財務(wù)戰(zhàn)略案例研究(ppt)
財務(wù)戰(zhàn)略案例研究
案例深科新出售深佳和
要求：
(一)重點掌握：
l．對公司背景的了解；
2．出售深佳和時面臨的境況；
3．對該案例的關(guān)注點(出售利弊權(quán)衡、出售時機的選擇是否恰當(dāng)、出售價格是否合適)。
(二)—般掌握：
《公司法》(1999年)關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。
一、對公司背景的了解
從多元化到一元化的調(diào)整；
主營業(yè)務(wù)情況；
財務(wù)結(jié)構(gòu)情況；
公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤的結(jié)構(gòu)）；
配股資金使用；
二、出售深佳和時面臨的境況
面臨強大的競爭對手；
產(chǎn)業(yè)集中度不夠；
權(quán)益資本融資受限；
經(jīng)營風(fēng)險不確定導(dǎo)致對財務(wù)杠桿利用的謹(jǐn)慎；
零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴張狀況、未來發(fā)展）；

三、對該案例的關(guān)注點
出售的利弊權(quán)衡；
出售時機的選擇是否恰當(dāng)？
出售價格是否合適？
1）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按18倍市盈率計算。
2）考慮佳和的成長性，自由現(xiàn)金流量估值。

自由現(xiàn)金流量的含義：
指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營業(yè)現(xiàn)金流量
即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足后的“剩余”現(xiàn)金流量。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。
該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實力，常用于評估企業(yè)價值。

自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)）
TV＝∑FCF／（1+WACC）＋V／（1+WACC）
TV—公司內(nèi)含價值
WACC—加權(quán)資本成本率
V—t時刻企業(yè)的終值
FCF—自由現(xiàn)金流量

企業(yè)的價值TV依賴于：
未來長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏；
收益持續(xù)的時間長短
未來投資的市場必要收益率
公司現(xiàn)在和未來的投資風(fēng)險

對非關(guān)聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的關(guān)聯(lián)方交易。
對華潤和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是10倍）
四、案例的啟示和思考
對一元化和多元化選擇時機的把握；
對收縮戰(zhàn)略方式的選擇；
財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)；
該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問題；
經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的權(quán)衡。
出售的定價如果采取市場競標(biāo)結(jié)果會怎樣?

你是否同意出售所得高于持有所得？
從財務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。
盈利管理與分配
案例九
凌波石化目標(biāo)利潤管理
要求：
結(jié)合案例重點掌握
1．目標(biāo)利潤管理的主要內(nèi)容；
2．目標(biāo)利潤管理的核心；
3．具有特色的凌波石化財務(wù)管理體系。
一、目標(biāo)利潤規(guī)劃
1．影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素
2．目標(biāo)利潤的確定。銷售利潤率、資本報酬率、資產(chǎn)收益率的選擇。
3．目標(biāo)利潤的測算
（1）順序遞延法：以市場價格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性；
（2）兩點控制法：以目標(biāo)利潤推算保本點和保利點；
（3）滾動遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ)，對全年利潤滾動測算。
4．目標(biāo)利潤的分解
二、過程控制
1．市場營銷（擴大銷售）
2．財務(wù)控制
目標(biāo)成本控制與分解：變動成本、固定成本控制
3．信息反饋
三．結(jié)果考評
目標(biāo)利潤管理通過利潤指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標(biāo)；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性?？梢姡繕?biāo)利潤管理對財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大意義。

綜合案例題1： 大力推進(jìn)預(yù)算管理　細(xì)化財務(wù)控制
(一)基本案情：濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。

亞星集團全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學(xué)地計劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行編制。具體明確6個要點：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團年度預(yù)測目標(biāo)。（4）預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤。（6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。

全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支項目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。

年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程中要做到：
①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4－5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準(zhǔn)機構(gòu)審議通過后實施。
②信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，則停止開票，避免壞賬。同時，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

在物資采購環(huán)節(jié)，財務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單”、有無財務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財務(wù)部門對每個供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、成本核算員或預(yù)算計劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費用的開支。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日報，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。

全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財務(wù)部門依據(jù)某個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎懲兌現(xiàn)。

