項目組織管理與項目經(jīng)理 (ppt)

理解組織
組織的概念
組織管理
組織過程
組織設(shè)計過程的結(jié)果
組織圖
職位說明書
組織手冊
組織統(tǒng)一的兩面
怎樣才算一個合理的組織？
目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一
有效的管理幅度和層次
責(zé)任和權(quán)利要對等
要合理分工和密切協(xié)作
集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合
紀(jì)律和秩序
團隊精神

影響管理幅度和層次的因素
工作能力
工作內(nèi)容和性質(zhì)
工作條件
工作環(huán)境
項目組織管理的特點


§3.1項目的全團隊及其管理
狹義的項目組織管理——項目團隊的組織與管理


廣義的項目組織管理——對由項目所涉及的各個相關(guān)利益主體所構(gòu)成的項目全團隊的組織與管理
項目主要的相關(guān)利益主體
項目的業(yè)主或項目發(fā)起人
項目的業(yè)主——項目的投資人和所有者，項目的最終決策者
項目發(fā)起人——項目的出資者，但有可能不是項目的最終所有者

項目的客戶或用戶——使用項目成果的個人或組織

項目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理整個項目

項目實施組織或項目團隊
項目實施組織——完成項目主要工作的企業(yè)或組織
項目團隊——具體從事項目全部或某項具體工作的組織或群體

項目的其他相關(guān)利益主體
項目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系
業(yè)主與實施組織或團隊之間的利益關(guān)系
業(yè)主與其他相關(guān)利益主體之間的關(guān)系
實施組織或團隊與其他相關(guān)利益主體的關(guān)系

結(jié)論：不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突
和目標(biāo)差異，可以通過采用合作伙伴式
管理（Partnering Management）和其他
方案予以解決。
§3.2 項目實施組織的環(huán)境與 項目團隊的組織
組織與組織形式
直線職能型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊
項目型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊
矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊
弱矩陣結(jié)構(gòu)
均衡矩陣結(jié)構(gòu)
強矩陣結(jié)構(gòu)
組合型組織結(jié)構(gòu)及其中的項目團隊
項目實施組織的結(jié)構(gòu)及其組織環(huán)境形式
直線職能型組織形式
項目型組織形式
矩陣型組織形式
弱矩陣
均衡矩陣
強矩陣
綜合型的組織形式








項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
項目經(jīng)理對項目全權(quán)負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理可以全身心地投入到項目中去，可以調(diào)用整個組織內(nèi)部或外部的資源
項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理是項目的真正領(lǐng)導(dǎo)人
項目從職能部門中分離出來，使得溝通途徑變得簡潔
項目的目標(biāo)是單一的，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個單一目標(biāo)，團隊精神得以充分發(fā)揮
權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，整個項目組織能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔庸芾淼囊鈭D作出更快的響應(yīng)
項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點
每個項目都有自己一套獨立的班子，這會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置
為保證在項目需要時能馬上得到所需的專業(yè)技術(shù)人員及設(shè)備等，項目經(jīng)理往往會將這些關(guān)鍵資源儲備起來。所以，具有關(guān)鍵技術(shù)的人員在項目還沒需要他們時就被聘來，而且聘用的時間比項目需要他們的時間更長
項目只承擔(dān)自己的工作，成員與項目之間及成員相互之間都有著很強的依賴關(guān)系，但項目成員與公司的其他部門之間卻有著較清楚的界限。這種界限不利于項目與外界的溝通，同時也容易引起一些不良的矛盾和競爭
對項目成員來說，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障


