戰(zhàn)略管理總攬(ppt)
戰(zhàn)略管理總攬
戰(zhàn)略管理的地位
決定勝負(fù)
“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”《孫子兵法•形篇》
各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的核心與主導(dǎo)
學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理：
——整體概念、整體把握、整體分析
——全真認(rèn)識
——經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為知識結(jié)構(gòu)
戰(zhàn)略的概念
長遠(yuǎn)的、全局性的計(jì)劃和任務(wù)
克勞塞維茨：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而使用戰(zhàn)斗的方法
一種探討
毛主席：戰(zhàn)略問題是關(guān)系到全局的問題，即需要照顧到各個(gè)方面和各個(gè)階段的問題。一場戰(zhàn)爭、一次戰(zhàn)役和一場戰(zhàn)斗都有自己的全局。（《中國革命的戰(zhàn)略策略問題》）
戰(zhàn)略（一種探討）：創(chuàng)造全局制勝的必然性
全局：各方面和各階段的整體
主動(dòng)性的循環(huán)：全局主動(dòng)性全局制勝條件全局制勝必然性
戰(zhàn)略的任務(wù)：識別戰(zhàn)略問題
如何解決
資源、能力與活動(dòng)的藝術(shù)性
企業(yè)戰(zhàn)略的概念
伊丹敬之：從環(huán)境關(guān)聯(lián)的角度，指明有關(guān)組織活動(dòng)的內(nèi)容和基本方向。
波特：公司為之活動(dòng)的終點(diǎn)，實(shí)質(zhì)是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。
解培才：企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實(shí)現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進(jìn)行的整體性決策。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容
Prospect to vision（企業(yè)使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)）
Positioning（產(chǎn)品/市場關(guān)系，即經(jīng)營領(lǐng)域）
Ploy（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方向）
Pattern of action（競爭優(yōu)勢的構(gòu)建方式）
Plan（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體任務(wù)）
Alfred Chandle的戰(zhàn)略理論
1962年出版Strategy and Structure一書
首先在企業(yè)管理中引入“戰(zhàn)略”概念
首次區(qū)分“戰(zhàn)略決策”與“業(yè)務(wù)決策”
戰(zhàn)略決策：基本目標(biāo)，經(jīng)營目標(biāo)和方針，資源配置與調(diào)整
業(yè)務(wù)決策：保障資源的合理使用；日常經(jīng)營管理
I. Ansoff和K. Andrews的戰(zhàn)略概念
I. Ansoff狹義概念：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段
K. Andrews廣義概念：目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段
I. Ansoff區(qū)分了三類決策：
業(yè)務(wù)決策：日常工作，如成本、生產(chǎn)、銷售管理
管理決策：管理結(jié)構(gòu)和組織調(diào)整，是中層決策
戰(zhàn)略決策：產(chǎn)品/市場關(guān)系；經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)展方向
安索夫（I. Ansoff）的 戰(zhàn)略基本內(nèi)容

經(jīng)營領(lǐng)域（產(chǎn)品/市場關(guān)系）
成長向量
競爭優(yōu)勢
協(xié)同作用
安索夫矩陣（成長向量）
案例：某化工公司戰(zhàn)略
目標(biāo)——
投資收益率：>5%
銷售增長率：>10%
戰(zhàn)略——
經(jīng)營領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品
成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營
競爭優(yōu)勢：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力
協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)
伊丹敬之的戰(zhàn)略理論

產(chǎn)品~市場群
業(yè)務(wù)范圍群
經(jīng)營資源群
Michael E. Porter的戰(zhàn)略理論
環(huán)境分析（尤其是產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析）
識別有吸引力的產(chǎn)業(yè)
戰(zhàn)略生成：能贏得超額收益
開發(fā)所需資源與技能
戰(zhàn)略實(shí)施，獲得超額收益
——I/O模式（由外到內(nèi)的戰(zhàn)略思維）
基于資源與能力的戰(zhàn)略理論
資源與能力的優(yōu)劣勢
競爭優(yōu)勢（資源與能力的培養(yǎng)方向）
戰(zhàn)略生成：
能最大限度地發(fā)揮資源與能力的效用
有吸引力的產(chǎn)業(yè)
戰(zhàn)略實(shí)施，獲得超額收益
——“由內(nèi)到外的戰(zhàn)略思維”
戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的目的
戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別
戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的區(qū)別（續(xù)）
成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)
透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識
富有創(chuàng)新的內(nèi)容
往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開
具有挑戰(zhàn)性
戰(zhàn)略管理過程模式

環(huán)境分析框架
外部環(huán)境分析——
一般環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析
產(chǎn)業(yè)演變分析
內(nèi)部環(huán)境分析——
經(jīng)營領(lǐng)域分析
企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)分析
資源與能力分析
企業(yè)戰(zhàn)略的層次
公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy，或稱為總體戰(zhàn)略）
競爭戰(zhàn)略（Competitive Strategy，或稱為經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略）
主題戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略
共同的目的：構(gòu)建競爭優(yōu)勢
競爭戰(zhàn)略概述
概念：在一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域中建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
種類：三種通用競爭戰(zhàn)略（波特）
——成本領(lǐng)先（Cost Leadership）戰(zhàn)略，或低成本戰(zhàn)略。
——差異化（Differentiation）戰(zhàn)略
——集中化（Focusing）戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略的兩對選擇、四種戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略概述
概念：產(chǎn)業(yè)組合、經(jīng)營領(lǐng)域組合的戰(zhàn)略
目的：
充分利用剩余資源
在更多的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域中建立競爭優(yōu)勢
種類：
——多樣化（Diversification）戰(zhàn)略
——縱向一體化（Vertical Integration）戰(zhàn)略與資源外取
戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式與主題戰(zhàn)略
戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式（公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等戰(zhàn)略）：
內(nèi)部投資
并購
合作
專題戰(zhàn)略：
產(chǎn)品組合
技術(shù)戰(zhàn)略
國際化戰(zhàn)略
過程模式需要注意的問題
戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應(yīng)性
有意（Intended）戰(zhàn)略與浮現(xiàn)（Emergent）戰(zhàn)略
戰(zhàn)略適應(yīng)與戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略管理綜合案例的一般內(nèi)容
歷史（或簡要?dú)v史背景）
產(chǎn)品與市場（多個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域則分別敘述）
主要競爭者
生產(chǎn)
營銷、采購、研發(fā)、人力資源等主要活動(dòng)與資源
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，主要的制度、程序等組織管理
企業(yè)的業(yè)績（近幾年和現(xiàn)在的）
企業(yè)近幾年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（損益表、資產(chǎn)負(fù)債表等）
企業(yè)面臨的主要問題
戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架
一、外部環(huán)境（機(jī)遇與威脅）
（一）一般環(huán)境分析
PEST分析。方法：識別敏感因素；腳本分析。
（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
競爭環(huán)境分析（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析）
產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分組、產(chǎn)業(yè)細(xì)分
進(jìn)入障礙、替代品、買方和供應(yīng)商議價(jià)能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭（競 爭強(qiáng)度、競爭者分析）。
產(chǎn)業(yè)演變
需求與技術(shù)趨勢；產(chǎn)業(yè)階段；產(chǎn)業(yè)的集中與分散。
總結(jié)：1）產(chǎn)業(yè)與細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力（包括未來收益水平）；
2）產(chǎn)業(yè)競爭與發(fā)展特性；
3）企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅。
戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）
二、內(nèi)部環(huán)境分析（現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢）
（一）核心價(jià)值、戰(zhàn)略意圖
（二）經(jīng)營領(lǐng)域分析
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場（顧客）結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
（二）價(jià)值鏈分析——針對各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè)
創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)值傳遞；成本的重要環(huán)節(jié)；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動(dòng)因素；相互聯(lián)系。
（三）資源與能力分析——針對各產(chǎn)業(yè)、各細(xì)分產(chǎn)業(yè)
戰(zhàn)略資源與核心能力。
（四）總結(jié)：企業(yè)在各產(chǎn)業(yè)和各細(xì)分產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢現(xiàn)狀。
戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）
三、企業(yè)戰(zhàn)略
（一）公司（總體）戰(zhàn)略
經(jīng)營領(lǐng)域組合：縱向一體化與資源外取；多樣化
（二）競爭戰(zhàn)略：低成本/差異化、集中化/廣泛化
（三）主題 / 職能戰(zhàn)略
說明：各項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略分析的內(nèi)容：
1. 戰(zhàn)略構(gòu)成
經(jīng)營領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)和細(xì)分產(chǎn)業(yè)的調(diào)整方向。
價(jià)值鏈的變革方向或內(nèi)容：創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；價(jià)值傳遞；技術(shù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；成本的重要環(huán)節(jié)；成本與差異化的驅(qū)動(dòng)因素；相互聯(lián)系。
資源與能力的變革方向或內(nèi)容：戰(zhàn)略資源與核心能力。
2. 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式：內(nèi)部發(fā)展、并購、合作
戰(zhàn)略管理綜合案例分析框架（續(xù)）
四、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制
（一）行動(dòng)事項(xiàng)
戰(zhàn)略變化的程度、變革方式；
時(shí)間與速度；
動(dòng)態(tài)過程的步驟與把握原則。
（二）行動(dòng)計(jì)劃
戰(zhàn)略任務(wù)與行動(dòng)事項(xiàng)的細(xì)化和具體安排。
（三）戰(zhàn)略控制
分析以下四步驟在戰(zhàn)略控制中的特有內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)（控制點(diǎn)）；獲取信息；發(fā)現(xiàn)偏差；糾偏。
分析戰(zhàn)略控制成本。
一般環(huán)境 主要方面和主要內(nèi)容
人口：地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等
經(jīng)濟(jì)： 增長率，政府支出，外貿(mào)收支及匯率，利率，通貨膨脹率，等
政策與法律：環(huán)境保護(hù)，社會(huì)保障，反不正當(dāng)競爭法，國家產(chǎn)業(yè)政策，等
社會(huì)與文化：公民的環(huán)保意識，消費(fèi)文化，就業(yè)觀念，工作觀念
科學(xué)技術(shù)：高新技術(shù)，工藝技術(shù)，基礎(chǔ)研究的突破

