策略管理(ppt)
課 程 內 容
第一部分 緒論——戰(zhàn)略管理的投入
第一講 有關戰(zhàn)略的概念
第二講外部分析：確認產(chǎn)業(yè)的機會和威脅
第三講內部分析：分析其資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢
第二部分 戰(zhàn)略形成
第四講 公司戰(zhàn)略
第五講 企業(yè)競爭原動力
第六講 購并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略
第七講 國際化戰(zhàn)略
第三部分 戰(zhàn)略實施
第八講 公司治理
第九講 組織結構與控制
第十講 戰(zhàn)略領導
第四部分 專題研討
第十一講 公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新能力

第一講 有關戰(zhàn)略的概念
本講學習目標：

描述21世紀的競爭環(huán)境，及全球化和技術進步對其造成的影響；
定義戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤；
探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對戰(zhàn)略管理的意義；
定義相關利益者及三大主要相關利益集團對組織的影響力；
解釋戰(zhàn)略管理過程。
1.2 戰(zhàn)略管理者面臨的挑戰(zhàn)
1.天花板愈來愈低
市場競爭激烈
產(chǎn)品價格逐年下降約5-10％
2.地板愈來愈高
物資、人力、原材料、工資營運成本逐年上漲約5-20％
3.生存空間愈來愈小
價格不易提高
成本不易降低
唯有努力，增加生產(chǎn)力及提升競爭求生存，如何做到？
1.3 21世紀競爭格局
1.3.1 全球經(jīng)濟
1.3.2 全球化進程
1.3.3 技術和技術進步

技術進步和擴散的加速
信息時代
知識密集度增加
1.4 獲取超額利潤
基于產(chǎn)業(yè)基礎觀點（Industry-Based View）

研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境
選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)
找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略
培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能
利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）
實施戰(zhàn)略
1.4 獲取超額利潤
1.5 企業(yè)超額利潤
基于資源基礎觀點（Resource-Based View）

找出公司資源，研究其相對于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢
研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對手
從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力
選擇有吸引力的行業(yè)
選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機會戰(zhàn)略

1.5 企業(yè)超額利潤
1.6 戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略意圖
（Strategic Intents）

戰(zhàn)略意圖是指充分挖掘企業(yè)的內部資源、能力和核心競爭力，以在競爭環(huán)境下達到企業(yè)目標。
1.7 戰(zhàn)略使命
戰(zhàn)略使命
（Mission）

戰(zhàn)略使命是一家企業(yè)對其生產(chǎn)產(chǎn)品和進入市場的目的和領域的描述。
1.7 戰(zhàn)略使命
1.8 利益相關者
1.9 組織戰(zhàn)略決策者
1.10 戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）
確定組織當前的宗旨、目標及戰(zhàn)略（Goals，Objective & Strategy）
分析環(huán)境（Environmental Analysis）
----宏觀環(huán)境分析
----產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
----競爭對手分析
----顧客分析
發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）與威脅（Threat）
分析組織的資源
----組織資產(chǎn)分析：人、財；物；無形資產(chǎn)
----價值鏈分析（Value Chain Analysis）

1.10 戰(zhàn)略管理過程
識別優(yōu)勢和劣勢（Strength & Weaknesses）
----獨特能力/核心競爭力（Distinctive /Core Competence）
----文化（強弱，內容）的影響等。
重新評價組織的宗旨與目標 SWOT分析
制定戰(zhàn)略
----公司層次，事業(yè)層次，職能層次
----獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去
實施戰(zhàn)略
----預算：組織結構，人力資源管理，領導等
評價與控制
----效果：調整，控制等


1.11 思考題
什么是戰(zhàn)略競爭力(Strategic Competitiveness)

競爭優(yōu)勢(competitive Advantage)和超額利潤(Above-Average Return)?

根據(jù)行業(yè)組織模型(The Industrial Organisation <I/O> Model)和資源基礎模型(The Resource-Based Model)公司怎樣才能獲得超額利潤？
第二講外部分析:確認產(chǎn)業(yè)的機會和威脅
本講學習目標：

認識到研究和理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性；
定義并表述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素；
研討外部環(huán)境分析過程中的四項活動；
鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們如何對企業(yè)的獲利能力起決定性作用；
說明企業(yè)應該了解其競爭對手有哪些情況，以及搜集競爭對手信息的不同種方法。

2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境
2.1.2 總體環(huán)境（The General Environment）
包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和企業(yè)的各種因素。