弱矩陣型組織

強矩陣型組織結(jié)構(gòu)
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點
項目是工作的焦點。有專門的人即項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個項目
可以臨時從職能部門抽調(diào)所需的人才，項目可以分享各個部門的技術(shù)人才儲備，減少人員冗余
對客戶要求的響應(yīng)、對公司組織內(nèi)部的要求的響應(yīng)都比較快捷
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點
權(quán)力均衡，由于沒有明確的負(fù)責(zé)者，項目的一些工作會受到影響
矩陣式組織違反命令單一性的原則，項目成員至少有兩個上司，即項日經(jīng)理和部門經(jīng)理。當(dāng)他們的命令有分歧時，會令人感到左右為難，無所適從
組合型組織結(jié)構(gòu)
組合型組織結(jié)構(gòu) 特點：是集成了直線職能型、矩陣型和項目 型組織的組織結(jié)構(gòu)； 具有直線職能部門； 具有為完成各類項目而設(shè)立的矩陣型 組織和項目型組織。
項目管理辦公室

職能型組織的優(yōu)點
在人員的使用上具有較大的靈活性
技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用
同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗，這可使項目獲得部門內(nèi)所有的知識和技術(shù)支持，對創(chuàng)造性地解決項目的技術(shù)問題非常有幫助
當(dāng)有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)
職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑

職能型組織的缺點
客戶不是活動和關(guān)心的焦點
職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的 ，而項目管理的成功，其采取的工作方式必須是面向問題的
沒有一個人承擔(dān)項目的全部責(zé)任
在項目和客戶之間存在著多個管理層次，會使對客戶要求的響應(yīng)變得遲緩和艱難
項目常常得不到很好的對待 ，項目中與職能部門利益直接有關(guān)的問題可能得到較好的處理，而那些超出其利益范圍的問題則很有可能遭到冷落
調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高
技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，但他們往往更注重本領(lǐng)域，而忽略了整個項目的目標(biāo)．并且跨部門之間的交流溝通也是比較困難的








選擇合適的項目組織形式
選擇合適的項目組織形式
§3.3 項目團隊及其建設(shè)與發(fā)展
項目團隊的定義與特性
項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展
團隊精神與團隊績效
影響團隊績效的主要因素





§3.4 項目經(jīng)理及其角色與要求
項目經(jīng)理的角色與職責(zé)
項目經(jīng)理的技能要求
項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
項目經(jīng)理的角色與職責(zé)
項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人！ 項目的領(lǐng)導(dǎo)人！
領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物 領(lǐng)導(dǎo)人 聯(lián)絡(luò)人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應(yīng)急人 資源分配者 談判人
領(lǐng)導(dǎo)（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個人具備的能力去指揮命令、影響和引導(dǎo)職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動過程
什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)力？
強制權(quán)（職位）
獎勵權(quán)（職位）
法定權(quán)（職位）
專長權(quán)（知識）
個人影響權(quán)（資歷，人品，感情）
項目經(jīng)理的角色與職責(zé)
根本職責(zé)——確保項目的全部工作在項目預(yù)算的范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)的完成，從而使項目業(yè)主/客戶能夠?qū)椖康慕Y(jié)果感到滿意。
項目經(jīng)理的主要角色和職責(zé)
項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人：通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動 使項目的目標(biāo)成功實現(xiàn)并使項目相關(guān)者都獲得滿意！
項目的計劃者和分析師
項目的組織者與合作者
項目的控制者和評價者
項目利益的協(xié)調(diào)人和促進者
項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所屬上級組織的責(zé)任
保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)
充分利用和保管上級分配給項目的資源
及時與上級就項目進展進行溝通

項目經(jīng)理的責(zé)任 對于所管項目的責(zé)任
明確項目目標(biāo)及約束
制定項目的各種活動計劃
確定適合于項目的組織機構(gòu)
招募項目組成員，建設(shè)項目團隊
獲取項目所需資源
領(lǐng)導(dǎo)項目團隊執(zhí)行項目計劃
跟蹤項目進展及時對項目進行控制
處理與項目相關(guān)者的各種關(guān)系
項目考評與項目報告

項目經(jīng)理的技能要求
概念性技能：
1）發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力
2）解決問題的能力（解決問題的針對性、正確性、完善性）
3）制定決策的能力（抉擇最佳行動方案）
4）靈活應(yīng)變的能力（對各種變更的快速反應(yīng)、用各種手段處理和適應(yīng)各種變更）