全面預(yù)算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場，以市場為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。
(二)根據(jù)案例回答下列問題：
1、如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵？
2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略？
3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施？
4、推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？
1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。
亞星集團把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；②財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準(zhǔn)；④利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；⑤利于集團總體目標(biāo)的實現(xiàn)。”

看到這些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。
2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。
亞星集團在編制預(yù)算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務(wù)理念下，可能重點應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。

另外，按《公司法》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織成本。

預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達(dá)到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。
3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施
全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4％－5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實施。財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

預(yù)算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。②預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。③在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。
4、推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握
從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應(yīng)從以下幾個方面把握：①完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。②規(guī)范、嚴(yán)密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。③企業(yè)高層對推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。④堅持綜合考評和動態(tài)考評。
案例二：巨人集團的興衰史 
(一)基本案情
1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計算機世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。  
1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。 

1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。

由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。

對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。  

1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，債臺高筑。

至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 


按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索。巨人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。 
(二)根據(jù)案例回答下列問題：
根據(jù)上述案情分析，從巨人集團在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗與教訓(xùn)？
分析要點：
1、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。  
2、確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。  
3、公司集團化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團。而財務(wù)控制制度建設(shè)是集團公司整合的重要而關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。

案例三：企業(yè)的利潤來自何方？――寶鋼增效的財務(wù)謀略
(一)基本案情：
寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過10年的生產(chǎn)發(fā)展，國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年，寶鋼銷售收入253.83億元，實現(xiàn)利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經(jīng)濟效益最佳企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國有企業(yè)500強中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營管理的同時，能夠?qū)彆r度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級差效益、速度效益和規(guī)模效益。
1、政策效益
寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機會，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟效益。例如，為提高企業(yè)成本補償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，1994年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估工作。評估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元，評估后增至549.5億元，增值250億元。而且，經(jīng)與財政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交19億元所得稅的前提下，評估當(dāng)年就多提折舊18億元。

同時，寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時用不上時，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項即還貸44億元，不僅減少了利息支付，也相應(yīng)交納能源、交通“兩金”。又如，1993年寶鋼預(yù)測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。

2、結(jié)構(gòu)效益
近幾年來，寶鋼先后投資10億元組建了31個公司和聯(lián)營廠，實行控股、派人經(jīng)營。其中，100%控股的全資公司4家，持股50％以上的控股公司13家，其余為持股50％以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營發(fā)展，形成集團經(jīng)濟的優(yōu)勢互補。例如，寶鋼集團向魯寶鋼管廠投資5200萬元，控股52％；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元，控股55％，并派管理人員和財務(wù)人員進(jìn)行管理。

這兩個廠與寶鋼140軋管機組的管理形成規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的需要。以前寶鋼的140軋管機組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。現(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不僅達(dá)到年產(chǎn)50萬噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)砹诵碌慕?jīng)濟效益。 
3、級差效益
在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤的強度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本3000萬元。又如，寶鋼煉鐵原來采用40％的巴西礦，運費很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運費卻低1－2美元。于是，寶鋼以17％的南非礦替代巴西礦，每年僅運費就可節(jié)約100－200萬美元。
4、速度效益
寶鋼在項目建設(shè)和日常經(jīng)營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達(dá)標(biāo)，兩年達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計；二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費用就可節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明顯。
5、規(guī)模效益
作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)?；?，扎實進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建成，年產(chǎn)鋼已超過800萬噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平均成本大大降低，經(jīng)濟效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時，將達(dá)到年產(chǎn)1100萬噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，其經(jīng)濟效益更為可觀。
(二)根據(jù)案例回答下列問題：
分析寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)驗給了我們那些有益的啟示？
分析要點：
1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水平 。
2、堅持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌 。
3、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強化企業(yè)集團建設(shè) 。
4、講求經(jīng)營速度，完善內(nèi)部激勵監(jiān)督機制 。
案例四：北鋼與長春燃?xì)夤煞莨镜?ldquo;債轉(zhuǎn)股”
基本案情：
A、北鋼與長春燃?xì)夤煞莨镜?ldquo;債轉(zhuǎn)股”
北臺鋼鐵(集團)有限責(zé)任公司(以下簡稱“北鋼”)，由一個僅有20萬噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵230萬噸、鋼坯200萬噸、鋼材90萬噸、球管 15萬噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額 65億元，年創(chuàng)利稅2．5億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團，成為國家520戶重點企業(yè)之一。