一般環(huán)境的分析步驟
1. 掃描（Scanning）：確定分析范圍
2. 監(jiān)測（Monitoring）：觀察變化
3. 預(yù)測（Forecasting）：預(yù)測未來變化
4. 評估（Assessing）：未來變化的影響

一般環(huán)境因素的敏感性
電話設(shè)備 石油
國民生產(chǎn)總值GNP 中 高
政府支出 很高 低
技術(shù)變化 很高 高
社會(huì)變化 高 高
環(huán)境污染 低 高
中東政治危機(jī) 低 高
環(huán)境預(yù)測與評估方法
遞進(jìn)預(yù)測與長期預(yù)測
結(jié)果預(yù)測與可能性預(yù)測
腳本法（Scenarios）：長期可能性預(yù)測
腳本：劇本、情節(jié)、概要
定量腳本法和定性腳本法
認(rèn)識未來，而非推導(dǎo)未來
腳本：一般環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、方案/戰(zhàn)略
案例：Royal Dutch/Shell
特點(diǎn)：1）高度參與；
2）采用腳本法，提出或然課題
曾成功預(yù)測：70年代OPEC的出現(xiàn)導(dǎo)致的價(jià)格上升
80年代初，原油30$/桶，成本11$/桶，多數(shù)公司贏利
對未來的預(yù)測：一般看好，90年代為50$/桶
該公司進(jìn)行腳本分析。其一：OPEC協(xié)議破裂，15$/桶
1984年，向下屬公司提出這一腳本
案例：Royal Dutch/Shell（續(xù)）
其他公司（如Exxon）實(shí)施多樣化
圍繞核心業(yè)務(wù)一系列的降低成本的努力
——采用先進(jìn)的開采技術(shù)
——大量投資于開采設(shè)備
——取消低利潤的服務(wù)站
1986年1月，殼牌公司完成上述變革
——此時(shí)27$/桶；OPEC協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)量；需求下降
——2月1日，17$/桶；4月，10$/桶。
1988年，殼牌公司的資產(chǎn)凈收益率為8.4%，平均為3.8%
1989年，殼牌的努力：降低成本，改進(jìn)精練，低于$2/桶；營銷
七步腳本法
1.識別間接環(huán)境因素及其變化
例如，a1、a2、a3，b1、b2、b3，等
2.識別直接環(huán)境因素及其變化
例如，A1、A2、A3，B1、B2、B3，等
3. 間接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率
4. 直接環(huán)境因素各變化的發(fā)生概率
5. 直接環(huán)境因素各變化的戰(zhàn)略重要性
6. 腳本矩陣（發(fā)生概率~戰(zhàn)略重要性）
7. 選用腳本：重要、可能性大；
或然腳本：重要，可能性不大。
腳本矩陣
某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（5）
故：客戶細(xì)分為六種：
1. 發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的私有主要石油公司；
2. 發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；
3. 發(fā)達(dá)國家技術(shù)復(fù)雜的國有主要公司；
4. 發(fā)達(dá)國家技術(shù)不復(fù)雜的大型獨(dú)立公司；
5. 發(fā)達(dá)國家技術(shù)不復(fù)雜的小型獨(dú)立公司；
6. 發(fā)展中國家技術(shù)不復(fù)雜國有主要公司。
某石油鉆頭產(chǎn)業(yè)細(xì)分（6）
潛在進(jìn)入者的威脅與進(jìn)入障礙
進(jìn)入威脅：進(jìn)入障礙+產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)+預(yù)計(jì)報(bào)復(fù)
進(jìn)入障礙
進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素
1. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）
概念；范圍經(jīng)濟(jì)（Economic of Scope）概念；共享規(guī)模；縱向一體化中的共享規(guī)模。
存在的環(huán)節(jié)：
存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性的條件：價(jià)值活動(dòng)特性（投入產(chǎn)出比例；利潤、成本狀況）；事實(shí)上的需求總量。
轎車的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模：30萬輛；軋鋼業(yè)的最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模：200萬噸/年
美國產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者（銷售額占產(chǎn)業(yè)30%以上） 與追隨者利潤水平（自有資本收益率）比較（1963~1965）
領(lǐng)先者遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于追隨者（4.0%以上）的產(chǎn)業(yè)：
葡萄酒；軟飲料；肥皂；香水、化妝品及衛(wèi)生用品；油漆；刀具、手工用具和五金用品；家電。
特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；廣告型產(chǎn)業(yè)（廣告職能與資源的范圍經(jīng)濟(jì)）。
領(lǐng)先者收益高于追隨者2.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：
奶制品；各類加工；啤酒；藥品；珠寶。
追隨者收益比領(lǐng)先者高0.5~4.0%的產(chǎn)業(yè)：
糖；煙草；針織品；婦女服裝；男士服裝；陶瓷類產(chǎn)品；光電設(shè)備；玩具及體育用品。
追隨者收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于領(lǐng)先者（高4.0%）的產(chǎn)業(yè)：
肉類產(chǎn)品；烈性酒類；期刊；地毯；皮貨；光學(xué)、醫(yī)療及眼科用品。
特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在或不明顯；產(chǎn)業(yè)高度細(xì)分，等。
進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）
2. 差異化程度
差異化程度越高，進(jìn)入障礙越大。
差異化（差別化）的概念
差異化的內(nèi)容：
例如，獨(dú)特質(zhì)量與性能；品牌、形象；服務(wù)；產(chǎn)品組合，等。
3. 轉(zhuǎn)換成本
概念：
轉(zhuǎn)換成本一般指顧客或買方的轉(zhuǎn)換成本。
供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。
進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）
轉(zhuǎn)換成本：通常包括以下方面
重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；
新的輔助設(shè)備的成本；
檢驗(yàn)考核新購產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；
需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；
新銷售的產(chǎn)品需要買方重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或改變使用者的角色；
建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)；
回轉(zhuǎn)成本，等。
　 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器——強(qiáng)化企業(yè)與顧客的聯(lián)系
進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）
4. 技術(shù)障礙
專利技術(shù)；專有技術(shù)（know-how技術(shù)）；組合技術(shù)；學(xué)習(xí)曲線
學(xué)習(xí)曲線（也稱為經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的區(qū)別：
規(guī)模經(jīng)濟(jì)取決于某期的產(chǎn)量
學(xué)習(xí)曲線則取決于產(chǎn)量（時(shí)間）的積累。
5.對銷售渠道的控制
良好的合作關(guān)系和聲譽(yù)、品牌等。
6. 資金需求
7. 政策與法律
進(jìn)入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)）
進(jìn)入障礙的綜合表現(xiàn)
資金需求；
進(jìn)入時(shí)間。
每個(gè)產(chǎn)業(yè)有確定的這兩個(gè)數(shù)據(jù)
以資金為主的進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)
以時(shí)間為主的進(jìn)入障礙：差異化、轉(zhuǎn)換成本、技術(shù)障礙、對銷售渠道的控制、政策與法律等。
案例：商業(yè)噴氣飛機(jī)行業(yè)
該產(chǎn)業(yè)全球只有兩家企業(yè)，與巨大的進(jìn)入障礙直接相關(guān)。
進(jìn)入障礙主要是：專有技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線等。
原麥道公司的MD—11型——
80年代引入的新型寬體飛機(jī)
其開發(fā)和應(yīng)用耗資15億$，盈虧點(diǎn)銷售量為200架，需要占此種類型飛機(jī)1990~2000年市場份額的13%。
MD—12——原計(jì)劃與波音747競爭
將耗資50億$，需銷售400~500架，10~14年達(dá)到盈虧點(diǎn)，需要5、6年的現(xiàn)金虧損以支持開發(fā)。
在飛機(jī)制造中基于經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)相同機(jī)型的成本比生產(chǎn)特定飛機(jī)的成本低20%。
歐洲空中客車則是受到歐盟的政策支持。
產(chǎn)業(yè)替代
替代：競爭
產(chǎn)業(yè)替代——特殊的企業(yè)之間的產(chǎn)品替代
產(chǎn)品功能相同或部分相同
主要或關(guān)鍵的企業(yè)活動(dòng)與資源不同