人際關(guān)系能力
1）溝通能力
2）激勵能力
3）人際交往能力
4）處理矛盾和沖突的能力（協(xié)商、調(diào)停、妥協(xié)、擱置、激化）
專業(yè)技能
項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣
積極創(chuàng)新的精神
實事求是的態(tài)度
任勞任怨和積極肯干的作風(fēng)
很強的自信心






項目經(jīng)理的條件
（1）具有進行計劃、指導(dǎo)、控制和評價項目實施各項活動的能力。
（2）具有組織和領(lǐng)導(dǎo)項目團隊的能力，并能協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的公司內(nèi)部各部門的工作。
（3）對項目實施過程中出現(xiàn)的問題能準(zhǔn)確的做出判斷，并能提出解決辦法。
（4） 對項目實施過程中潛在的問題能及時預(yù)測，并能提出預(yù)防措施。
（5） 善于信息交流和溝通，能處理好各種不同層次的人際關(guān)系。
（6）善于計劃和利用自己的時間，把時間集中于處理最重要和最關(guān)鍵的問題上。
（7）善于溝通與客戶的關(guān)系，并能處理和協(xié)調(diào)好與用戶、分包單位之間的問題。
（8）項目經(jīng)理應(yīng)熟悉項目管理業(yè)務(wù)，對與項目實施有關(guān)的任務(wù)有一定程度的了解，尤其是對項目實施各階段之間的銜接和聯(lián)系應(yīng)作到心中有數(shù)。
（9）對項目團隊中的每個崗位的職責(zé)和分工有充分的了解。
（10）一般應(yīng)有較深厚的項目管理工作的經(jīng)驗。
項目經(jīng)理的任務(wù)
（1）密切保持與用戶和本組織上層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系，及時溝通項目合同執(zhí)行中的重要信息。
（2）熟悉合同，了解本組織和用戶的意圖和情況，制定項目計劃和項目協(xié)調(diào)程序，確定項目實施的基本工作方法和程序，經(jīng)用戶和公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。
（3）代表開發(fā)商，參加與用戶的協(xié)調(diào)會議。
（4）根據(jù)項目任務(wù)范圍，確定項目實施組織，落實項目團隊的成員，評價項目團隊主要人員能否勝任項目工作。
（5）提出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS），并確定其編碼系統(tǒng)。
（6）組織項目內(nèi)部會議，制定項目的工作任務(wù)、范圍以及工程進度/費用控制計劃。
（7）協(xié)調(diào)項目實施過程中的工作關(guān)系，包括對外與用戶及其他協(xié)作單位之間的關(guān)系，對內(nèi)與各有關(guān)專業(yè)職能部、室的關(guān)系。
（8）委派專人負(fù)責(zé)文件管理，以保證項目函電、會議紀(jì)要、備忘錄、圖紙資料及時處理，并保證工程檔案的完整性。
（9）審核項目的質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃。
（10）審查項目的進度計劃、費用估算和預(yù)算。
項目經(jīng)理的任務(wù)
（11）從合同目標(biāo)的角度，審查設(shè)計方案。
（12）審查關(guān)鍵設(shè)備和特殊材料的采購活動。
（13）審查和分析項目進展報告，預(yù)測項目實施中可能出現(xiàn)的問題，并提出預(yù)防措施及解決辦法。重大問題應(yīng)及時向公司領(lǐng)導(dǎo)和管理部門報告。
（14）及時處理項目變更和用戶變更，同時協(xié)調(diào)可能涉及的每一個有關(guān)方面，必要時做出相應(yīng)的修改和安排。
（15）與項目質(zhì)量經(jīng)理共同監(jiān)督保證工程質(zhì)量，參加質(zhì)量問題的研究和處理。
（16）出現(xiàn)有違約事件時，及時參加談判和參與問題的處理。對于超出合同條款規(guī)定的問題的處理，都要經(jīng)過協(xié)商談判，并寫出會議紀(jì)要。
（17）組織編制項目驗收申請報告，向用戶提出驗收申請，協(xié)調(diào)用戶驗收，并取得用戶對項目驗收的正式文件。
（18）督促檢查項目資料的整理入庫工作。
（19）負(fù)責(zé)審查項目結(jié)算，處理與用戶及分包單位的遺留問題。
（20）組織項目的工作總結(jié)和回訪工作
例: AT&T公司的項目管理
背景：
1988年AT&T公司為了應(yīng)對電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個業(yè)務(wù)單元，主要是開拓程控交換市場。
當(dāng)時BCS意識到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場環(huán)境中，不再具有競爭力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營狀況，提高企業(yè)競爭力，BCS決定成為行業(yè)中項目管理的領(lǐng)先者。
已有的觀念
AT&T已經(jīng)使用了多年的項目管理方法
強調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過完成任務(wù)單中的活動來達到完成項目的目的
協(xié)調(diào)被看著是一種臨時性的工作
對良好的項目參與者獎勵是提升其在職能部門的位置，然后脫離項目