北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要得益于企業(yè)長期堅持的資本運作戰(zhàn)略，最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股”運作。
企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方面面，是一個綜合性的系統(tǒng)工程。下面以北鋼與長春燃?xì)夤煞莨鹃g的“債轉(zhuǎn)股”為例，闡述一下具體運作過程。
1．目標(biāo)確定
長春燃?xì)夤煞莨臼怯砷L春建設(shè)投資公司獨家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營煤氣、天燃?xì)狻⒔固亢兔航褂偷纳a(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補發(fā)展優(yōu)勢。
2．意向洽談
根據(jù)計劃安排，北鋼主動與長春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了多次會談，并正式提出了債務(wù)重組方案，即將長春燃?xì)夤煞莨镜?000萬元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個子公司的股權(quán)，由長春燃?xì)夤煞莨具x擇子公司作為轉(zhuǎn)股載體，北鋼當(dāng)時提出了幾個子公司備選。長春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對北鋼的建議非常重視，董事會對此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個方面考慮，“債轉(zhuǎn)股”都是一個很好的解決方案。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。
3．項目簡介
春燃?xì)夤煞莨径聲C合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺鑄管有限責(zé)任公司。
北臺鑄管公司于1994年10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn)6．8億元，廠區(qū)占地面積20公頃。產(chǎn)品為“T”型接口和“S”接口的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管，年生產(chǎn)能力15萬噸，是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品規(guī)格最全、最先進(jìn)的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管生產(chǎn)骨干企業(yè)。公司整套引進(jìn)美國和德國的先進(jìn)無芯變頻爐、離心機、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設(shè)備，工藝水平先進(jìn)，自動化程度高，屬國內(nèi)先進(jìn)水平。

目前，球墨鑄鐵管已成為國內(nèi)供水行業(yè)的首選材料。國際市場上，東南亞各國平均每年進(jìn)口15萬噸，中東各國平均每年需求40～50萬噸，非洲各國平均每年進(jìn)口20～30萬噸，美洲、歐洲等地區(qū)也有大量的市場需求。
長春燃?xì)夤煞莨径聲恢抡J(rèn)為：北臺鑄管有限責(zé)任公司主營業(yè)務(wù)集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場處于快速增長期，公司改制后將有良好的發(fā)展前景和穩(wěn)定的收益。長春燃?xì)夤煞莨緦⒍嗄晷纬傻膫鶛?quán)轉(zhuǎn)為在北臺鑄管有限責(zé)任公司的股權(quán)，利大于弊。
4．轉(zhuǎn)股方式
雙方達(dá)成初步意向之后，就如何操作進(jìn)行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺鑄管有限責(zé)任公司已經(jīng)按法定程序進(jìn)行了資產(chǎn)評估，經(jīng)國資局確認(rèn)，總資產(chǎn)6．8億元，凈資產(chǎn) 1．7億元，評估確認(rèn)結(jié)果仍在有效期之內(nèi)?？紤]到多方面的得失因素，北鋼與長春燃?xì)夤煞莨就獍船F(xiàn)值以等額債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，并按與其它股東同樣的折股比例折股，分別占新成立股份公司總股份的77．18％和 11．38％，其余由另外4家股東持有。長春燃?xì)夤煞莨景闯鲑Y比例派任董事，并享有法律規(guī)定的各項權(quán)利，承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)和風(fēng)險。
5．協(xié)議簽訂
雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補充協(xié)議和附件。2000年12月，北鋼與長春燃?xì)夤煞莨菊胶炗喠藗D(zhuǎn)股協(xié)議和其它文件
6．公司注冊和運營
2000年12月，以北鋼、長春燃?xì)夤煞莨镜?家發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的北臺鑄管股份有限公司獲得省政府批準(zhǔn)。公司首屆董事會共計9名董事，總經(jīng)理及其它副經(jīng)理的任命，以及所有生產(chǎn)、經(jīng)營等重大問題都經(jīng)過董事會研究議定。公司正式履行了所有法定的注冊登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運營至今。
B、綜合幾年的運營經(jīng)驗，北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個重點因素：
1．對象選擇
企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接?；诖耍变撝攸c選擇了大宗原料、燃料供應(yīng)商、規(guī)模較大的工程承包商或國內(nèi)外知名的貿(mào)易商等。這些企業(yè)都是與北鋼產(chǎn)供銷密切相關(guān)的合作伙伴。北鋼先后與中國第三冶金建設(shè)集團、交通部東北公司、長春燃?xì)夤煞莨?、中國五礦貿(mào)易、北京福埃沃發(fā)展公司、山西焦化集團公司、黑龍江鶴崗礦務(wù)局、黑龍江雙鴨山礦務(wù)局等原料供應(yīng)企業(yè)、產(chǎn)品出口企業(yè)進(jìn)行了債轉(zhuǎn)股的運作。
2．債權(quán)額度和負(fù)債時間的控制
為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制。一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時間較長的大戶。北鋼選擇了應(yīng)付款在300萬元以上、欠款時間超過2年的伙伴作為重點對象。
3．載體確定
定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的項目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標(biāo)。首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的項目或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介材料，其中主要包括項目的內(nèi)容、財務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場狀況及發(fā)展前景分析等。有意向的債權(quán)人可經(jīng)過初步洽商，參觀考察具體項目的進(jìn)展或子公司經(jīng)營現(xiàn)狀。最后，由雙方選定確認(rèn)債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。

