產(chǎn)品與服務之策略性產(chǎn)能規(guī)劃(ppt)
第五章
產(chǎn)品與服務之策略性產(chǎn)能規(guī)劃
學習目標
解釋產(chǎn)能規(guī)劃重要性。
討論定義與衡量產(chǎn)能方法。
描述有效產(chǎn)能之決定性因素。
討論建立產(chǎn)能替代性的主要考量。
簡單描述有效評估產(chǎn)能替代性方法。
導論
產(chǎn)能
作業(yè)單位所能掌控之最高負荷量(Loading)。
負荷量可以指實體產(chǎn)出數(shù)量或是服務表現(xiàn)；作業(yè)單位可能為工廠、部門、機器、商店或是工人。
產(chǎn)能規(guī)劃中的基本問題：
需要何種產(chǎn)能？ (人工小時/機器小時)
需要多少？
何時需要？

產(chǎn)能決策的策略重要性
產(chǎn)能決策會對組織滿足未來產(chǎn)品或服務需求產(chǎn)生實際的影響；產(chǎn)能實質(zhì)上限制住可能產(chǎn)出率。
產(chǎn)能決策會影響作業(yè)成本。
產(chǎn)能通常能決定初始成本。
產(chǎn)能決策通常意味著長期資源承諾。
產(chǎn)能決策會影響競爭力。 (提高交貨能力)
產(chǎn)能會影響決策難易度。 (彈性生產(chǎn))
全球化使得產(chǎn)能決策變得更重要且更復雜。 (不確定性存在)
因為產(chǎn)能決策通常涉及財務真實內(nèi)容與其他資源，所以在計畫時必須先行規(guī)劃。
產(chǎn)能定義
產(chǎn)能通常指生產(chǎn)率上限，通常已投入資源為產(chǎn)能衡量標準，例如機器工時、人力工時。
設計產(chǎn)能：在理想狀態(tài)下，一個工廠或特定生產(chǎn)設備所能達到的極限產(chǎn)出率。或設計的作業(yè)、制程或設備所能最大產(chǎn)出或服務最大產(chǎn)能。
有效產(chǎn)能：在考慮生產(chǎn)設備、產(chǎn)品組合、個人休息時間、品質(zhì)因素等條件下，工廠或某特定生產(chǎn)設備所能達到的產(chǎn)出率。即設計產(chǎn)能減去寬放，如個人時間、保養(yǎng)和報廢。
實際產(chǎn)出：在實際生產(chǎn)情況下，可能因設備故障、停工待料、物料短缺或不良品等因素，實際獲得產(chǎn)出率—通常小于有效產(chǎn)能，原因包括機器故障、員工缺席、原料短缺、品質(zhì)問題等。
See Table. 5.1 next slide

產(chǎn)能衡量
系統(tǒng)測量
不同產(chǎn)能測量有助于定義二種有效的系統(tǒng)測量：效率與利用率。
效率(efficiency)：實際產(chǎn)出與有效產(chǎn)能之比例。



產(chǎn)能利用率(utilization)：實際產(chǎn)出與設計產(chǎn)能之比例。

例題 1
根據(jù)下列資訊，計算汽車維修部門的效率與產(chǎn)能利用率：

設計產(chǎn)能 ＝ 每天 50 輛卡車
有效產(chǎn)能 ＝ 每天 40 輛卡車
實際產(chǎn)出 ＝ 每天 36 輛卡車

解答
效率(efficiency) ＝ 實際產(chǎn)出/ 有效產(chǎn)能＝ 每天36 輛卡車/ 每天40 輛卡車＝ 90 %

產(chǎn)能利用率(Utilization) ＝ 實際產(chǎn)出/ 設計產(chǎn)能＝ 每天36 輛卡車/ 每天50 輛卡車＝ 72 %
有效產(chǎn)能的決定性因素
5.5 策略規(guī)劃
組織通常會基于對長期需求型態(tài)、技術變化與競爭者的行為的假設或預測來發(fā)展產(chǎn)能策略。
典型的因素包括：
需求的成長率與變化性。
建立與運作不同規(guī)模大小的設備之成本。
技術創(chuàng)新的方向與速率。
競爭者可能的行動。
資本與其他投入要素的可獲得性。
策略規(guī)劃的關鍵決策
需要產(chǎn)能的多寡。
改變的時機。
需要保持系統(tǒng)產(chǎn)出的平衡。
設備的彈性跟工作力。
資本與其他投入的可用性(additional)