微波治療儀與神燈之間的功能對比
性能 肩周炎 軟組織挫傷 闌尾膿腫 關(guān)節(jié)炎 坐 骨神經(jīng)痛 價(jià)格
微波
治療機(jī) 較 好 較 好 顯 著 較 好 有 效 400元
神燈 一 般 顯 著 無 效 一 般 有 效 4000元
識別替代的步驟
首先，列出產(chǎn)品替代清單。
根據(jù)：產(chǎn)品的使用全過程、顧客的使用標(biāo)準(zhǔn)
其次，性能相近的程度、相似性能的重要程度。
可樂和茶的替代關(guān)系
功能 解渴 怡神 口味 清涼
可樂／茶 相似 相似 不同 不同
廣義替代
概念：
產(chǎn)品需求的減少
——波特提出的四種廣義替代：
二手產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代；
產(chǎn)品消耗率的下降；
顧客自己完成了一部分生產(chǎn)任務(wù)；
顧客購買傾向的變化。
決定替代的因素
相對價(jià)值價(jià)格比（RVP）
替代進(jìn)程、方向。
價(jià)格上限。
轉(zhuǎn)換成本
顧客的替代欲望（替代傾向）
替代過程
產(chǎn)業(yè)替代對策
暫時(shí)性的或重復(fù)性的替代
提高相對價(jià)值價(jià)格比。
歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代
——加入到生產(chǎn)替代品的行列。
——尋求市場利基（Niche），繼續(xù)生產(chǎn)原產(chǎn)品。
買方和賣方的議價(jià)實(shí)力（Bargaining Power）
影響買方議價(jià)實(shí)力的因素
產(chǎn)業(yè)集中程度。
后向一體化的能力。
轉(zhuǎn)換成本。
差異化程度。
價(jià)格敏感性。對質(zhì)量/性能的影響程度；總成本中的比例；收益水平等。
“大主顧”。
合理選擇買方和供應(yīng)商
波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，好的戰(zhàn)略能夠營造出理想的顧客。
波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)
顧客需求內(nèi)容：與企業(yè)能力的一致性。
顧客需求量：具有較大的增長潛力，有足夠的需求規(guī)模。
議價(jià)實(shí)力：低。
供貨成本：合理。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭強(qiáng)度
影響競爭強(qiáng)度的一般因素
1. 需求狀況與生產(chǎn)能力（供需關(guān)系）
2. 產(chǎn)業(yè)集中度
3. 產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況
4. 產(chǎn)業(yè)缺乏差異性和轉(zhuǎn)換成本
5. 退出障礙
產(chǎn)業(yè)集中程度

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭
產(chǎn)業(yè)退出障礙
波特列舉了五項(xiàng)產(chǎn)業(yè)退出障礙。
1. 專用性資產(chǎn)
2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本
3. 戰(zhàn)略牽連
4. 感情障礙
5. 政府與社會(huì)的約束

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭
組內(nèi)競爭和組間競爭
組內(nèi)競爭強(qiáng)度的決定因素：群組之間的競爭：市場重疊；群組的數(shù)量；競爭條件的相互影響等等。
移動(dòng)障礙（Mobility Barriers）：
戰(zhàn)略群組之間的移動(dòng)障礙礙。
產(chǎn)業(yè)移動(dòng)障礙：
企業(yè)的戰(zhàn)略選擇——可考慮的戰(zhàn)略方向：
居于有利的群組：
另一個(gè)；
創(chuàng)造一個(gè)。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭者分析
多數(shù)產(chǎn)業(yè)：企業(yè)和競爭對手之間的互動(dòng)對企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要。
識別競爭對手范圍：
——對企業(yè)威脅最大的競爭對手；
——企業(yè)選定的攻擊目標(biāo)。
分析內(nèi)容： “知己知彼”的分析。主要包括：
——競爭對手的現(xiàn)狀，特別是優(yōu)勢與劣勢；
——競爭對手的競爭優(yōu)勢；
——競爭對手的戰(zhàn)略設(shè)想。
系統(tǒng)、持續(xù)地觀察和搜集有關(guān)競爭對手信息。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭：競爭者分析
產(chǎn)業(yè)演變
推動(dòng)產(chǎn)業(yè)演變的基本力量
產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種力量；一般環(huán)境。
最重要的基本力量：需求和技術(shù)。
（一）需求
需求：牽動(dòng)力量，決定性的。
需求：總量；發(fā)展?jié)摿颓熬?；需求有何特性（差異化、檔次等）；變化等等，
（二）技術(shù)
波特：在眾多對產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中，技術(shù)是最重要的因素
CAD、CAM，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
產(chǎn)業(yè)演變：技術(shù)移動(dòng)障礙
案例：80年代中期 半導(dǎo)體業(yè)的波動(dòng)
1983年，全世界有20家生產(chǎn)“動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取記憶器”（DRAM, dynamic random-access memories）的企業(yè)。
受需求增長和樂觀預(yù)測的推動(dòng)，到1985年早些時(shí)候，廠家增至一倍。
但是，1985年年中，需求增長明顯減緩，導(dǎo)致年底30%~40%的DRAM生產(chǎn)能力閑置，引發(fā)嚴(yán)重銷價(jià)和退出。到1987年，廠家只剩下1985年的30%。
然而，這次淘汰之后，DRAM市場又一次保持較快增長。這一產(chǎn)業(yè)還隱藏著“增長飽和淘汰”的風(fēng)險(xiǎn)。
產(chǎn)業(yè)演變階段
衡量標(biāo)準(zhǔn)
需求與生產(chǎn)之間的關(guān)系。
產(chǎn)品與技術(shù)的成熟程度。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭及其焦點(diǎn)。
——競爭強(qiáng)度；競爭規(guī)則的確定性；
——變換的競爭焦點(diǎn)：質(zhì)量性能、技術(shù)、價(jià)格、品牌等等。
進(jìn)入、退出障礙和替代的變化，議價(jià)實(shí)力的變化。
產(chǎn)業(yè)階段：產(chǎn)業(yè)生命周期
產(chǎn)業(yè)的集中與分散
所要解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問題
（1）企業(yè)可否通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求發(fā)展；
（2）未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。
研究內(nèi)容
產(chǎn)業(yè)分散的原因；
克服分散。
產(chǎn)業(yè)分散的原因
產(chǎn)業(yè)分的原因：非經(jīng)濟(jì)原因；經(jīng)濟(jì)原因。
產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟(jì)原因
1. 產(chǎn)業(yè)整體的進(jìn)入障礙小。同時(shí)可能退出障礙大，產(chǎn)業(yè)利潤低等。
2. 需求與產(chǎn)品事實(shí)上的總量不足。可以從四個(gè)方面分析。
需求總量不足。
需求分散。
需求變化?？焖?、頻繁。
移動(dòng)性差。需求移動(dòng)性差和產(chǎn)品移動(dòng)性差。內(nèi)在特性；政策，等
產(chǎn)業(yè)分散的原因
3. 重要價(jià)值活動(dòng)中存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
包括：
——生產(chǎn)方面
例如：龍蝦捕撈業(yè)、手工水餃的生產(chǎn)過程等。
——營銷與公關(guān)方面沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如：區(qū)域關(guān)系和區(qū)域形象不是經(jīng)營的關(guān)鍵。
——基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（Infrastructure）方面的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。例如
*要求近距離管理與控制
*低管理成本
*要求組織的高度創(chuàng)造性和有機(jī)配合等。
尋求集中的機(jī)遇與陷阱
1. 機(jī)遇
（1）創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線
通過技術(shù)來創(chuàng)造。產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)
促使需求標(biāo)準(zhǔn)化。
如彩電、空調(diào)、汽車。
使分散因素與其他因素分離。
——非分散因素：
——分散因素：
尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）
案例：快餐業(yè)克服分散
產(chǎn)業(yè)特性：
需求移動(dòng)性小
近距離控制和現(xiàn)場服務(wù)
克服分散——連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營。核心內(nèi)容：
非分散因素規(guī)?；?，例如在建立品牌和采購等方面實(shí)行統(tǒng)一。
在分散因素中通過標(biāo)準(zhǔn)化，保證對分散經(jīng)營地的控制和現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量。
1999年，上海“東亞大包”快餐與洋快餐競爭中獲得一席之地，其成功的經(jīng)驗(yàn)是“規(guī)范化”，實(shí)際上是按照兩種因素分離的方式成功地克服了分散。
Wal Mart：各配送中心與各超級市場1小時(shí)路程；跨企業(yè)信息系統(tǒng)
尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）
（2）需求和產(chǎn)品的專門化、規(guī)模化
（3）其它機(jī)遇
——增加附加服務(wù)。
——可以采取多品牌、多包裝的當(dāng)?shù)匦蜗蟆?
——發(fā)現(xiàn)“被粘住的產(chǎn)業(yè)” 。
尋求集中的機(jī)遇與陷阱（續(xù)）
2.陷阱
尋求支配
管理超集中化
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析
內(nèi)部環(huán)境分析的層次
經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)）（分析矩陣）
活動(dòng)結(jié)構(gòu)（價(jià)值鏈）
資源與能力（戰(zhàn)略資源與核心能力）
經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)分析（一） 波士頓（BCG）矩陣
波士頓方法的基本依據(jù)
兩個(gè)主要觀點(diǎn)：
①高收益的產(chǎn)品較難、周期限制，故：同時(shí)開發(fā)下一種商品；
②三個(gè)競爭產(chǎn)品的占有率分別達(dá)到50%、25%、12%，則形成均衡狀態(tài)。
市場占有率：學(xué)習(xí)曲線低成本市場占有率
學(xué)習(xí)曲線：Ｃ（２Ｑ）＝ｋＣ（Ｑ）。
競爭“效應(yīng)”的三個(gè)主要階段：
①隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加，價(jià)格與成本出現(xiàn)差別，吸引進(jìn)入；
②競爭導(dǎo)致價(jià)格下降，此時(shí)市場地位容易變化；
③價(jià)格與成本之間保持著穩(wěn)定的比例關(guān)系，市場進(jìn)入均衡。
企業(yè)對策：在第二階段謀取優(yōu)勢地位。
BCG矩陣圖