人口方面（Demographic）
法律政策（Political / Legal）
經(jīng)濟（Economic）
社會文化（Social / Cultural）
技術（Technological）
全球環(huán)境（Global）
2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境
2.1.3 行業(yè)環(huán)境（The Industry Environment）
包括:

新進入者的威脅（The Threats of New Entrants）
供應商
買方
替代品

它們直接影響到一個企業(yè)和其競爭行為。

2.2.1 外部分析的步驟

搜索（Scanning）
監(jiān)測（Monitoring）
預測（Forecasting）
評估（Assessing）


2.2.2 企業(yè)外部環(huán)境分析表
2.2 外部環(huán)境分析
機會（An Opportunity）

是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。
2.2 外部環(huán)境分析
威脅（A Threats）

是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。

2.2.3 企業(yè)外部環(huán)境的預測方法與技術

2.2.4 外部因素評價（EFE）矩陣
步驟:
列出在外部分析過程中確認的外部因素；
賦予每個因素以權重；
按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各關鍵因素的有效反應程度給個關鍵因素進行評分；
用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)；
將所有因素的甲醛分數(shù)相加，已得到企業(yè)的總加權分數(shù)。

2.3 行業(yè)環(huán)境分析（Industry Environment Analysis）
2.3.1 波特五種力量模型
（Porter's Forces Model of Competition）
2.3 行業(yè)環(huán)境分析
2.3.2 企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析
2.3 行業(yè)環(huán)境分析
2.3.3 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析
2.4 競爭對手分析
目的：了解對手發(fā)展方式與對競爭行動的可能反應
基本框架：長遠目標；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設能力
問題：
攻擊行動：對現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動；行動的實力和嚴重性；
防御能力；反應程度（軟弱或激烈）；報復效果。
若干誤解：
系統(tǒng)地分析競爭對手是不可能的；
我們對于自己的競爭對手是非常了解的，因為我們每天都在和他們競爭
實證結果：行動者（大?。⑿袆有再|（可見性與復雜性，如價格/非價格等）、受影響者的性質（能力，如規(guī)模等）影響反應方式、程度與速度。
第三講內部分析：分析資源、 潛能、能力與競爭優(yōu)勢
本講學習目標：

解釋企業(yè)研究的必要性，了解內部環(huán)境的需求；
解釋怎樣運用價值鏈來識別和評估資源和能力；
描述用于確定資源和能力是否是核心競爭力的標準；
討論防止核心競爭力轉化為核心僵化因素的重要性；
解釋戰(zhàn)略投入與戰(zhàn)略行動之間的關系。

3.1 內部分析的重要性
3.1.1 內部分析中能帶來競爭優(yōu)勢
和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分
3.1 內部分析的重要性
3.1.2 企業(yè)內部條件分析的步驟與方法
3.1 內部分析的重要性
3.2 資源，能力及核心競爭力
3.2.1 資源（Resources）
3.2.1.1 有形資源（Tangible Resources）

財物資源（Financial Resources）
組織資源（Organisational Resources）
實物資源（Physical Resources）
技術資源（Technological Resources）

3.2 資源，能力及核心競爭力
3.2.1 資源（Resources）
3.2.1.2 無形資源

人力資源（Human resources）
創(chuàng)新資源（Innovation Resources）
聲譽資源（Reputational Resources）

3.2 資源，能力及核心競爭力
3.2.2.1 能力（Capabilities）

有價值的能力
稀有的能力
難于模仿的能力
不可替代的能力

3.2.2.2 企業(yè)能力的例子
3.3 價值鏈分析（Value Chain Analysis）
3.3.1 波特 Value Chain Analysis圖
3.4 思考題
你如何理解企業(yè)能力（Capabilities）、企業(yè)的資源和能力是如何轉化為競爭優(yōu)勢的？
要使組織能對戰(zhàn)略的優(yōu)勢基礎起作用，這個企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

第四講 公司戰(zhàn)略
本講學習目標

定義戰(zhàn)略并解釋業(yè)務層戰(zhàn)略；
描述公司在應該分析哪些顧客、分析什么、怎么分析時應考慮的問題；
定義成本領先于差異化戰(zhàn)略的整合，并討論它在21世紀競爭中日益增強的重要性；
描述利用成本領先、差異化、集中成本領先、集中差異化以及成本領先與差異化整合等戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢時所必需的公司競爭力；
解釋與這五種業(yè)務層戰(zhàn)略相關聯(lián)的風險。

4.1 戰(zhàn)略層次
4.1 戰(zhàn)略層次
4.1.1 業(yè)務層戰(zhàn)略（Business-Level Strategy）
4.1.1.1 波特的一般戰(zhàn)略（Generic Strategy）