產(chǎn)能緩沖
產(chǎn)能總量(amount of capacity)之決定須考量需求預測與產(chǎn)能成本，在某些情況下，可利用緩沖產(chǎn)能(capacity cushion)避免不確定需求之沖擊。
產(chǎn)能緩沖：因需求不確定性而衍生之額外產(chǎn)能。
產(chǎn)能緩沖 ＝ 100％ － 使用率。
一般而言，不確定性愈高時，產(chǎn)能緩沖就愈大；而提供標準化產(chǎn)品與服務的組織產(chǎn)能緩沖通常較小。
產(chǎn)能規(guī)劃步驟
估計未來產(chǎn)能需求。
計算現(xiàn)有的產(chǎn)能及設備并確認缺口。
確認替代方案以符合需求。
對每個不同的替代方案進行財務分析。
對每個不同的替代方案評估主要特性。
選擇一個替代方案。
執(zhí)行所選擇的替代方案。
追蹤結(jié)果。
預測產(chǎn)能需求
產(chǎn)能規(guī)劃決策包含長期與短期考量。
長期考量與產(chǎn)能整體水準(level)有關，例如設施大小。短期則因需求之季節(jié)性、隨機性及不規(guī)則波動而造成產(chǎn)能需求可能變動。
短期決策考慮的是在產(chǎn)能需求中的可能變數(shù)，例如季節(jié)性的、隨機的及需求的不規(guī)則變動。
不同的產(chǎn)業(yè)中，時間所涵蓋的范圍對劃分期間的差別很大。
藉由預測未來需求可轉(zhuǎn)換成產(chǎn)能需求。了解需求預測型態(tài)有助于提升產(chǎn)能預測準確度。
See page. 5-11.
需求預測
當確認需求的確具有趨勢性時，主要的議題包括：
趨勢將會持續(xù)多久？因為很少有會一直存在的趨勢。
趨勢的斜率為何？
當確認需求的確具有周期性時，主要的議題包括：
周期的長度為何？
周期的振幅為何？
短期產(chǎn)能需求比較不需考慮循環(huán)性或趨勢的變動，而需考慮季節(jié)性變動或是其他變動。
組織可以藉由標準預測技術來觀察季節(jié)性變動。
若時間間隔不足以反應出需求的季節(jié)性變動，則可用適當?shù)姆峙鋪矸治?，例如常態(tài)分配、卜瓦松分配等。
季節(jié)性需求型態(tài)
計算制程需求
計算制程需求：例題 2
某部門一天工作八小時，一年工作250 天，并已知以下資訊：