BCG矩陣的局限性
優(yōu)點(diǎn)：簡單；缺點(diǎn)：簡單。
競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學(xué)習(xí)曲線。
競爭并非單純的價(jià)格/成本競爭。
成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機(jī)會(huì)。
許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營領(lǐng)域。
對多樣化和縱向一體化的重新認(rèn)識。
BCG矩陣的適用范圍
適用范圍（投資組合分析，Portfolio Analysis）
各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源不同——無關(guān)多樣化。
各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源相同——同一產(chǎn)業(yè)或同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)之內(nèi)的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。
不適用的范圍
各經(jīng)營領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源部分相同——相關(guān)多樣化。
案例：BCG矩陣的局限性
麥金斯（Mckinsey）矩陣
戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)吸引力
市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。
相對市場地位
經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。
權(quán)重和評價(jià)值，加權(quán)平均。
最好依實(shí)際情況自行設(shè)定。
麥金斯方法的資源配置矩陣
利特爾（A.D.Little）矩陣　　
戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：
產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位

產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的考察角度
發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退
發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機(jī)會(huì) 擠入或迅速擴(kuò)張 細(xì)分或地區(qū)擴(kuò)張 多樣化、國際
產(chǎn)品 非標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別化 穩(wěn)定
市場 地方性 全國性 國際性 全球性
技術(shù) 不同的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) 技術(shù)改進(jìn) 出現(xiàn)新替代技術(shù)
競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制
關(guān)鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理
競爭者 很少 多 多 較少
利特爾（A.D.Little）矩陣
相對競爭地位：資源供應(yīng)；生產(chǎn)能力；銷售。
資源供應(yīng)：在關(guān)鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。
生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術(shù)水平和靈活性。
銷售：商譽(yù)、銷售網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍等。
麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍：
與波士頓矩陣相同
利特爾矩陣資源配置圖
成長階段
相對競爭 起步 成長 成熟 衰退
企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分析 案例
企業(yè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)——價(jià)值鏈分析 案例
價(jià)值鏈的概念
價(jià)值鏈：按照創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)系所形成的企業(yè)活動(dòng)整體。
價(jià)值活動(dòng)：價(jià)值鏈的有界限的活動(dòng)單元。
價(jià)值系統(tǒng)：前后相連的價(jià)值鏈所形成的價(jià)值鏈系統(tǒng)。
價(jià)值鏈分析的目的：
*價(jià)值來源；
*價(jià)值傳遞；
*優(yōu)劣勢——與競爭者對比。

價(jià)值鏈舉例
企業(yè)活動(dòng)的一般劃分
價(jià)值鏈的描述性分析
1. 識別和界定活動(dòng)。
*首先，將技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上分離的活動(dòng)分解出來。
基本原則：
# 清楚的界限（B）；
# 對產(chǎn)品價(jià)值有重要貢獻(xiàn)（V）；
# 技術(shù)特點(diǎn)或水平不同或很重要（T）
# 占成本比重較大或費(fèi)用正在迅速上升（C）；
# 不同驅(qū)動(dòng)因素（D）。
*其次，確定分解的適當(dāng)程度。（目的、成本、作用）
M. Porter對“營銷銷售”（Marketing & Sales）活動(dòng)的細(xì)分為：營銷管理；廣告；銷售隊(duì)伍管理；銷售隊(duì)伍業(yè)務(wù)；技術(shù)文獻(xiàn)；促銷。
價(jià)值鏈的描述性分析
2. 描述價(jià)值鏈的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特性；
對價(jià)值的貢獻(xiàn)（V）；
每項(xiàng)活動(dòng)的技術(shù)水平（T）；
每項(xiàng)活動(dòng)的成本費(fèi)用（C）。
3. 確定每項(xiàng)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素（D）。
驅(qū)動(dòng)因素：影響價(jià)值活動(dòng)的成本狀況或差異化程度的結(jié)構(gòu)性因素。
成本驅(qū)動(dòng)因素；差異化驅(qū)動(dòng)因素。
驅(qū)動(dòng)因素不是價(jià)值活動(dòng)，而是價(jià)值活動(dòng)的特性
內(nèi)部環(huán)境分析 ——資源與能力分析
資源的概念
企業(yè)的資源種類
資源種類 主要內(nèi)容
1. 財(cái)務(wù)資源：現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力
2. 物化資源：生產(chǎn)設(shè)備及其布局，原料以及采購渠道
3. 技術(shù)資源：各種知識產(chǎn)權(quán)以及與之相關(guān)的技術(shù)知識
4. 創(chuàng)新資源：技術(shù)人員和研究開發(fā)所需的設(shè)備
5. 商譽(yù)資源：顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、信譽(yù)和合作關(guān)系
6. 人力資源：員工的培訓(xùn)水平、適應(yīng)力、判斷力和工作態(tài)度
7. 組織資源：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和它的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)
其中的無形資源：技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和商譽(yù)資源
資源位障礙 （Resource Position Barriers）

使用權(quán)的隔離。
認(rèn)識上的隔離。
時(shí)間上的隔離。
收益上的隔離。
戰(zhàn)略資源
戰(zhàn)略資源的識別標(biāo)準(zhǔn)
巴爾奈（J. B. Barney）曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的充分條件：
1. 有價(jià)值的；
2. 稀缺的；
3. 不可模仿的；
4. 不可替代的；
5. 低價(jià)獲得。
戰(zhàn)略資源
戰(zhàn)略資源的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
（ Grant，1991）
1. 占用性（Appropriability）。
2. 耐久性（Durability）。
3. 轉(zhuǎn)移性（Transferability）。
4. 復(fù)制性（Replicability）。
有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法
有關(guān)企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法
能力的概念
能力（Capability）：運(yùn)用一組資源完成某一任務(wù)或活動(dòng)的質(zhì)量和水平。
能力的運(yùn)用過程是：
人
運(yùn)用一組資源、知識
開發(fā)、傳送、交換信息和知識
完成某一任務(wù)或活動(dòng)（即價(jià)值活動(dòng)）。
核心能力：案例
佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

核心能力　 精密機(jī)加工　　　光學(xué)　　　微電子技術(shù)
照相機(jī)　　　　　　□　　　　　□　　　　　□
傳真機(jī)　　　　　　□　　　　　□　　　　　□
光學(xué)儀器　　　　　□　　　　　□
···