幾年來，按此程序北鋼先后推出5家優(yōu)良企業(yè)或項目作為吸收債權(quán)人股東的轉(zhuǎn)股目標(biāo)。比如：北鋼球管項目，由于具有良好的產(chǎn)品出口概念和廣闊的發(fā)展前景，吸引了 5家國內(nèi)知名企業(yè)參與投資合作，其中2家以債轉(zhuǎn)股形式投入3500萬元。
4．轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件
對各種不同類型的企業(yè)，對應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實施。對于將來仍與北鋼保持業(yè)務(wù)聯(lián)系的債權(quán)人企業(yè)，轉(zhuǎn)股后給予業(yè)務(wù)上的優(yōu)先權(quán)。對轉(zhuǎn)股額較大且有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的債權(quán)人企業(yè)，可考慮給予確定的投資回報；在轉(zhuǎn)股若干年后，債轉(zhuǎn)股企業(yè)若轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，北鋼可以回購等等。
(二)根據(jù)案例回答下列問題：
1、 結(jié)合案例闡述企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”具體運作過程？
2、北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了那些因素？
分析要點：
1、企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”具體運作過程：（1）．目標(biāo)確定。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補發(fā)展優(yōu)勢。
（2）．意向洽談。根據(jù)計劃安排，北鋼主動與長春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了多次會談，并正式提出了債務(wù)重組方案。董事會對此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個方面考慮，“債轉(zhuǎn)股”都是一個很好的解決方案。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。

（3）．轉(zhuǎn)股方式。雙方達(dá)成初步意向之后，就如何操作進(jìn)行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺鑄管有限責(zé)任公司已經(jīng)按法定程序進(jìn)行了資產(chǎn)評估，經(jīng)國資局確認(rèn)。
（4）．協(xié)議簽訂。雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)協(xié)議以及各種補充協(xié)議和附件。
（5）．公司注冊和運營。發(fā)起人發(fā)起設(shè)立的公司獲得批準(zhǔn)。公司正式履行了所有法定的注冊登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運營。
2、北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個重點因素：
（1）．對象選擇。企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎(chǔ)上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務(wù)往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接。
（2）．債權(quán)額度和負(fù)債時間的控制。為了確保債務(wù)重組的有效性，并能促進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制。一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時間較長的大戶。

（3）．載體確定。定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應(yīng)的項目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標(biāo)。首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的項目或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介材料，其中主要包括項目的內(nèi)容、財務(wù)狀況、產(chǎn)品、市場狀況及發(fā)展前景分析等。有意向的債權(quán)人可經(jīng)過初步洽商，參觀考察具體項目的進(jìn)展或子公司經(jīng)營現(xiàn)狀。最后，由雙方選定確認(rèn)債轉(zhuǎn)股載體企業(yè)。
（4）．轉(zhuǎn)股優(yōu)惠條件。對各種不同類型的企業(yè)，對應(yīng)其額度不等的應(yīng)付款，提出不同的優(yōu)惠條件，并通過雙方議定后實施。

全部案例講解結(jié)束
謝謝！

財務(wù)戰(zhàn)略案例研究(ppt)