4.1.1.2 一般戰(zhàn)略的組合
4.2 成本領先戰(zhàn)略
4.2.1 實施條件

經(jīng)驗曲線（Experience Curve）
規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）
專業(yè)化（Specialization）

4.2.1.1 經(jīng)驗曲線
（Experience Curve ; or Learning Curve）
即從事某一項工作的經(jīng)驗累計可以降低所需投入的成本
4.2 成本領先戰(zhàn)略
4.2.2 經(jīng)驗效益
4.2.3 實施的益處與風險

4.3.1 實施條件
4.3.3 實施的益處與風險

4.4 集中一點戰(zhàn)略
4.5 選擇波特一般戰(zhàn)略原則
4.5.1 三種戰(zhàn)略擇一
4.5.2 從經(jīng)營情況選擇
4.5.3 中庸戰(zhàn)略不可取(Stuck in the Middle)

4.5 選擇波特一般戰(zhàn)略原則
4.6 思考題

第五講 企業(yè)競爭原動力
本講學習目標

對采取競爭性行為必需的條件進行描述；　
識別并結識競爭性行為引起競爭對手做出反應的可能性的影響因素；
理解可能引起對手對競爭性行為采取反映的諸項因素；
理解競爭的原動力導致的結果，即三種基本的市場格局；
分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個階段最密切相關的集中競爭性行為形式。
5.1 競爭原動力
定義：
來自于在特定的行業(yè)中，由于企業(yè)相互之間一系列的競爭性行為以及所引發(fā)的競爭性反應。

Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.
5.1 競爭原動力
5.1.1（美）David Aaker(1989)：一項研究
Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91-106.
5.2 競爭的原動力和對抗
當兩個或兩個以上的公司為了獲得具
有優(yōu)勢的市場地位而相互對著干時，競
爭對抗就出現(xiàn)了。

Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.
5.2 競爭的原動力和對抗
5.2.1 企業(yè)之間競爭對抗模型(Model of Interfirm Rivalry)
5.3 競爭性行為
定義：
為公司為了贏得市場優(yōu)勢而采取的競爭性措施。
先行者措施：
第一個采取行動的企業(yè)。
跟進者：
對先行者做出競爭反映的企業(yè)，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影響。
后期行動者：
是先行者及跟進者采取行動后經(jīng)過相當長時間才回應的企業(yè)。
5.4 影響企業(yè)相互競爭因素
企業(yè)的相對規(guī)模（Relative Size of Firm）

實施競爭性行為及采取競爭性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）

創(chuàng)新能力（Innovation）

企業(yè)產(chǎn)品的質量（Quality）
5.4 影響企業(yè)相互競爭因素
5.4.1 競爭后果可持續(xù)性

5.5 公司間競爭結果
5.5.1 短期市場中競爭（Competing in Fast-Cycle Market）

5.5.2 競爭原動力及行業(yè)演變結果(Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes)
5.6 思考題
企業(yè)的競爭原動力來自何處？當一個公司發(fā)現(xiàn)它正面對著一個占據(jù)優(yōu)勢的競爭者時，應該考慮采取什么策略來加強本省的地位并于這個強勢競爭者抗衡？
請結合你本身的經(jīng)驗或實例說明你的觀點。
第六講 購并與重組戰(zhàn)略
本講學習目標

了解企業(yè)在全球經(jīng)濟中將購并作為競爭手段的普遍性；
探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因；
了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的過程中所面臨的七個主要問題；
了解和描述能夠提升企業(yè)競爭力的購并戰(zhàn)略所具有的性質；
了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果。

購并（Acquisition）
例：

兩大藥廠Smith Kline Beecham與Glaxo Walcome合并

2000年1月11日，AOL與Time Warner(1830億美元合并)
6.1 戰(zhàn)略架構圖
6.1 戰(zhàn)略架構圖
兼并
優(yōu)點：
通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個新的產(chǎn)品或市場領域；
企業(yè)在缺乏內部發(fā)展所需的技術或資源條件時，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實力；
在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會使企業(yè)獲益（例如將一家正在進行清算的企業(yè)買下來可能很合算）；
外部環(huán)境會導致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；
兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領先優(yōu)勢。
6.1 戰(zhàn)略架構圖
兼并
缺點：
高度承諾
收購債務負擔
綜合績效未能實現(xiàn)
潛在文化沖突
過多多元化
第七講 國際化戰(zhàn)略
本講學習目標：