案例——柯達(dá)公司的競爭技能和核心能力
競爭技能
*以顧客為焦點(diǎn)：識別和服務(wù)于顧客需求的能力；
*循環(huán)時(shí)間：快速開發(fā)服務(wù)于顧客需求的新產(chǎn)品的能力；
*制造：提高制造質(zhì)量、降低制造成本的能力；
*聯(lián)盟：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得關(guān)鍵技術(shù)的能力；
*標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）：檢測柯達(dá)與其競爭者技能的能力。
案例——柯達(dá)公司的競爭技能和核心能力
核心能力：柯達(dá)將核心能力集中于技術(shù)核心能力，稱之為“戰(zhàn)略技術(shù)”，它們構(gòu)成競爭優(yōu)勢的來源，在此技術(shù)上柯達(dá)的目標(biāo)是必須保持世界領(lǐng)先。例如，鹵化銀材料技術(shù)就是柯達(dá)的戰(zhàn)略技術(shù)。鹵化銀是照相中的關(guān)鍵物質(zhì)，是成像過程有效的光敏催化劑。柯達(dá)通過開發(fā)新型鹵化劑，有效提高了彩照清晰度。
另一類技術(shù)柯達(dá)稱之為“可行技術(shù)”（enabling technologies）。這些技術(shù)是競爭獲勝必須的技術(shù)，但并不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，因此在此方面柯達(dá)的目標(biāo)是不比競爭者差，也不必自控。例如，測量鹵化銀顆粒上少量染料的技術(shù)，此技術(shù)是制造可再生鹵化劑的重要技術(shù)，但不是競爭優(yōu)勢的來源。
核心能力的識別標(biāo)準(zhǔn)
整合性；
輻射性與靈活性；
價(jià)值性；
蘊(yùn)于組織之中。
核心能力與市場競爭
產(chǎn)品１ 產(chǎn)品２ 產(chǎn)品３ 產(chǎn)品４

核心產(chǎn)品 核心產(chǎn)品

核心能力 核心能力 核心能力
核心能力的構(gòu)成
核心能力的保護(hù)
戰(zhàn)略性防范
制度性防范
競爭性防范
企業(yè)的目標(biāo)層次
戰(zhàn)略目標(biāo)的種類與范圍
種類
1. 擬生成的戰(zhàn)略要解決的問題或要達(dá)到的目標(biāo)
設(shè)定步驟是：
內(nèi)外環(huán)境分析
設(shè)定企業(yè)使命
找出阻礙企業(yè)發(fā)展的根本原因
據(jù)此設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。
2. 對所生成戰(zhàn)略具有全局指導(dǎo)性的、體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的目標(biāo)
1）戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略目標(biāo)的種類與范圍
主要包括：企業(yè)使命和企業(yè)前景；公司戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；成長戰(zhàn)略（現(xiàn)階段的成長課題；未來的成長目標(biāo)；戰(zhàn)略跨度與戰(zhàn)略速度等）。
2）主題 / 職能目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略重要的構(gòu)成內(nèi)容，包括基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)（包括利潤）、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、競爭和重要資源等方面的目標(biāo)。
識別范圍
企業(yè)目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)；
企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和主題、職能目標(biāo)。
差異化戰(zhàn)略的分析步驟

3. 價(jià)值鏈中的差異化驅(qū)動(dòng)因素（D）。
4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（C）。
5. 設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的新結(jié)構(gòu)。
6. 檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。

兩類標(biāo)準(zhǔn)：非差異化戰(zhàn)略獨(dú)有
差異化戰(zhàn)略的 誤區(qū)與風(fēng)險(xiǎn)

沒有意義的差別化。
把差別化混同于高檔化。
只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。
顧客學(xué)習(xí)。
第三節(jié) 集中化戰(zhàn)略 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇
細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容：
——數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化）
——移動(dòng)路線的選擇。
細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)：
1. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的吸引力
2. 在該細(xì)分產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢
3. 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本
細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇
集中化戰(zhàn)略
收益：資源集中、集中優(yōu)勢；
風(fēng)險(xiǎn)：細(xì)分產(chǎn)業(yè)需求量不大；細(xì)分需求變化或消失；未利用細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間的相互聯(lián)系。
廣泛化（全產(chǎn)業(yè)）戰(zhàn)略
收益：通過細(xì)分產(chǎn)業(yè)之間的相互聯(lián)系強(qiáng)化競爭優(yōu)勢；阻止進(jìn)入。
風(fēng)險(xiǎn)：面隊(duì)集中化（專營化）競爭者失去競爭優(yōu)勢；存在吸引力不強(qiáng)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)。
競爭戰(zhàn)略的選擇
產(chǎn)業(yè)吸引力，包括顧客（需求）分布
產(chǎn)業(yè)特性與競爭優(yōu)勢特性
競爭者分布與競爭優(yōu)勢現(xiàn)狀
本企業(yè)：競爭優(yōu)勢（獨(dú)特資源與能力）；（細(xì)分）產(chǎn)業(yè)布局與相互聯(lián)系

競爭戰(zhàn)略選擇： 百貨零售與超市
顧客種類
第四節(jié) 動(dòng)態(tài)競爭 競爭優(yōu)勢周期





時(shí)間




時(shí)間
選擇競爭者
1. “出其不意”、“攻其不備”、 “避實(shí)擊虛”。
競爭者失于防守、毫無熱情；
感到發(fā)怵。反擊成本和反擊時(shí)間。
2. “將軍可治心”，“致人”以“前后不相及”。
使競爭者動(dòng)機(jī)混淆或目標(biāo)沖突。
使競爭者處于進(jìn)退兩難。
動(dòng)態(tài)競爭的策略種類 預(yù)防與戰(zhàn)斗；攻擊與防守
縱向一體化與多元化戰(zhàn)略
第一節(jié) 縱向一體化
縱向一體化的形式
概念：
組織形式：
1. 某個(gè)部門
2. 分公司
3. 控股子公司
產(chǎn)權(quán)形式：
完全一體化。全資或控股。
準(zhǔn)一體化。參股。
縱向一體化
縱向一體化的形式
縱向一體化程度：
完全一體化；
錐形一體化（部分一體化）。
縱向一體化方向：
前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）；
后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）。
縱向一體化的 戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
戰(zhàn)略收益
提高競爭優(yōu)勢。在產(chǎn)品的差異化或成本優(yōu)勢方面都可以有所貢獻(xiàn)。包括：
——提高產(chǎn)品附加值。
——保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響。
——改善質(zhì)量，降低成本。
——縮短技術(shù)開發(fā)周期，技術(shù)擴(kuò)散的外溢效果。
——提高進(jìn)入障礙和移動(dòng)障礙。
提高議價(jià)實(shí)力和彈性。錐形一體化
縱向一體化的 戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)
市場變化的適應(yīng)能力可能減弱。 “壞蘋果”現(xiàn)象；高固定成本和資金需求；退出障礙大；銷售風(fēng)險(xiǎn)大?？v向一體化一般要求經(jīng)營規(guī)模較大。
資源分散。
組織成本。協(xié)調(diào)的難度；上下游價(jià)值鏈?zhǔn)Ш獾膶擂?；市場壓力和市場?lián)系的間接化；不同的管理要求等。
縱向一體化的成功條件
具有足夠的規(guī)模。
資源集中。
內(nèi)部效率高。
關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）一般應(yīng)當(dāng)全部一體化。
在錐形一體化中，錐尖產(chǎn)品不能是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)。
資源外取
概念
思想發(fā)展歷程：
——成本分析。市場交易成本與企業(yè)組織的內(nèi)部交易成本的均衡處，即是企業(yè)與市場的界限。市場交易成本：1）資產(chǎn)的專用性；2）交易的不確定性；3）交易的頻率。
——對競爭優(yōu)勢不重要的、非核心活動(dòng)（Non-core Activities），外包給效率更高、成本更低的專業(yè)公司；
——在非核心能力（Non-core Competence）領(lǐng)域?qū)嵤┩獍?mdash;—資源集中和資源互補(bǔ)。
相關(guān)的、本質(zhì)相同的概念：1）工作外包（Contracting Out Work）；2）戰(zhàn)略聯(lián)盟；3）虛擬化經(jīng)營（Virtualization）。
資源外取的主要?jiǎng)右蚝褪找?
資源集中與資源互補(bǔ)，協(xié)同與優(yōu)勢互補(bǔ)。
靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)。
技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本。
核心能力對資源外取者難以模仿。
資源外取的風(fēng)險(xiǎn)
錯(cuò)誤的資源外取。不該外取的關(guān)鍵活動(dòng)：價(jià)值一樣大；化解環(huán)境威脅；高度協(xié)同重要性；構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常重要的活動(dòng)。該資源外取的活動(dòng)沒有資源外取。
核心能力被侵蝕，供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性。
削弱組織的學(xué)習(xí)能力。
資源外取方式
完全所有權(quán)；
部分所有權(quán)；
聯(lián)合開發(fā)；
預(yù)先保留；
長期合同；
買入期權(quán)；
短期合同。
J. B. Quinn（1990）等人提出的 資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問題
我們是否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行必要的投資以保持一種領(lǐng)先的地位？這對保護(hù)我們的核心力量是否致關(guān)重要？如果不是，
我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能產(chǎn)生最佳的持續(xù)？如果不是，
我們能否從一個(gè)一流的供應(yīng)商那里直接購買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個(gè)可行的方案嗎？如果不是，
J. B. Quinn（1990）等人提出的 資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問題
我們能否與一個(gè)能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項(xiàng)目？如果不能，
我們能否達(dá)成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？如果不是，
為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個(gè)一流的供應(yīng)商？如果不能，
我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時(shí)的成本嗎？
第二節(jié) 多樣化戰(zhàn)略
概念
多樣化戰(zhàn)略的選擇依據(jù)：
1. 存在市場空白或競爭不激烈：市場機(jī)遇和企業(yè)能力。
2. 競爭激烈：競爭優(yōu)勢。
——產(chǎn)業(yè)吸引力。包括：1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)吸引力；2）產(chǎn)業(yè)演變。
——在單一產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。
——純競爭優(yōu)勢：經(jīng)營單位之間的相互聯(lián)系與折衷成本。
相互聯(lián)系與折衷成本 ——相互聯(lián)系
1）有形聯(lián)系
概念；相關(guān)性。
價(jià)值鏈分為五個(gè)方面：
——市場：發(fā)貨后勤、營銷銷售、服務(wù)；
——生產(chǎn)：進(jìn)貨后勤、運(yùn)營；
——采購；
——R&D；
——企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施（人力資源管理、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。
三條寬廣的多樣化道路——市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系。
相互聯(lián)系
2）無形聯(lián)系
無形聯(lián)系、有形聯(lián)系與多樣化
相互聯(lián)系
3）競爭聯(lián)系
多點(diǎn)競爭、單點(diǎn)競爭