一年工作250 天，一天8 小時，整年的產(chǎn)能為每年8 × 250 ＝ 2,000 小時。由此可以計算出所需的機器數(shù)量：

5,800 / 2,000 ＝2.9 （臺）
服務業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃的挑戰(zhàn)
有三個重要的影響因素，分別為：
服務必須靠近顧客。
服務是無法儲存的。
服務需求是反覆無常的。
在一些情況下，可使用需求管理策略來補償產(chǎn)能上限制。例如以訂價、行銷、折扣等來轉(zhuǎn)移尖峰需求時間，使組織能達到供需平衡。
自制或外購？
一旦產(chǎn)能需求決定了之后，組織必須決定要自行生產(chǎn)產(chǎn)品或服務，或是外包給其他組織。
許多組織會因為不同的理由向外購買部分零件或外包服務。
考量因素：
可使用產(chǎn)能：組織具有設備、技能、時間(OEM, ODM, EMS)
專門技術：本身公司缺乏技能，則考慮外包
品質(zhì)考慮：須嚴密品質(zhì)監(jiān)控，則自行制之
需求的特性：多樣、大量穩(wěn)定、需求變動大
成本：自制或外購能否節(jié)省成本。
風險：外購具有一訂風險，例如無法進行作業(yè)控制、或機密外露等。
5.9 發(fā)展產(chǎn)能方案
在發(fā)展方案時，除了一般因素的考量，還應考慮其他因素，以提高產(chǎn)能管理效能：
將彈性設計在系統(tǒng)之中：包括設備布置、機器設施選擇、產(chǎn)品規(guī)劃、排程等。
考慮產(chǎn)品生命周期：產(chǎn)品導入期很難預估市場大小與市占率，故組織需要考量大額或缺乏彈性之產(chǎn)能投資。 See page. 5-17 for others
以“宏觀”整體觀點來看產(chǎn)能變動：考慮系統(tǒng)各部份如何關聯(lián)運作，例如增加客房數(shù)須考量停車位、休閑空間、、、
瓶頸作業(yè)
5.9 發(fā)展產(chǎn)能方案
規(guī)模經(jīng)濟
規(guī)模經(jīng)濟：若產(chǎn)出率低于最佳營運水準，增加產(chǎn)出率可降低平均單位成本。
非規(guī)模經(jīng)濟：若產(chǎn)出率超過最佳營運水準，平均單位成本將會愈來愈高。
規(guī)模經(jīng)濟
規(guī)模不經(jīng)濟
最低成本與最佳產(chǎn)出率
5.10 評估方案
成本－數(shù)量分析。
損益平衡點：總成本與總收入相等的產(chǎn)量水準。
財務分析。
現(xiàn)金流量是指現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出之間的差異。
現(xiàn)值是指投資方案所有未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)后加總的現(xiàn)金總值。
決策理論。
等候線分析。
模擬。
成本－數(shù)量關系
例題 3
Old-Fashioned Berry Pies 的老板西蒙，正考慮要增加一條新的餡餅生產(chǎn)線，而新的生產(chǎn)線需要租借每個月6,000美元租金的新設備；變動成本為每個餡餅2.00美元，售價為每個7.00元。

若要達到損益平衡，需要賣出幾個餡餅？
如果某個月生產(chǎn)并賣出1,000個餡餅，則損益為何？
若要達到4,000美元的獲利，需要賣出幾個餡餅？
假使可以售出2,000個餡餅，并且目標獲利為5,000 美元，則餡餅的售價應改為多少？

階梯式固定成本的損益平衡問題
成本－數(shù)量分析
在滿足特定的假設下，成本－數(shù)量分析是個非常具有價值的分析工具。假設如下：
涉及一種產(chǎn)品。
所生產(chǎn)的產(chǎn)品皆能被售出。
不論產(chǎn)量為何，單位變動成本皆維持不變。
固定成本不會隨著產(chǎn)量變動而改變，或呈階梯式變化。
單位收入皆維持相同，不隨產(chǎn)量變動而改變。
單位收入必須大于單位變動成本。
財務分析方法
回收年限法：著重于回收投資的初始成本所需的時間長短。
現(xiàn)值法：考慮貨幣的時間價值。
內(nèi)部報酬率：以等值利率簡化投資的初始成本、預估的年現(xiàn)金流量與未來殘值等。
評估方案
決策理論：在風險與不確定的情境下，進行各方案財務比較的有效工具。
等候線分析
應用在服務系統(tǒng)上，例如機場柜臺、銀行等。
等候線是瓶頸作業(yè)的表征。
透過分析來平衡顧客等候的成本與增加額外產(chǎn)能的成本，可以幫助管理者決定最具成本效益的產(chǎn)能水準，亦可以計算出各種服務產(chǎn)能水準下的預期成本。
模擬：在分析「若……，會如何？」的情境上是一個實用的工具。
作業(yè)策略
彈性
在產(chǎn)能決策中，彈性是個重要的議題。
彈性可以使組織在面對市場的改變時變得更加靈敏，也減低了依賴長期預測來估計需求的程度。
提早擴充策略。
觀望策略。

產(chǎn)品與服務之策略性產(chǎn)能規(guī)劃(ppt)