這種管理方式優(yōu)異嗎？（職能型結(jié)構(gòu)）
新的認(rèn)識
改變企業(yè)內(nèi)部項目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)
培養(yǎng)職業(yè)化的項目經(jīng)理隊伍
建立一整套的項目管理體系
提高項目經(jīng)理的項目管理能力
發(fā)展項目管理的職業(yè)化道路
樹立項目管理的職業(yè)榮譽感
改變傳統(tǒng)的挽救項目的英雄，鼓勵項目經(jīng)理一開始就勝任工作

BCS面臨的問題是如何安全的過度到這種純項目組織的轉(zhuǎn)變？
改革面臨的問題
項目經(jīng)理候選人的選拔
教育和培訓(xùn)
職業(yè)發(fā)展
組織重構(gòu)
方法的開發(fā)

解決辦法呢？
組織機構(gòu)
項目管理的職業(yè)道路
項目管理成員：接受6個月的項目管理崗位培訓(xùn)
成本/進度分析工程師：擔(dān)任6～18個月的項目經(jīng)理助理，直接向項目經(jīng)理匯報
現(xiàn)場經(jīng)理：做6-12個月的現(xiàn)場經(jīng)理,負(fù)責(zé)一個大型的現(xiàn)場，向大項目經(jīng)理匯報
小項目經(jīng)理：獨立負(fù)責(zé)一個100～300萬美金的項目
項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個300～2500萬美元的項目
大項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個長達多年的。2500萬元美金以上的項目
項目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)
人際領(lǐng)導(dǎo)技能
口頭及書面溝通能力
全局觀念
政治敏感性
樂觀精神
敢作敢為
不斷進取的精神
統(tǒng)籌規(guī)劃的能力
責(zé)任心和可靠性
目前的現(xiàn)狀
項目管理組織包括總部的行政管理人員及遍布在全球的項目經(jīng)理群組
負(fù)責(zé)著超過5億美元的項目
項目規(guī)模從100萬美元到上億美元不等
項目管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式
本章小結(jié)與學(xué)習(xí)要點
1.理解項目主要相關(guān)利益主體，并了解他們之間的關(guān)系
2.理解項目團隊及其特性，團隊精神的內(nèi)涵，影響團隊績效的主要因素
3.理解項目經(jīng)理的主要角色和職責(zé)
4.了解項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展的四階段、團隊精神與團隊績效的關(guān)系
5.了解項目經(jīng)理的技能要求和素質(zhì)要求
6.理解項目實施組織結(jié)構(gòu)與項目團隊組織環(huán)境的關(guān)系
7.了解各種項目實施組織結(jié)構(gòu)及其他們的特點和適用條件


項目組織管理與項目經(jīng)理 (ppt)