單點(diǎn)競爭者、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性和多點(diǎn)競爭者
整體分析
折衷成本
概念
內(nèi)容
協(xié)調(diào)成本
妥協(xié)成本
無彈性成本
識別純競爭優(yōu)勢
純競爭優(yōu)勢 =
相互聯(lián)系的潛在優(yōu)勢 — 折衷成本
步驟：
1. 識別每一種相互聯(lián)系的來源和可能的共用形式。
2. 識別每種相互聯(lián)系的潛在優(yōu)勢和折衷成本。
有形相互聯(lián)系的 潛在來源和可能的共用形式
市場相互聯(lián)系與 純競爭優(yōu)勢的決定因素
生產(chǎn)的相互聯(lián)系 與純競爭優(yōu)勢的決定因素
技術(shù)、采購的相互聯(lián)系 與純競爭優(yōu)勢的決定因素
相關(guān)多樣化
概念
縱向一體化與相關(guān)多樣化
三個(gè)方面的相關(guān)性與基礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)性
相關(guān)多樣化的“內(nèi)部市場”
無關(guān)多樣化
概念
無關(guān)多樣化、基礎(chǔ)設(shè)施相關(guān)性
無關(guān)多樣化公司所創(chuàng)造的價(jià)值：
來自各經(jīng)營單位；公司對各經(jīng)營單位主要是監(jiān)督和控制。
來自企業(yè)的資金配置和資產(chǎn)重組。相應(yīng)的功能是戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理。
無關(guān)多樣化公司的關(guān)鍵功能包括：
戰(zhàn)略管理
財(cái)務(wù)管理
控制
事實(shí)上的無關(guān)多樣化。對策：
發(fā)展相互聯(lián)系
投資管理
多樣化的收益、動(dòng)因與風(fēng)險(xiǎn)： 戰(zhàn)略性收益
⒈增強(qiáng)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力（在更多的產(chǎn)業(yè)中建立更多的競爭優(yōu)勢）
　 ⑴相互聯(lián)系的范圍經(jīng)濟(jì)。
　?、剖袌鲇绊懥Α？傮w實(shí)力、競爭聯(lián)系等。
　 ⑶財(cái)務(wù)收益。
⒉拓寬發(fā)展空間。
　?、盼幢M用資源的充分利用。
　 ⑵擺脫反托拉斯法的約束。
　 ⑶搶占商機(jī)
⒊減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
多樣化的動(dòng)機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)
多樣化的動(dòng)機(jī)
企業(yè)尋求生存機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)。
企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的成就感。
個(gè)人對企業(yè)的控制力。
多樣化的風(fēng)險(xiǎn)
過度多樣化
資源分散
多樣化經(jīng)營的橫向管理： 橫向管理職權(quán)集中與分散的原則
1）相互聯(lián)系
集中于相互聯(lián)系的內(nèi)容和范圍。
共用價(jià)值活動(dòng)；共享的資源。
無形聯(lián)系的集中——資源的彈性程度。
競爭聯(lián)系。
2）折衷成本
3）管理能力（跨產(chǎn)業(yè)、單一產(chǎn)業(yè)）
多樣化經(jīng)營的橫向管理： 橫向管理中的組織機(jī)制