解釋公司追求國際多元化的傳統(tǒng)和新興的原因；

定義三個企業(yè)國際化戰(zhàn)略——國際本土化、全球化和超越國際化；

探討影響國際戰(zhàn)略的環(huán)境變化趨勢；

解釋國際多元化對公司回報和創(chuàng)新的影響；

解釋為何國際擴張的積極效果是有限的。

7.1 企業(yè)追求國際化戰(zhàn)略的動力
擴大市場規(guī)模（Increased Market Size）

投資回報（Return on Investment）

規(guī)模效應和學習效應
（Economic of Scale and Learning）

位置優(yōu)勢（Location Advantages）


7.1.1 George Yip (1988)

7.2 國際化戰(zhàn)略
7.2.1 業(yè)務層國際化戰(zhàn)略
（International Business-level Strategy）
伯特的“鉆石”模型：
7.2 國際化戰(zhàn)略
7.2.2 國際化成本領先戰(zhàn)略
（International Cost Leadership Strategy）
7.2.3 國際化差異化戰(zhàn)略
（International Differentiation Strategy）
7.2.4 國際化集中一點戰(zhàn)略
（International Focus Strategy）
7.2.5 國際綜合成本領先/差異化戰(zhàn)略
（International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）
7.3 公司層國際化戰(zhàn)略

7.3.1 國際本土化戰(zhàn)略
（Multidomestic Strategy）

將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單元向本地市場提供本地化的產(chǎn)品。

7.3.2 全球化戰(zhàn)略
（Global Strategy）
在不同國家市場銷售
標準化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。

7.3.3 跨國戰(zhàn)略
（Transnational Strategy）

在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)域效益，轉移企業(yè)內的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?

7.4.1 企業(yè)國際化經(jīng)營環(huán)境的種類

東道國環(huán)境

母國對企業(yè)的政策標準

國際經(jīng)營環(huán)境

7.4.2 國際企業(yè)對環(huán)境風險的規(guī)避

國際企業(yè)規(guī)避政治風險

國際企業(yè)規(guī)避外匯風險

國際企業(yè)經(jīng)濟風險

國際企業(yè)法律風險
7.5 國際市場進入模式
7.6 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制
7.6.1 控制手段

所有權控制

人員控制

信息控制

財務控制與評價

7.6 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制
7.6.2 控制機制
數(shù)據(jù)資料控制
收集和提供國際經(jīng)營數(shù)據(jù)
管理人員控制
轉移子公司管理人員的愿望，利益權到國際經(jīng)營
的關心
解決爭議控制
解決各子公司交易時所引起的爭議
7.7 思考題
國際化競爭中，全球競爭戰(zhàn)略制定基本程序有哪些？其關鍵問題是什么？

第八講 戰(zhàn)略實施—公司治理
本講學習目標

定義什么是公司治理，并說明為什么它可以監(jiān)控公司經(jīng)理的戰(zhàn)略決策；
解釋四種內部公司治理機制——所有權集中、董事會、執(zhí)行官報酬、多部門結構是如何被用來監(jiān)控經(jīng)理決策的；
討論執(zhí)行官報酬的三種不同方式及其未來發(fā)展趨勢以及它們各自對公司戰(zhàn)略決策的影響；
描述外部公司治理機制——公司治理市場是如何制約企業(yè)高層經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的；
描述公司治理機制如何促進企業(yè)高層經(jīng)理的符合社會倫理要求的戰(zhàn)略決策及行為的形成和發(fā)展。

8.1 所有權和經(jīng)營權分離
8.1.1 代理關系（Agency Relationships）

8.1.2 代理問題 例——產(chǎn)品多元化
（Product Diversification as an Example of an Agency Problem）

8.1.3 代理成本和治理機制
（Agency Costs and Governance Mechanisms）
8.2 所有權集中
所有權集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。

8.2.1 機構投資者影響
（Influence of Institutional Owners）
8.2.2 股東行為
（Shareholder Activism）
8.3 董事會
8.3.1 增加董事會有效性
（Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）
8.4 執(zhí)行官報酬
是通過工資、獎金和長期激勵性報酬來將經(jīng)理人和所有者利益聯(lián)系起來的一種公司治理機制。

為一復雜治理機制
執(zhí)行官報酬有效性問題

8.5 治理機制和倫理行為
思考題：
當首席執(zhí)行官（CEO）要求企業(yè)提供“金色降落傘”（Golden Parachute）或“金色再見”（Golden Handshake）報酬時

