多與企業(yè)原有文化不很協(xié)調(diào)。
此時，戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的工作重點是：1、在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務實行不同的管理。2、對與企業(yè)文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據(jù)文化進行管理。
第四象限：重新制定戰(zhàn)略
企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化又很不一致。
此時，工作重點是：1、考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略，如果沒有必要，則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。2、當外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，不得不推行新戰(zhàn)略，這時可采取以下措施：（1）企業(yè)高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義；（2）為了形成新文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員；（3）要獎勵具有新企業(yè)文化意識的事業(yè)部或員工，以促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變；（4）要讓全體員工明確新企業(yè)文化需要的行為，要求企業(yè)職工按照變革的要求工作。
組織發(fā)展與企業(yè)文化
企業(yè)組織處于初創(chuàng)與成長時期時：文化保證了組織的一致性和優(yōu)勢，年輕的企業(yè)一般很需要文化把成員的認識統(tǒng)一起來，形成內(nèi)部的凝聚力。
企業(yè)組織進入中年以后，企業(yè)文化有了自己的特色：多種經(jīng)營的大型企業(yè)可能會有多種分支文化，而中小型企業(yè)則強調(diào)文化的穩(wěn)定性。
企業(yè)組織達到衰退期時，內(nèi)部必然要求改變部分文化：企業(yè)只有兩種選擇，要么進行變革，恢復生機；要么失敗。為了保證文化變革的順利進行，企業(yè)在必要時應換掉一批試圖保留企業(yè)舊文化的人。
戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗因素
戰(zhàn)略執(zhí)行工作是否妥當
外部環(huán)境變化是否與預計一致
戰(zhàn)略與組織是否具有彈性
麥金西7S模型也總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成敗的主要因素。

企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行(ppt)