橫向結(jié)構(gòu)
橫向團(tuán)隊(duì)與橫向系統(tǒng)
橫向人力資源管理
橫向管理方式
企業(yè)重組（Restructure）
并購 （Merger and Acquisition） ——企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式
公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式有三種：
內(nèi)部發(fā)展（New Venture，或稱為內(nèi)部開發(fā)、新增投資）。一體化和多樣化戰(zhàn)略實(shí)際上是以內(nèi)部發(fā)展為實(shí)現(xiàn)方式的。
并購。
合作。
并購中同時(shí)考慮的兩類問題
相應(yīng)的戰(zhàn)略分析；
并購的相對特殊的問題。包括：
1）并購的收益和風(fēng)險(xiǎn)；
2）并購過程的分析與把握；
3）整合。
很多戰(zhàn)略管理對并購的論述中，把這兩類問題混同。
并購中的相應(yīng)的戰(zhàn)略分析
分析并購用于實(shí)現(xiàn)什么戰(zhàn)略。
在相關(guān)的或不相關(guān)的多樣化中，并購都是一種有效的、越來越普遍的途徑。但多數(shù)無關(guān)多樣化是不成功的。
相關(guān)性小的情況下運(yùn)用并購存在兩種情況。
在只存在無形聯(lián)系的情況下，如果現(xiàn)有的對資源與能力的轉(zhuǎn)化，特別是對戰(zhàn)略資源與核心能力的轉(zhuǎn)化能力不足，則并購是一種有效的方式。
如果沒有相關(guān)性（或企業(yè)的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性已經(jīng)利用盡），則并購更優(yōu)于內(nèi)部開發(fā)。
并購的收益與風(fēng)險(xiǎn)
并購過程
縝密選擇目標(biāo)企業(yè)。獲得最大的互補(bǔ)性和整合效應(yīng)。
談判。把握時(shí)機(jī)和主動(dòng)性，防止過度要價(jià)。
較充足的資金。在并購前后都需要保持這一點(diǎn)。被收購企業(yè)負(fù)債較低。減少收購債務(wù)。
友好收購?？梢源龠M(jìn)整合的實(shí)現(xiàn)，較少交易提價(jià)。
整合
各戰(zhàn)略層次整合
產(chǎn)品/市場（經(jīng)營領(lǐng)域）整合。
企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)整合。包括：各基本價(jià)值活動(dòng)、各支持性價(jià)值活動(dòng)——其中R&D、人力資源整合、管理整合、文化整合非常重要。
資源與能力的整合。尤其是戰(zhàn)略資源與核心能力的整合。
案例：英國某食品公司制定 的收購標(biāo)準(zhǔn)
（目的和手段進(jìn)行了綜合）
能夠形成可觀的協(xié)同效應(yīng)；
目標(biāo)企業(yè)在增長的市場上占有主導(dǎo)地位；
收購后的整合不會(huì)涉及到大規(guī)模的資產(chǎn)重組。
案例：Wassall公司的收購標(biāo)準(zhǔn)
（目的和手段進(jìn)行了綜合）
已建立銷售渠道的市場主導(dǎo)者；
生產(chǎn)低技術(shù)產(chǎn)品；
掌握有效的資產(chǎn)；
有資金增長的潛力；
業(yè)績低于行業(yè)平均水平；
投資不足。
案例 Philip Morris收購的一成一敗
Philip Morris是成功的銷售公司。
Miller Bewing集中于釀酒業(yè)的細(xì)分市場。產(chǎn)業(yè)市場低迷，沒有強(qiáng)有力的營銷公司，該企業(yè)業(yè)績很差。
六七十年代，Philip Morris收購Miller Bewing
收購的舉措是，向Miller Bewing派送高級營銷人員；為產(chǎn)品線重新定位，并開發(fā)出低熱量啤酒。
市場份額從5%上升到21% 。
案例 Philip Morris收購的一成一敗
隨后，Philip Morris收購在軟飲料產(chǎn)業(yè)中的檸檬~酸橙飲料細(xì)分市場的Seven-Up公司。
收購后采取了與以前相同的做法，并進(jìn)軍咖啡和可樂市場。但結(jié)果導(dǎo)致嚴(yán)重的價(jià)格戰(zhàn)，并因此失利。
原因：
Seven-Up本來就是很有名的營銷公司，在細(xì)分市場上已經(jīng)經(jīng)營得很成功，收購并沒有增加Seven-Up的競爭力；
在咖啡和可樂市場，有Coca-Cola、Pepsi等強(qiáng)大的公司及其營銷能力。
內(nèi)部發(fā)展的陷阱
小規(guī)模進(jìn)入。大規(guī)模進(jìn)入更符合戰(zhàn)略利益——假定有足夠的需求規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
忽視內(nèi)部技術(shù)開發(fā)的商業(yè)化。繼續(xù)集中于創(chuàng)新和研發(fā)投入。
劣質(zhì)的實(shí)施。如：撒胡椒面（Shot-gun）（資源分散）。
內(nèi)部發(fā)展的成功指南
在典型情況下，內(nèi)部發(fā)展（New Venture）開始于R&D。
因此，使R&D：
符合戰(zhàn)略目標(biāo)；
與營銷部門緊密合作；
項(xiàng)目組建設(shè)；
建立投資項(xiàng)目程序；
監(jiān)督項(xiàng)目實(shí)施等。
合作戰(zhàn)略 （Cooperative Strategy）
合作戰(zhàn)略的資產(chǎn)關(guān)系類型
合作戰(zhàn)略的基本類型是聯(lián)盟（Alliance）戰(zhàn)略。
主要有三種基本形式：
合資。
持股戰(zhàn)略聯(lián)盟。
非持股戰(zhàn)略聯(lián)盟。
合作戰(zhàn)略的價(jià)值鏈類型
價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)盟。
同行或不同行的不同企業(yè)價(jià)值鏈間共用價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)盟。是企業(yè)間實(shí)現(xiàn)協(xié)同的另一方式，建立共同的范圍經(jīng)濟(jì)，不進(jìn)行并購。
縱向價(jià)值鏈聯(lián)盟。是縱向一體化的另一種方式。即以合作的方式進(jìn)行的資源外取。
多樣化戰(zhàn)略聯(lián)盟。即以聯(lián)盟的方式進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。不采取并購的方式。
網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略（Network Strategies）
一般的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在兩個(gè)或有限的企業(yè)之間。
網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)群。
網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為，組織不能獨(dú)立存在，組織之間的交往互動(dòng)關(guān)系是競爭優(yōu)勢的重要因素之一。
其關(guān)系有正式與非正式之分。分為穩(wěn)定、動(dòng)態(tài)和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)三種。
戰(zhàn)略中心。每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)都有一個(gè)戰(zhàn)略中心管理這一網(wǎng)絡(luò)。
研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)（R&D Criteria）。通常由發(fā)起企業(yè)低價(jià)提供技術(shù)許可證供其他商家和競爭者使用。
一攬子經(jīng)營（捆綁銷售）
一攬子經(jīng)營的識別
并未意識到的一攬子經(jīng)營。例如，制成的產(chǎn)品、發(fā)貨、服務(wù)乃至營銷等
識別：將產(chǎn)業(yè)細(xì)分，列出一切可以分離的潛在的產(chǎn)品和服務(wù)。
一攬子經(jīng)營的優(yōu)勢
相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)性；
增強(qiáng)差異化程度。其差異化途徑有以下幾方面。
能夠在更廣泛的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差異化。例如，一攬子產(chǎn)品的可靠質(zhì)量和售后服務(wù)。
能夠提供高效能的銜接工作。
產(chǎn)品使用的配套程度和運(yùn)行效果方面提供最佳的系統(tǒng)效果。
一次性購買。
增加拉開價(jià)格差距的機(jī)會(huì)，尤其與差異化相結(jié)合。
客戶對不同部分產(chǎn)品有不同的價(jià)格敏感性。客戶對一攬子經(jīng)營的各產(chǎn)品的價(jià)格敏感性差異越大，越能贏利。
混合型一攬子策略。
提高進(jìn)入、移動(dòng)障礙。
一攬子經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)
產(chǎn)生于：顧客需求變化、專營公司競爭、產(chǎn)業(yè)演變。

客戶需求的多樣化。出現(xiàn)差異，需求量增大，等。
客戶自己組合一攬子產(chǎn)品能力的提高。
專業(yè)公司能力的提高。
產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的變化：產(chǎn)品、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。
競爭激烈時(shí)，專業(yè)化經(jīng)營更為有利。
交叉補(bǔ)貼
交叉補(bǔ)貼是一種定價(jià)戰(zhàn)略。以優(yōu)惠甚至虧本的價(jià)格銷售某一產(chǎn)品（稱之為“優(yōu)惠產(chǎn)品”），從而達(dá)到促進(jìn)銷售更多的“贏利產(chǎn)品”的目的。
可能的“贏利產(chǎn)品”：
消耗性產(chǎn)品；
非消耗性產(chǎn)品；
替換性部件；
服務(wù)。
交叉補(bǔ)貼的條件和風(fēng)險(xiǎn)
條件
客戶對優(yōu)惠產(chǎn)品價(jià)格極為敏感，對贏利產(chǎn)品價(jià)格不敏感。
兩種產(chǎn)品互補(bǔ)性強(qiáng)，同時(shí)購買的概率高。
贏利產(chǎn)品的進(jìn)入障礙足夠大。
風(fēng)險(xiǎn)
購買者“撇油”；
贏利產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙減小，替代品增加；
購買者后向一體化；
專營化競爭者的存在。
技術(shù)戰(zhàn)略
技術(shù)的構(gòu)成
技術(shù)是由一組要素構(gòu)成的。有人把技術(shù)要素分為：
1.主體要素。包括：知識、技能與經(jīng)驗(yàn)。
2.客體要素。主要指工具和機(jī)器。
3.聯(lián)結(jié)體要素。主要是工藝 。
“五要素說”——研究企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)活力（與Leonard Barton核心能力觀點(diǎn)非常一致）。
組織成員所掌握的知識和技能。
企業(yè)內(nèi)部生成的系統(tǒng)知識。
技術(shù)活動(dòng)的設(shè)備條件。
企業(yè)的管理系統(tǒng)。
企業(yè)成員共有的價(jià)值觀和行為規(guī)范。
技術(shù)的成長過程
現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的特點(diǎn)。
以專業(yè)化群體的密切合作為基礎(chǔ)（內(nèi)部協(xié)同；資源外取）。
技術(shù)積累是技術(shù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力源。
技術(shù)發(fā)展中存在著大量的相互結(jié)合和差別化的機(jī)會(huì)。
技術(shù)從開發(fā)到商品化過程中充滿不確定性。
產(chǎn)業(yè)技術(shù)中科學(xué)知識的成分占有越來越大的比重。
技術(shù)成長的簡單模型——4I模型。指技術(shù)成長的四種方式，即
Inheritance繼承
Importation引進(jìn)
Innovation創(chuàng)新
Integration整合
技術(shù)的生命周期
A.D.L公司的專家們把技術(shù)分為：
初現(xiàn)(Emerging)技術(shù)：對未來競爭的影響尚不明顯的新技術(shù)。
先導(dǎo)(Pacing)技術(shù)：對未來競爭的影響已經(jīng)清楚地表現(xiàn)出來。
關(guān)鍵(Key)技術(shù)：對產(chǎn)品的附加值有重要影響。
基礎(chǔ)(Base)技術(shù)：競爭對手已經(jīng)普遍掌握的技術(shù)，對附加值影響不大，是這個(gè)行業(yè)的入門券。
技術(shù)演變與產(chǎn)業(yè)特性
差異化潛力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)敏感性。決定技術(shù)變革的差異化與標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)方向。
技術(shù)與需求的特性相互作用。
技術(shù)聯(lián)系、技術(shù)限制和技術(shù)來源。
技術(shù)聯(lián)系多，則可能形成技術(shù)平臺(tái)。
技術(shù)來自本產(chǎn)業(yè)，則可能是連續(xù)演變；
技術(shù)來自其它產(chǎn)業(yè)，則可能是非連續(xù)演變。
技術(shù)可以改變產(chǎn)業(yè)邊界。
技術(shù)平臺(tái)