他們將面臨哪些與倫理有關
的問題？
你如何設計公司治理機
制以避免產(chǎn)生管理機會
主義行為？


8.6 思考題
公司治理（Corporate Governance）是中國當前面臨的重要問題。什么是公司治理？一個企業(yè)的四種內部治理機制：
所有權集中（Ownership Concentration）
董事會（Boards of Directiors）
執(zhí)行官報酬（Executive Compensation）
多部門結構（Multidivisional 'M'-from Structure ）
是如何被用來是經(jīng)理人的利益與所有者
與所有的利益相一致的？
第九講 組織結構和控制
本講學習目標：

解釋戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；
描述從戰(zhàn)略到結構、再從結構到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；
討論適用于不同企業(yè)領域的組織結構；
辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結構；
描述用于實施合作式戰(zhàn)略的組織結構。

9.1 組織結構的基本類型
職能型結構
多分部結構
矩陣組織
網(wǎng)絡結構
有機的附加結構
--任務小組；委員會

9.2 組織結構設計與調整原則
9.2 組織結構設計與調整原則
9.2 組織結構設計與調整原則
9.3 思考題
第十講 戰(zhàn)略領導
本講學習目標

定義戰(zhàn)略領導和描述高級經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；
描述內部和外部的管理者人力資源市場及其對公司戰(zhàn)略之進行發(fā)展和實施的影響；
討論戰(zhàn)略領導在決定公司戰(zhàn)略方向中的價值；
定義組織文化并說明維持一個有效的文化所必須做的事；
描述戰(zhàn)略領導者在其公司內能做些什么以建立和強化道德準則；
討論組織控制的重要性和實用性。
10.1 戰(zhàn)略領導和戰(zhàn)略管理
10.2 作為組織資源的經(jīng)理人
10.2.1 企業(yè)家（Entrepreneur）與戰(zhàn)略領導的異同


10.3 實施有效戰(zhàn)略領導

10.3.1 CEO與高層管理團組成對戰(zhàn)略的影響

10.4 決定戰(zhàn)略方向
（Determining Strategic Direction）

10.5 開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies）

10.6 發(fā)展人力資本
（Developing Human Capital）
10.7 維持有效的組織文化
10.8 強化倫理原則
10.10 戰(zhàn)略實施模型選擇
10.11 思考題
進行戰(zhàn)略評估時，如何有效組合評估工具，以最大限度的發(fā)揮動力？

第十一講 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力
本講學習目標

定義和描述創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)新過程；
討論管理跨職能團隊的能力如何促進企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)活動的實施；
解釋如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來進行創(chuàng)新；
討論公司如何通過收購另一個公司以獲取其創(chuàng)新或創(chuàng)新能力的方式來創(chuàng)造價值；
描述小公司與大公司在產(chǎn)生和管理創(chuàng)新方面的資源、能力和核心競爭力。
11.1 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、 企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者
11.1.1 創(chuàng)新（Innovation）
是使發(fā)明成為商業(yè)化產(chǎn)品的流程。
（Innovation is the process of creating a commercial product from an invention）

模仿（Imitation）
是同類公司接受創(chuàng)新的行為。

11.1.2 創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurship）
Joseph Schumpeter:

“創(chuàng)造性的破壞”
（Creative Destruction）

11.1.4 企業(yè)創(chuàng)業(yè)
（Corporate Entrepreneurship ）
是現(xiàn)存組織中的個人或團體產(chǎn)生一個新
的企業(yè)或發(fā)展一個創(chuàng)新的流程。

It's a Process where by an individual or group in an
existing organisation creates a new venture or develops
an innovation

11.1.5 創(chuàng)業(yè)者
（Entrepreneurs ）

是獨立行動的或作為組織一部
分的個人。他們產(chǎn)生一個新的
失業(yè)或開發(fā)一項創(chuàng)新成果，并
承擔著風險，使其進入市場。

11.2 國際創(chuàng)業(yè)
11.3 企業(yè)內部風險活動

11.3.1 自發(fā)戰(zhàn)略行為
（Autonomous Strategic Behaviour）
由下而上的過程

11.3.2 引導性戰(zhàn)略行為
（Induces Strategic Behaviour）
由上而下的過程

11.4 實施企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)活動
11.4.1 運用產(chǎn)品發(fā)展團隊實現(xiàn)跨職能整合
（Using Product Development Teams to Achieve Cross-Functional Integration）

11.4.2 由創(chuàng)新獲取價值
（Appropriating/Gaining
Value from Innovation）

11.5 戰(zhàn)略聯(lián)盟
11.7 思考題

在探索中國本土化企業(yè)管理模式中，企業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)創(chuàng)新將處于何種地位？如何發(fā)揮他們的作用?
在企業(yè)家向企業(yè)戰(zhàn)略家轉變的過程中還存在哪些問題？
試一一列出。
策略管理(ppt)