技術(shù)組合分析：八十年代初，人們多從單項(xiàng)技術(shù)評價(jià)的角度來研究技術(shù)組合的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)。
平臺(tái)競爭是可以支持一組產(chǎn)品或可以衍生出一組產(chǎn)品的技術(shù)組合。
技術(shù)戰(zhàn)略的內(nèi)容
（一）領(lǐng)先與追隨
領(lǐng)先程度受到外部科技環(huán)境制約。程度越大，成本越高。
首動(dòng)效益：信譽(yù)；搶先占據(jù)有利市場位置；利用轉(zhuǎn)換成本和學(xué)習(xí)曲線為后來者設(shè)置障礙；搶占稀缺資源；確定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，等。領(lǐng)先的技術(shù)應(yīng)當(dāng)具有持久性。（時(shí)間因素為主）
后發(fā)效益：避免開拓成本和早期市場風(fēng)險(xiǎn)；低成本模仿。（時(shí)間因素次要）
（二）競爭的時(shí)機(jī)
立即推出；
不斷推出；
技術(shù)儲(chǔ)存。
技術(shù)來源
來源：
開發(fā)；
引進(jìn)（購買）；
合作。
影響因素：
對形成核心技術(shù)（及其組合技術(shù)）的重要程度；
技術(shù)開發(fā)能力；
開發(fā)成本、風(fēng)險(xiǎn)與引進(jìn)成本；
相關(guān)技術(shù)資源。
技術(shù)輸出
技術(shù)輸出經(jīng)常發(fā)生的情況：
搶先標(biāo)準(zhǔn)化；
縱向準(zhǔn)一體化等聯(lián)合；
建立轉(zhuǎn)換成本；
克服產(chǎn)業(yè)分散。
技術(shù)輸出中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)擴(kuò)散，導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的喪失。
戰(zhàn)略實(shí)施
概念：通過戰(zhàn)略變革達(dá)到戰(zhàn)略所要求的目標(biāo)狀態(tài)。包括：
完成戰(zhàn)略任務(wù)；
轉(zhuǎn)化為最終的市場優(yōu)勢（高業(yè)績）。
戰(zhàn)略實(shí)施與日常經(jīng)營管理的關(guān)系
戰(zhàn)略實(shí)施方案是在日常經(jīng)營管理的動(dòng)態(tài)過程中融入實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略所要求的各項(xiàng)任務(wù)。
戰(zhàn)略允許并需要在策略和具體活動(dòng)中以強(qiáng)化戰(zhàn)略方向?yàn)槟康亩M(jìn)行機(jī)動(dòng)。
分析：戰(zhàn)略變化的不同水平
變革因素與原則
變革因素分析
力量（Forces）。變革的動(dòng)力和阻力。
影響（Inflences）。
利益（Intrests。
時(shí)間（Time）。
這往往與企業(yè)的年度計(jì)劃和滾動(dòng)計(jì)劃相結(jié)合，在其中加入戰(zhàn)略實(shí)施任務(wù)。
滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃。不能等同于戰(zhàn)略實(shí)施。
速度（Speed）。
焦點(diǎn)（Focus。
設(shè)定變革原則。
變革方式分析
D. 布羅德溫等人提出的五種方式（按照下級參與的程度）：
命令方式；
組織變革方式；
協(xié)作方式；
文化方式；
增長方式。
戰(zhàn)略實(shí)施的五階段 （Samuel C. Serto & Peter Paul）
分析戰(zhàn)略變化
分析組織結(jié)構(gòu)，分析組織文化
選擇實(shí)施途徑
實(shí)施與評價(jià)戰(zhàn)略。

實(shí)施循環(huán)的階段主題
適用于各層次、各階段。
各階段主題：
1）爭取主動(dòng)。
沿著戰(zhàn)略方向，先求主動(dòng)，而后求勝。尋求主動(dòng)的機(jī)動(dòng)性。
以勝益強(qiáng)。
主動(dòng)性的循環(huán)。
2）造勢：再造有形和無形兩種力量和兩種能量（資源與能力） ，兩種力量和能量的整合。造內(nèi)勢、造外勢；內(nèi)勢、外勢的整合；在動(dòng)態(tài)過程中造勢。
3）任勢：運(yùn)用所造之勢，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
集中原則：資源與能力的內(nèi)容、數(shù)量、使用方式和使用時(shí)間等的集中。
4）連勢：形成主動(dòng)性和致勝條件的循環(huán)，競爭優(yōu)勢不斷得到強(qiáng)化的循環(huán)。
戰(zhàn)略績效考核—— BSC（Balanced Score Card）
戰(zhàn)略績效考核的目標(biāo)：
應(yīng)當(dāng)服務(wù)于企業(yè)建立適應(yīng)未來的能力；
應(yīng)當(dāng)認(rèn)定是否有效地生成并實(shí)施了戰(zhàn)略；
應(yīng)當(dāng)是可測量和可管理的；
戰(zhàn)略績效考核的內(nèi)容：
BSC把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為以下四個(gè)方面的目標(biāo)和考核：
財(cái)務(wù)；
顧客；
運(yùn)營（內(nèi)部經(jīng)營過程）；
學(xué)習(xí)與成長。
該經(jīng)營者在本期所承擔(dān)的戰(zhàn)略任務(wù)。
BSC適用：對競爭戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略）的績效考核
財(cái)務(wù)方面
財(cái)務(wù)考核內(nèi)容應(yīng)當(dāng)符合產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境以及企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。
顧客方面
五項(xiàng)核心評價(jià)：
顧客滿意；
顧客保持；
獲得新顧客；
顧客獲利性；
市場分額。
上述五個(gè)方面仍然是對過去的衡量。為彌補(bǔ)這一不足，識別顧客價(jià)值主張。
價(jià)值 = 產(chǎn)品 / 服務(wù)屬性 + 形象 + 關(guān)系。其中：
產(chǎn)品 / 服務(wù)屬性：性能、質(zhì)量和價(jià)格；
顧客關(guān)系：購買質(zhì)量、經(jīng)驗(yàn)與個(gè)人關(guān)系。
運(yùn)營：內(nèi)部經(jīng)營過程——價(jià)值鏈
著重識別所需的新的過程，進(jìn)行創(chuàng)新，從而既反映短期目標(biāo)，也反映長期目標(biāo)。
內(nèi)部經(jīng)營的價(jià)值鏈：
識別顧客需要
創(chuàng)新設(shè)計(jì)創(chuàng)新開發(fā)
制造營銷
服務(wù)
顧客滿意。
其中：
創(chuàng)新設(shè)計(jì)和創(chuàng)新開發(fā)是創(chuàng)新過程，是緊跟市場；
制造、營銷和售后服務(wù)是供應(yīng)鏈的運(yùn)營過程。
組織的內(nèi)在結(jié)構(gòu)：學(xué)習(xí)與成長過程
上述其他三項(xiàng)目標(biāo)說明企業(yè)的現(xiàn)狀以及為了未來應(yīng)該怎樣的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)存在的資源空帶（Resource Gap）。
學(xué)習(xí)與成長過程說明企業(yè)如何達(dá)到這些目標(biāo)，識別組織的內(nèi)在結(jié)構(gòu)以最好地適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)。
學(xué)習(xí)與成長的三個(gè)方面：
人；
系統(tǒng)；
組織。
控制
所有控制的構(gòu)成：
標(biāo)準(zhǔn)信息偏差糾偏（行為；標(biāo)準(zhǔn)）
信息系統(tǒng)的構(gòu)成與過程：
導(dǎo)向收集傳遞使用反饋與調(diào)整導(dǎo)向。
有效控制的基本特征
整合性、客觀性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、靈活性。
控制/戰(zhàn)略控制系統(tǒng)：不是單一機(jī)構(gòu)的職責(zé)，而是若干機(jī)構(gòu)的一組職責(zé)。
常見的控制目標(biāo)
戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制：對戰(zhàn)略的控制
戰(zhàn)略控制的范圍。
戰(zhàn)略控制存在于戰(zhàn)略管理的各個(gè)過程。
戰(zhàn)略控制的控制對象主要是組織內(nèi)的職能部門和下屬單位及其戰(zhàn)略性工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。
不同的經(jīng)營結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略控制。
戰(zhàn)略信息系統(tǒng)：為戰(zhàn)略管理服務(wù)的信息系統(tǒng)。
戰(zhàn)略控制過程
明確“關(guān)鍵績效區(qū)”，確定戰(zhàn)略控制點(diǎn)。戰(zhàn)略控制點(diǎn)的來源：
業(yè)務(wù)活動(dòng)中意義最為重大的因素。
工作進(jìn)程中經(jīng)常發(fā)生變化的環(huán)節(jié)。
建立信息采集渠道：通過戰(zhàn)略控制點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)測和信息收集。
增強(qiáng)信息的分析、積累、和反饋功能。
降低控制系統(tǒng)的成本。
為了獲取信息和分析信息所花費(fèi)的成本；
糾正偏差所花費(fèi)的成本。
戰(zhàn)略管理中常用的控制工具
財(cái)務(wù)控制
組織控制
規(guī)范控制
溝通控制
文化控制

戰(zhàn)略管理總攬(ppt)